Caldwell曾說過：「訓練是學習過程中的一部分，是經驗中學習某些事 務的結果」（引自康自立、郭秋勳、鍾瑞國和楊眀恭，1994）。工作崗位訓 練始源於中古世紀，工匠師父帶領著學徒一起工作，讓學徒從中學習相當 多的作業技巧與社會化經驗，到19世紀末20世紀初，工作崗位訓練這種特 性被工廠裡的主管與領班用來帶領新進員工學習操作生產機器。在過去企 業未普遍設置專責的訓練單位時，員工的教育訓練多賴直線主管或督導人 員以一對一或教練的方式來進行。根據近來對工廠內訓練的實地研究證 實，工作崗位訓練依舊是組織內最常被使用，同時應用領域最廣的訓練方 法，不拘組織的形式與規模，也不分熟練工人、半熟練工人、銷售員、主 管或經理人員，運用工作崗位訓練皆能有相當的效果（Kirkpatrick，1985；
Rothwell & Kazanas，1990）而員工的工作內容與所需知識，八到九成是透 過工作崗位訓練獲得的（Carnevale & Gainer，1998）。在國外如歐、美、
日本各國，皆積極運用工作崗位訓練來解決人才培育的問題(張基成和蔡靜 芳，1998)。
一、工作崗位訓練的內涵
茲對工作崗位訓練的意義、效益及問題說明如下。
(一) 工作崗位訓練的意義
工作崗位上訓練（on-the-job training，OJT）又稱「在職訓練」，可定 義為透過工作對職務上的必須的認識、技能、態度，進行有計畫性、目的 性、組織性、持續性地訓練，亦即在於分配部屬工作時給予指導(行政院勞 委會職訓局，1998)。Dejong 和 Versloor (1994)指出工作崗位訓練是結合了 具有關聯性的兩個系統的活動，所謂兩個系統分別指工作的系統與教育訓
練的活動。Broadwell (1986) 則認為工作崗位訓練是指一個人(大多數情況 下是工作場所的主管或其他領導幹部)將其工作的知識與技能傳遞給另一 位同事的過程。
黃梅英(1990）則說明所謂工作內之訓練是指在具體的職務上，直屬 上司直接對部屬實施個別業務指導的一種方式。換言之，工作內之訓練是 在工作中接受指導訓練之意，可以說是一種實際上的機會教育及親身身體 力行的教育。因此，上級管理者對教育訓練，不僅施以單純職務上訓練、
更應該包在人類社會層次上，以前輩的身分教育所屬員工具備正確的工作 態度及圓滿的人生觀，並激勵部屬奮發向上。
土井正己（1989）將工作崗位訓練的觀念強調在以完成業務為前提，
在工作中啟發能力；以經驗、思考、見聞為中心，協助員工促進自我啟發 與互相啟發；理解並尊重人性，開發未來性與可能性；教育應針對技術與 方法下工夫等層面。換句話說，主管或指導者須先掌握員工對工作的希望 與期待，以完成工作的目標、計畫、步驟、程序、規則、行動規範為基準，
著重個人的自我啟發與自我挑戰。透過有效溝通，盡可能賦予期待的任務 與課題，提供達成目標的方法、知識與資訊，同持講究教育訓練技巧與方 法，創造愉悅的學習環境。
根據學者黃英忠（1999）的看法則認為工作崗位訓練是指在具體的職 務上，由直屬上司直接對部屬實施個別要務指導或知識、技能的傳授的一 種訓練方式，可以說是一種實際上的機會教育及親身體會的訓練。
李嵩賢（2001)在(人力資源的訓練與發展)一書中提及，受訓員工再 直接的監督下，藉著觀察有經驗員工的行為及運用實際的物質、人力、機 器工作的過程，而獲得學習。組織內部經驗豐富的員工可以作為角色型 模，在一般的工作權責外，提供工作有關的指導與引導。簡言之，在實際 的工作環境下，邊做邊學，任何同事之間或員工與上司之間一對一的指 導，都屬於工作崗位訓練，且可採工作指導訓練( job instruction training，
JIT )、見習或實習訓練( apprenticeship training or internships )、工作輪調( job
rotation )、導師制( mentoring )來執行。
綜合以上專家學者的定義，將工作崗位訓練的意義彙總成表2.5所示。
表2.5 工作崗位訓練的意義
專家學者 年代 意義
Broadwell 1986 是指一個人(大多數情況下是工作場所的主管或其 他領導幹部)將其工作的知識與技能傳遞給另一位 同事的過程。
土井正己 1989 強調在以完成業務為前提，在工作中啟發能力；以 經驗、思考、見聞為中心，協助員工促進自我啟發 與互相啟發；透過有效溝通，給予自主性與發揮創 造性的場所與條件，以開發未來性與可能性；講究 技巧與方法，創造愉悅的學習環境。
黃梅英 1990 在具體的職務上，直屬上司直接對部屬實施個別業 務指導的一種方式，是一種實際上的機會教育及親 身身體力行的教育。施教者不僅施以單純職務上訓 練、更應該包在人類社會層次上，以前輩的身分教 育所屬員工具備正確的工作態度及圓滿的人生 觀，並激勵部屬奮發向上。
