製藥產業的特性

製藥產業從過去大多仰賴化學合成的方式來研發新藥，如今藉著生物科技的 發展，使新藥的開發進入不同的層次，藥品因為是用於人身上，對維護人體健康 相當的嚴格，除新藥的開發過程有一定的嚴格要求外，新上市產品的製程控管，

更是巨細扉遣。在一般人的對普通產品品管的觀念，只要做點的品管控制即可，

如進料的品質檢驗、製程中的品質檢驗、最終成品的品質檢驗，如此就可確保產 品之品質。實際

有樣品的品質是合格

有被取樣到的產品證明品質是合格的，所以，確效之目的就是要確保每一個產品 的品質均是合格的。

愈先進的國家其醫療保健制度愈完全，因此，醫療保健的制度與政策對醫藥 品市場的發展與影響很大。如日 本 雖 然 是 全 球 第 二 大 藥 品 市 場，但 由 於 大 部 份 醫 藥 費 用 均 由 保 險 給 付，加

藥 品 市 場 在 2002 年 相 對 於 2001 年 成 長 了 8%，而 日 本 僅 只 成 長 了 1%。

3.受衛生主管機關嚴密監控

因涉及國民的生命健康問題，為了確保藥品的安全性、品質及防止濫用，從 藥品的開發、生產、銷售過程，各國的主管機關，均會透過各種不同的行政措施 來嚴密監控，如每一種藥品，若是由國外進口，則必須通過查驗登記的程序，向 衛生署藥政處申請輸入許可，每個藥品費時 18~24 個月，在取得「輸入許可證」

後，海關才能放行進口。而進口的藥商必須登記有合格的藥師，才可申請進口和 製造規範藥廠 – GMP 藥廠 (Good Manufacturing Practice)，且在正式生產一種產 品之前，均必須通過確效、試製和查驗登記的步驟，需歷經 18~24 個月，以取得

綜觀

的 近年來因受全球化的影響，各國政府在加入世界貿易組織(World Trading 各藥廠也紛紛的分析各地產能

表 3.1 外在環境因素對製藥產業之機會與威脅

behaviour „ 全球化 Globalisation

(M&A)

„ 關稅政策 Policy of Custom Duties 社會環境 „ 生活方式的改變 Changing lifestyle

„ 人口老化 Aging population

„ 疾病的典型改變 Changing disease

„ 衛生習慣的改變

Changing hygeine

„ 治療的偏好改變

pattern

„ 保健意識的覺醒 Health care &

Changing treatment preferences

awareness „ 人口的成長 Population

Growth 技術環境 „ 新的治療模式 New treatment modalities

„ 增加在 R&D 的投資 Increased investment in R&D

„ 更好的保健基礎建設 Better health infrastracture

Life cycle of products

„ 更有效的溝通系統 More efficient communication systems

„ 產品的生命週期 Life cycle of products

„ 保健產業的商業導向 Business orientation in health care Industries

„ 有限的明星產品

Limited blockbuster

„ 產品的生命週期

„ 創新和創造力 Innovation & creativity

products 生態環境 „ 疾病的出現 Emergence of new diseases

„ 工業污染 Industrialisation hazards

„ 氣候及衛生標準的改

變 Changing climate pattern & hygiene standards

資料來源：本研究 略，這些藥廠有 Glaxo 在 1996 年合併 Wellcome 成為 GlaxoWellcome；Sandoz 在 克波特之五力分析來看整個製藥產業,如圖 3.1

1996 合併 成為 Novatis；Zeneca 在 1999 Astra 成為 AstraZeneca；

GlaxoW ome 在 2000 年又合併了 SmithKlin Beecham 成為 GlaxoSmithKline；

Phizer 在 00 ambert；Pharmacia 在 2000 ； Jonson & Jonson 在 ALZA；這些合併不外乎是為了提升新藥的研發 能力、擴充產品的治療領域 OTC)市場的行銷與通路能力、增加市場佔

