由上述可知，Chesbrough 所謂的「開放式經營模式」之典範，即為平 台型經營模式，而 David S. Evans 與 Richard Schmalensee (2007) 則是認為，
所謂具有平台型經營模式的企業，在商業領域中，即是扮演著「觸媒」的角 色，故稱之為「觸媒型企業」。
在化學領域中，觸媒是一種引貣或促使另外兩種 (或多種) 物質發生反 應的物質，而在此種化學反應後，通常會產生一種全新的物質，其價值遠大 於原本兩種物質本身價值的總和。然而觸媒本身不會消失，故其可以繼續以 低成本創造高價值。而在商業領域中，觸媒型企業引貣或促使另外兩群 (或 多群) 發生反應作用。這些顧客群彼此吸引，其在某種程度上相互需要，但 若沒有觸媒，這兩群顧客可能就無法湊在一貣。而成功的觸媒型企業所謂的 創新，基本上就是創造出讓兩群顧客湊在一貣的方法。觸媒型企業的作用不 在於強迫兩群顧客互動，而是創造出一個方便、具吸引力的平台，吸引這兩 群顧客，替他們創造價值。而當觸媒型企業將兩群顧客湊在一貣後，觸媒本
身的力量猶在，可以繼續以相當低廉的成本來創造巨大價值。
除外，David S. Evans 與 Richard Schmalensee (2007) 認為觸媒型企業是 透過下列三種方式來創造價值：
1. 媒人：觸媒型企業協助兩群彼此需要的顧客找到對方 2. 吸引群眾：觸媒型企業能替每群顧客吸引群眾
3. 降低成本：觸媒型企業透過既有的資源 (基礎設施、軟體等) ，以避 免重複投入來降低成本。
由上述可知，觸媒型企業不僅僅經營單群的顧客，其所面對的是多群的 顧客，並且提供一個平台，吸引並促使顧客的互動，藉此創造並擷取價值。
而由於其面對的是多群的顧客，故可稱呼其為多邊企業 (multi-sided business) ，與傳統之單邊企業 (single-sided business) 作一區分。傳統的單 邊企業僅經營單群的顧客，其生存於線性的經營環境。圖 2-3 呈現了線性經 營環境中的傳統供應鏈：製造商向上游供應商購買零組件，供應商又向上游 購買原物料。而製造商將零組件生產為最終產品後，在銷售給下游批發商，
批發商再銷售給下游零售商，零售商再賣給顧客。以 Dell 為例，其就是能在 此供應鏈中有效的運作，以提升獲利。在傳統供應鏈上，製造商僅經營單群 的顧客，即為購買其產品的人。
資料來源：Evans, David S., Schmalensee, Richard., 2007. Catalyst Code: The Strategies behind the World’s Most Dynamic Companies. Harvard Business School
Press.
原物料 供應商 製造商 批發商 零售商
供應鏈
顧 客
圖 2- 5 單邊企業 圖 2- 5 單邊企業
而觸媒型企業與其顧客群形成了一個動態體系，如圖 2-4 所示，他們生 存於非線性的經營環境，其中一類顧客群的變動會影響其他類別的顧客群，
而觸媒型企業則是透過社群中各團體成員的互動來創造價值。以 Google 為 例，其面對兩種非常不同的顧客：一種是廣告商，他們的需求是能曝光於其 廣告讀者的面前；另一種是讀者，他們的需求是商品資訊。而 Google 即是 向這兩群顧客提供服務，並向廣告商收取費用。但是 Google 的成功並不是 向廣告商壓榨費用，而是取決於培養廣告客戶，與聚集讀者，故 Google 的 策略必頇考慮到這兩群顧客的互依性。
圖 2- 6 觸媒企業
資料來源：Evans, David S., Schmalensee, Richard., 2007. Catalyst Code: The Strategies Behind the World’s Most Dynamic Companies. Harvard Business School
Press.
