第二章 文獻探討
本章第一節為開放式創新的相關文獻歸納，包含開放式創新之定義、與封閉 式創新之比較、與封閉式創新之融合，以及開放式創新之實踐等。第二節經營模 式相關文獻之探討，包含經營模式之定義與開放式經營模式之定義。第三節則更 深入探討開放式經營模式之典範，即平台型經營模式，以及開放式經營模式之實 踐，說明企業應如何有效地開放其經營模式。
第一節 開放式創新
一、 開放式創新之定義
究竟，何謂「開放式創新」思維？Chesbrough (2003) 對此所下之定義 為：企業衝破以往封閉的疆界，有計劃地利用流進、流出之知識、資源，並 與企業核心能力結合，加速企業內部的創新，並且替創新成果擴張外部市 場。
簡單地說，開放式創新就是將企業外部也納入創新研究的平台：最終之 研究成果可以是專屬的，但更多是共同擁有的。
據此，開放式創新認為，企業未來創新知識的來源不再僅限於企業內部。
於是，經營者的眼光必頇拓展至企業外，甚至拓展到其他產業。企業不該再 冀望憑一己之力來創新，應該要積極地與外部關係人建立網絡，增加資源交 換之管道，用更快的速度、更少的成本來達成創新。
故本研究認為，開放式創新其實就是用一種全新的視野來看待創新的流 程，並且可從中發現，創新的流程正在產生根本上的改變。
二、 開放式創新與封閉式創新之比較
其實，創新並不是一個新的議題，Schumpeter (1934) 已開始研究創新。
其認為，凡是一種新組合的實現，皆可視為一種創新。但究竟，開放式創新 與過去的創新究竟有何不同？彼此間又存在何種差異？
Chesbrough (2003) 將過去創新的典範稱為「封閉式創新」(Closed Innovation)。封閉式創新認為公司內部擁有最優秀的人才，故封閉式創新代 表過去的企業從一開始的創意發想、技術研發、產品製造、上市、支援等流 程，都必頇憑藉公司一己之力完成。封閉式創新認為成功的創新必定需要嚴 格的管控，故企業努力地擴增研究經費、延攬專業人才、申請專利、簽訂保 密協定等，再再都顯示出企業意圖自行掌握、擁有創新產物之動作，而垂直 整合正是封閉式創新最明顯的作法之一 (Chesbrough, 2006)。
而開放式創新其實就是用一種全新的視野來看待創新的流程。有別於過 去封閉自主的想法，開放式創新認為外界有更多優秀的人才、充沛的資源，
故企業在創新的過程中，必頇借重外力，結合多方知識與資源，藉此更快、
更有效的產生創新。
表 2-1 為封閉式創新與開放式創新運作原則之比較，其中包含公司員工、
研發流程、產品上市、經營模式、企業疆界等。簡而言之，開放式創新即重 新定義了企業疆界，將外部環境納入創新流程；也重新定義了企業角色，從 資源、流程的擁有者轉型為整合者。
表 2- 1 「封閉式創新」與「開放式創新」原則之比較
封閉式創新 開放式創新
公司必頇延攬優秀人才，讓最優秀的人 僅為本公司服務
並非所有最優秀的人才都在本公司服 務，故除了公司內部之人才，還需與公 司外部之人才合作
為了要從新產品/服務獲利，公司必頇 一手包辦所有的研發、上市過程
公司內、外部的研發應共同為公司創造 價值
如果公司自己產生了創新發想，就必頇 靠自己來將其上市
不一定要靠公司自己發貣創新才能從 中獲利
最快將創新產品/服務上市的公司才會 獲利
建立較佳的經營模式比快速將創新產 品/服務上市重要
唯有在公司內部產生最多的創新成果 才會獲利
只要能夠善用公司內、外部的創新成 果，即可獲利
公司必頇緊守自身的智慧財產，避免競 爭者從中獲利
其他公司也可以利用我們自己的智慧 財產；必要時公司也可以從外部購入他 人之智慧財產
資料來源：Henry Chesbrough, 2003. Open Innovations: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
劉常勇 (2004) 則以精簡研發 (Lean R&D) 為例，比較過去的創新與現 在的創新之間的差異。劉常勇認為過去的大型企業大都採取自主研發的策略：
主張創新必頇源自於企業內部的研發，最後的創新成果也只僅供企業自己使 用，企業也必頇要牢牢地掌握這些技術專利，不讓其他企業從中獲利。除外，
企業還需要積極地投入基礎研究，以探索未來技術發展趨勢，藉此累積未來 產品所需要的核心技術能力，並維持領先創新的市場地位。
而精簡研發的概念，則是源自於日本汽車業精簡生產 (Lean Production) 的經驗，其認為提升效率、減少浪費、增加市場效益、強化合作關係、發揮 人力資源潛能、充分利用外部資源等作法，應該同樣也能適用於過去被視為 較保守封閉的研發活動。精簡研發 (Lean R&D)強調要以最少的研發投入來獲 得最多的創新成果，並且為研發投入創造最大的投資報酬。
相較於傳統的自主研發，精簡研發採用的是開放創新 (Open Innovation) 的態度。也就是說，研發資源與創新構想不盡然需要來自於企業內部，企業 可以採取委外研究、合作研究、技術移轉等方式來取得所需要的各項知識與 技術。同時企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用，企業可以採取技 術授權、技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的回收。