Dejong 和 Versloor
1994 結合了具有關聯性的工作系統與教育訓練(學習)系 統的活動，即工作中訓練與學習是在工作情境中從 事員工學習和訓練的活動。
表2.5 (續)
黃英忠 1999 在具體的職務上，由直屬上司直接對部屬實施個別 要務指導或知識、技能的傳授的一種訓練方式，可 以說是一種實際上的機會教育及親身體會的訓練。
李嵩賢 2001 在實際的工作環境下，邊做邊學，任何同事之間或 員工與上司之間一對一的指導，都屬於工作崗位訓 練，且可採工作指導訓練、見習或實習訓練、工作 輪調、導師制來執行。
綜合上述學者專家的看法，配合「台德菁英計畫」的精神，本研究將 工作崗位訓練的定義是對受訓者實施就業工作崗位實際的相關訓練，讓受 訓者置身於真實的工作情境中，並以受訓者實際工作為訓練的媒介與內 容，透過主管或資深幹部從旁教導，進行有計畫性、目的性、組織性、持 續性地訓練，藉以更新與提升受訓者的職能，以符合工作上的實際需要。
(二) 工作崗位訓練的效益
工作崗位訓練的實施有下列效益，茲說明如下(Sheal，1994；陳鎮江，
2000；陳建光，2001)。
1、 對新進員工具有保障與支持。
2、 根據受訓者和工作狀況進行適當的個別化指導與監督學習，可即刻解 決受訓者在工作上的困難。
3、 受訓者熟練後即可實際使用設備，較無訓練移轉問題，能直接提高工 作績效。
4、 因訓練進步的正向回饋，可激發員工的動機。
5、 組織可避免因作業錯誤而產生嚴重災害與損失之成本。
6、 指導者能對自己的工作、技能與以再確認、反省，讓原有的技能更進 一層。
(三) 工作崗位訓練的問題
一般組織在進行工作崗位訓練時，通常是非正式的，沒有任何的管理 與計畫，對於下述問題常無法加以掌握( 陳建光，2001；趙雅玲，1998)。
1、 訓練多以非正式的方式進行，缺乏明確目標、過程未經規劃、其目標、
內容不不夠完整、精確，甚至摻雜了以往的陳規陋習、錯誤資訊、以及 過去員工長久以來偷斤減兩的取巧途徑，而影響其成效。
2、 主管或資深人員不一定是優秀的指導者，可能因不諳正確指導方法，
造成受訓者之困擾。另外，每次執行訓練的方法及程度殊異，但並非所 有的方法都一樣有效，很少讓所有受訓者達成一致的訓練效果。
3、 受訓者多時，難以兼顧訓練品質。
4、 受訓環境中容易受到干擾，造成工作及訓練中斷，影響教導與學習，
以致工作與訓練兩者無法徹底兼顧。
5、 在訓練過程中，可能會浪費材料，產生廢工或廢料。
Jacobs (1990)對於未經規劃的工作崗位訓練，稱為非結構化的工作崗 位訓練，如新進人員經過簡單的工作交接，即進入實際工作情境中，藉由 自己摸索、請教他人、邊做邊學來逐漸學會工作所需的技能。相對地，結 構化工作崗位訓練(structured on-the-job training，SOJT)即企圖避免無效率 及無效果的情形發生。
二、結構化工作崗位訓練的內涵
結構化工作崗位訓練是資深員工為新手在工作現場或與工作現場環 境相近的地點，透過計畫性過程與系統化運作，以提昇其在工作崗位上專 業能力與工作層次的訓練(Jacobs & Jones，1995)。其特點與類型說明如下。
(一) 特點
1、目標明確、具體
訓練發起目標明確，針對一個個不同的工作內容進行訓練，也就
訓練投入 訓練過程 訓練產出
受訓者
指導者
訓練場所
學習內容
訓練成效
工作表現
受訓者發展
組織環境 以為訓練過程之基礎。
2、強調一對一的練習方式進行
在實際執行上，以一對一作為訓練途徑，必要時也可以由一個訓練 員負責訓練數個學員，仍必須確保訓練員與受訓者間能有密切互動，
以充分利用現場即時溝通的教學優勢。
3、強調系統性觀點來進行有計畫的程序
結構化工作崗位訓練和非結構化工作崗位訓練的不同在於其實施的流 程是預先經過規劃的(如圖2.3)，以整體的系統的觀點實施有計畫的程 序，來確保訓練的成效與效率。
圖2.3 結構化工作崗位訓練的系統化流程 資料來源:Jacobs & Jones，1995，p.27。
在組織環境中，將訓練視為整個工作系統的一部分，其所投入的受訓 效更為顯著(Jacobs & Jones，1995)，其訓練類型及執行結果如表 2.6。
表2.6 訓練類型暨執行結果表
資料來源: Jacobs & Jones，1995，p.96。
此訓練主要是讓受訓者了解訓練內容的概念與原則，而這些內容通常 以模組或流程來表示，然後再利用各種溝通技巧將資訊應用至工作上，其 執行成效常以口頭表達所學的管理知識。透過管理型訓練能讓受訓者具有 解決衝突、安排工作活動、協助小組會議、及提供回饋的能力以從事某項 工作，進而協助組織順利運作。
2、技術型訓練
其訓練範圍包含了機器操作、文件處理、行銷與顧客服務技巧、安全
其訓練範圍包含了機器操作、文件處理、行銷與顧客服務技巧、安全