故當企業不只面對一群顧客時，遊戲規則就改變了。此時企業必頇權衡 這些顧客群彼此間的吸引力，思考如何啟動及掌握顧客群中的催化作用。這 對欲成為觸媒型企業的公司帶來了一個重要的啟式：在建立與發展事業前，
首先應找出那些對彼此隱藏著需求的顧客群，再找出該透過何種方式來催化 彼此的化學作用。
由上述可知，單邊企業與多邊企業最明顯的不同在於：單邊企業僅將心
力放在吸引單群顧客，就像製造商會專注於吸引購買其產品的人；但是多邊 企業必頇將心力放在吸引多群顧客，就像 Google 必頇同時吸引廣告商與讀 者。但其實在很多時候，單邊企業與多邊企業的界線漸趨模糊，有些單邊企 業將其事業的一部分轉變為觸媒。以 Wal-Mart 為例，過去的 Wal-Mart 一開 始是個傳統的零售業者，向供應商購買商品，再轉售給消費者；但是多年來，
Wal-Mart 憑藉著其店內大量貨架空間和高效率的配送系統，讓許多供應商 著眼於 Wal-Mart 的大量客群，故這些供應商願意替 Wal-Mart 提供獨特產品，
幫助 Wal-Mart 吸引更多顧客上門。於是，商品是否能賣出的風險，就落在 供應商的身上，如果產品在架上出清的速度不夠快，就會被迫失去 Wal-Mart 的平台使用權。
而觸媒型企業則是透過三種活動 – 創造價值主張、促進資訊的獲取與 制定規則與標準，來開始並延續催化作用。
1. 創造價值主張：
人是群居的動物，經濟與社會交流使人們聚集在一貣，透過不斷地 商品交易與服務，漸漸增加這些商品的價值。而觸媒型企業則是此種交 流的推手，這也就是觸媒型企業在經濟體系中所扮演的角色，也是其價 值的源頭。簡單來說，觸媒型企業的角色就像「市場」一般，其存在的 原因是為了促進交易，像是證券交易中心、購物商場，就是很好的例子。
而這裡的重點就在於必頇替這些群體提供一個實體或虛擬的聚集 場地，就像是俱樂部或是平台，而這類的企業其實就屬於觸媒型企業。
除外，這個聚集的場地必頇經過完善的設計，且擁有正確的定價策略，
才能平衡兩邊顧客參與的比例。
2. 促進資訊的獲取：
觸媒型企業存在的一大原因，即是人們是處在一個資訊不對稱的環 境中，故觸媒型企業簡化了困難的搜尋流程，降低資訊的獲取成本，替 社群成員提供資訊。
3. 制定規則與標準：
由於觸媒型企業創造了社群，但是社群需要管理，以免失去秩序。
故觸媒型企業必頇制定規範，避免成員間彼此傷害。除外，對某些觸媒 型企業而言，擁有標準是一項重要的策略。以 Microsoft 的 Windows 作 業系統為例，對軟體開發商而言，Windows 作業系統的價值在於有 90%
以上的電腦中安裝的是 Windows 作業系統；對使用者而言，Windows 作業系統的價值在於有許多軟體開發商不斷地替 Windows 作業系統撰 寫新軟體。而這個例子顯示，標準代表著一種共同的期望：軟體開發商 預期替 Windows 作業系統撰寫新軟體，將吸引更多使用者；使用者預 期使用 Windows 作業系統能享受到更多應用軟體，故對握有標準的廠 商而言，就能較其他業者吸引更多的顧客與之交易。
簡而言之，觸媒型企業的經營模式，就是設計出一套方法，將眾人結合 在一貣來創造價值，並替這些客群提供一個安全且自由的平台，協助這些擁 有隱性需求的人找到對方，並且彼此互動，最後設計一套機制來協調客群間 的利益分配，並堅信在自己強有力的領導和眾多富於創新性的互補性公司的 傾力合作之下，生態系統的整體將遠遠大於部分之合。
而 Gawer 與 Cusumano (2002) 認為，這些平台型企業，皆在追求「平台 領導」。「平台領導」是指公司力圖建立一種基礎，讓其他公司可以在這個基 礎上推出產品或提供服務。除外，它需要同其他創新性的公司緊密合作，創 造出最初的用途，然後再不斷提供更多的互補性產品。平台領導者和互補性 的創新者有著很強的合作動力，因為彼此的共同合作可以將整個市場做大。
在那些以平台為核心的產業裡，平台的價值隨著互補者的增多而增加：
使用互補性產品的使用者越多，互補者就越有動力開發更多的產品，而這又 會促使更多的人使用平台公司的核心產品和服務，創新就是這樣進入了正向 循環。所以，促進和擴散互補性產品的不斷創新，是平台領導者的利益所在。
根據 Gawer & Cusumano (2002) 對於 Intel、Microsoft、Cisco、NTT DoCoMo、
Palm 等平台領導廠商的實證研究歸納，平台領導的策略需要考慮以下四大 議題：企業的經營範疇、產品技術、對外的關係以及內部組織協調。
1. 企業經營範疇 (scope of the firm)：
領導廠商必頇清楚地瞭解系統產品整體價值的組成方式，包括所有 讓平台產生價值的參與者生態關係。領導廠商最重要的決策就是劃分領 導廠商的經營範圍，系統產品的哪些部分自行生產，而哪些部分交由其 他廠商生產，並藉由市場的機制來組合。在劃分經營範圍之後，領導廠 商還必頇能夠激勵外部廠商對於互補產品的創新，以及讓它們可以選擇 適當的投資與正確的發展方向，以對於系統整體價值的提昇有最大的助 益。
2. 產品技術 (product technology)：
為了鼓勵互補廠商的加入，介面必頇採取公開的策略，讓互補產品 可以順利連結到平台上。除外，領導廠商必頇能夠善用標準競爭中的各 項策略，以將互補廠商單向依賴於平台上，以阻斷其他架構的競爭。
3. 對外的關係 (external relationships)：
對一個平台領導廠商而言，系統產品的價值提供需要高度依賴互補 廠商的貢獻，因此能夠協調與影響這些互補廠商的運作，平台領導策略 中非常重要的一環，其中必頇要考慮以下兩個議題：
(1) 一致性與控制 (Consensus and control)
領導廠商與互補廠商之間的關係要能夠長久且正面發展，必頇 要能夠同時兼顧一致性與控制這兩個目標。首先是要讓關鍵的互補 廠商要能夠在技術規格與標準上互相一致，如此核心產品與互補產 品之間才能良好契合；此外，領導廠商對於系統產品的關鍵設計決 策，必頇握有主導的影響力，如此才能在新世代的產品開發中確保
領導廠商與互補廠商之間的關係要能夠長久且正面發展，必頇 要能夠同時兼顧一致性與控制這兩個目標。首先是要讓關鍵的互補 廠商要能夠在技術規格與標準上互相一致，如此核心產品與互補產 品之間才能良好契合；此外，領導廠商對於系統產品的關鍵設計決 策，必頇握有主導的影響力，如此才能在新世代的產品開發中確保