替代品: 醫藥品中的替代品大概可分成三類：相似藥品(follower drug)、俗 名藥 erics)，再進口藥品(re-imported pharmaceuticals)。雖然說專利權對藥品的 保護長達 22 年，但因類似藥品的開發速度愈來愈快，由圖 3.2 可以看出在 1965 年 上市的新藥 Inderal 獨占整個市場長達 13 年，一直到相似的藥品 Lopressor 於 1978 年上市後才改變 Inderal 獨占的情況，但在 年上市的新藥 Celebrexy，在短短

的三個月後，相似的藥 Vioxx 原

Ciga-Geigy 年合併

ellc

先獨占的該藥品市場開始面臨被瓜分的競爭威脅。另有些中小型的製藥廠專門注意 專利即將到期的藥品，準備專利一到期，馬上搶入被寡占的該藥品市場，這種因專 利到期而由非原開發廠所製造出來藥就是所謂的「俗名藥─Generic Drug」，俗名 藥在沒有專利權的限制下，又無需支付龐大研發經費，挾著極低的製造成本，以非

mported pharmaceuticals.

the most important

tech companies integrate forward. 消費者的力量:

‧

•

製藥產業的整合Consolidation of the industry.

•

在大部分的治療領域中, 有著 非常強烈的競爭.

Strong competition in

已消失.

herapeutic areas.

Increasing rivalry through formation of alliances.

進入障礙

‧

專利權的保護.

24

圖 3.2 相似產品的上市速 資料來源：[25]

圖

資料來源：[25]

度

創新藥品上市年度 相似藥品上市年度

獨占的時間(年)

俗名藥的市場佔有率

( 錠

)

3.3 俗名藥品之市場佔有率

3.5 生命週期

Demand

製藥產業的產業

Time Embryonic Growth Maturity Decline

•

Competition based on new product

•

Product innovations

•

Competition based on price

•

Process innovations

Source: Hungenberg, 2000, pp. 96-97.

Biotech

E-commerce and Internet

Telecommunications

Media and IT

給病人，也就是最終消費者的手上。至於成藥則會送到由合格藥師所經營得藥局，

責出貨給醫院和藥局，更會負責向醫院和藥局收取貨款，如此可減少各藥廠在

運作，其顧客訂單的滲透點(Order Penetration Point)，幾乎存在於非常末端的醫 處方藥，

師處方前。

(9) 顧客訂單的滲透點 (Order Penetration Point) 存在非常末端

當病人生病到醫院看醫生，醫生在幫病人診斷病情後，即會開處方給病 人，此時的訂單就如同是一張客製化的訂單(customized order)，當病人用這張 處方到藥局向藥師領藥時，此時的作業模式是訂單式生產或訂單式組裝(make

。

物料庫存。由圖 3.6 可瞭解整個製藥產業供應鏈的運 作，不易受顧客訂單的影響，即訂單的滲透點是在整個供應鏈非常末端的部 藥產業的供應鏈幾乎是以「推 – push」 的方式在運作。

(10)

開發藥商在受專利權的保護下，為確保在市場上的獨佔性，所以從主成 份的合成、半成品的製造，以至成品的包裝，都由集團所屬的各地工廠來生產，

常高，也因此在集團內要推行供應商管理庫存 (VMI) 的困難度比垂直整合度低的其他專業容易多了。

化 是屬於穩定成長，須有高度的專業物流，整

個供應鏈的運作是以市場的需求預測為主導，受最終顧客的訂單影響非常小。因 為製藥產業的供應鏈具有這些特性，因此製藥廠在設計全球供應鏈以提升競爭優 勢時，

輸

to order or assembly to order)

醫院為了有充足的藥品庫存，以供藥師依據醫師的處方來調劑給病人，醫 院必須依照預測的需求備好適當量的庫存，而物流業者為因應必須在 24 小時 至 48 小時內送貨到醫院的要求，也必須依照所有醫院的預估需求備有適當量 的庫存，以供醫院隨時的訂貨，而上游的藥廠為縮短供貨給專業物流的前置時 間，及避免因市場需求變動所造成的缺貨，藥廠也會根據預測的需求，來準備 適當量的成品庫存和原

分。換句話說，整個製

高度垂直整合所以易推行供應商管理庫存 (VMI) 原

因此垂直整合的程度非

綜觀上述，我們可以了解製藥產業的供應鏈具有下列的特色：產品高度標準

，新產品導入速度慢，市場的成長

應朝著效率化的供應鏈來設計，以獲得最有效率的生產方式，以最低的運 成本和快速且正確的資訊，來滿足消費者需求的最少安全庫存。

30

第四章 個案公司簡介 4.1 個案公司簡介

個案公司是全球首屈一指，以科學研發為基礎的製藥公司。公司把技術與資源 強而有力地結合在一起，以滿足世界各地人士的保健需求。因此，個案公司得以在 瞬息萬變的商業環境中，取得強勁的增長。個案公司的總部設於英國，同時在業界 的市場佔有率方面，居於領先地位，佔全世界製藥市場的 7%，是全世界第二大藥廠，

僅次於輝瑞藥廠；在美國藥品市場的佔有率為 ，為全美第二大製藥公司。在歐 洲市場佔有率為 7.2% 全歐 名第 製藥公司。

個案公司是四個主要治療領域的領導者，這四個領域分別是抗感染、中樞神經 疫苗領域亦獨領風騷。個案公司亦擁有相當廣泛的健康護理產品組合，其中包括各 種零售成藥以及保健飲料，且在這三大類產品方面都處於的領先地位。在成藥和口 腔護理產品方面，個案公司為全球三大公司之一，擁有十個口腔護理產品和營養保 健飲料的品牌。在止痛、尼古丁補充療法以及胃腸道和呼吸道藥品方面，與營養品、

四個研發中心，研發預算每年高達 億美金。目前在進行研發龐大的產品系列，包 括 25 種新藥及 17 種 /三期臨床研究。當中 種新藥及 7 種預防疫苗已進入最後研究階段 (第三期臨床研究)。

個案公司在世界各地擁有約有四萬名營業及市場行銷人員，在四十個國家擁有 104 家製造工廠，超過四萬二千名製造人員，以及超過一萬六千個研發人員 分 佈世界各地共有十萬多名員工。個案公司的願景是「成為業界的領導者，改善人類 生活品質，使人們更有成就，更感舒適和更健康長壽」。其 2003 營業額 214 億 英鎊，稅前盈餘為 96 億英鎊，生產之產品供應全世界 191 個國家 品牌有 1,200 種，製造量每年有 億盒 00 種，貨品重量每年達 6,000 噸。

8.7%

，是 洲排 一大

系統、呼吸系統以及胃腸道/新陳代謝等疾病用藥品。此外，個案公司在日益重要的

皮膚科藥品及天然保健藥品等方面，都在市場上居於領先地位。個案公司在一百三 十個國家及地區都擁有家喻戶曉的品牌；其研發工作分佈在七個國家，共設有二十

40

預防疫苗，目前已進入第二 14

，公司 年的

，產品 四十 ，產品包裝每年有28,0

4.2 個案公司的策略架構

13

匹配的供應鏈策略，而供 應鏈策略需和競爭策略相配合，因個案公司要有高度的顧客滿意度和快速的出貨，

且產品又具有高度的標準化，其運作模式為「存貨式生產」(Make to Stock)，所以本 個案

(Customer Service Level, CSL)

的分公司依據當地的需求預 測和實際的庫存向生產工廠下訂單。而生產工廠將依訂單進行生產排產(MPS, Master Production Scheduling)，並計算物料需求規劃(MRP, Materials Required Planning)，依 照淨

個案公司是一個著重於研發的製藥公司，雖每年投資約 40 億美元於研發新產品 上，但因一種新藥的研發往往需長達 年的時間，因此在短期內不易呈現出產品差 異化的競爭策略。為了維持在市場的競爭優勢，除運用產品本身的優勢外，更需提

個案公司是一個著重於研發的製藥公司，雖每年投資約 40 億美元於研發新產品 上，但因一種新藥的研發往往需長達 年的時間，因此在短期內不易呈現出產品差 異化的競爭策略。為了維持在市場的競爭優勢，除運用產品本身的優勢外，更需提

在文檔中 以個案研究探討製藥產業之供應鏈管理 (頁 29-0)