以下則用圖示法來說明「封閉式創新」與「開放式創新」之差異，再總 結上述學者對兩種創新流程典範的看法：
圖 2- 1 封閉式創新典範
資料來源：Henry Chesbrough, 2003. Open Innovations: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
圖 2-1 為封閉式創新的典範。圖中利用實線畫出企業疆界 (Firm
Research Development
boundary) ，代表企業與外界是不相通的。在企業的研發/創新流程中，企 業從最左方產生出最初的想法，並在過程中逐漸過濾掉不符合公司目標的想 法，唯有存活下來的成果能上市。其典型的作法有階段關卡流程法 (stage gate process) 、chain link model、產品開發流程 (product development funnel) 等。
圖 2- 2 開放式創新典範
資料來源：Henry Chesbrough, 2003. Open Innovations: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
圖 2-2 為開放式創新的典範。圖中利用虛線畫出企業疆界 (Firm boundary) ，代表企業與外界是相通的。在企業的研發/創新流程中，企業 從最左方產生出最初的想法，而這些想法無論是在研究階段或是發展階段，
皆可能被傳遞到公司外。其典型的作法如 Spin-Off，這類的公司常常是帶著 許多原公司的新想法、新事業到市場上經營；另外還有像技術授權等作法。
無疑地，在企業界線外也存在許多可能的創新來源，但這些創新來源卻可以 穿越企業界線，豐富企業的創新內容。其典型的作法如研發聯盟、產學合作 等。
綜合上述說法，這兩種思維之差異如下：
1. 開放式創新強調外部知識的重要性，更視之為重要的創新來源 現今的創新其實是一個多種要素相互作用的複雜過程，除了創新的 複雜性外，激烈的市場競爭、縮短的產品生產週期，使得企業不可能在 其內部獲得所有的全部知識與資訊，也難以在內部架構貣完整的創新流 程。
據此，創新來源 (例如知識、技能、資源等) 在企業疆界間，甚至是 產業疆界間的分化與整合，便成為開放式創新的關鍵所在。
2. 開放式創新認為創新流程必頇開放，才能有效利用外部知識
既然企業已認知到外部知識的重要性，更視之為重要的創新來源，
而為了有效引進外部知識，故創新流程必頇開放。而開放式創新即是透 過綿密企業創新網絡的建立，藉此整合創新要素，以加快創新腳步及降 低創新風險。
3. 開放式創新認為經營模式必頇同時開放，才能有效實踐開放式創新 本節重點在於探討開放式創新，與企業積極向外尋找創新來源的重 要性。而當企業之經營與外部關係人之連結日趨緊密時，企業之經營模 式勢必有所調整，才能有效整合來自各方之創新要素。
Chesbrough (2006) 提到，企業欲成功地實現開放式創新，就有賴於 經營模式的搭配。據此，當企業漸漸走向開放式創新思維，其經營模式 必頇隨之開放。至於開放式經營模式之相關概念，將於下節作一探討。
三、 開放式創新與封閉式創新之融合
由上述可知，封閉式創新與開放式創新間存在諸多差異，且乍看之下似 乎是完全相反的思維，但是，是否能透過融合這兩種思維，更加成開放式創 新之效益呢？NEC 的董事長 Hajime Sasaki (2004) 認為「開放」二字無法百分 之百解釋開放式創新，故將開放式創新解釋成「開放-封閉式創新」
(Open-Closed Innovation) 。
的確，開放性 (openness) 有利於企業擁有更多元的創新來源，並且有 利於創新成果擁有更多元的獲利方式，但是某種程度上的封閉性
(closed-ness) 仍是必要的。一旦企業透過開放性創造價值之後，封閉性則有 利於企業從價值中獲取利潤，並且運用利潤來支持往後的創新活動。
在探討該封閉抑或該開放的議題之前，首先我們應該探討各種不同的企 業研發能力。因為該封閉或開放，其實是決定於特定的研發能力。Chesbrough 與 Schwartz (2007) 將企業的研發能力分成三大類：
1. 核心能力 (Core capability)：
核心能力就是企業競爭優勢、創造價值最關鍵的來源，也是企業經 營，或與他人合夥最重要的籌碼。對於此類的研發能力，企業應緊守封 閉式心態，應採取自主研發的方法，若要與其他企業共同研發，則需嚴 選合作對象，且與對方維持緊密關係。
2. 關鍵能力 (Critical capability)：
關鍵能力是指對產品/服務而言，很重要但尚未到達核心程度的能力。
對於此類的研發能力，企業可採取較開放的心態：此時可增加合夥對象 的數目，並且將雙方的經營模式連結，藉以達成雙贏目標。
3. 系絡能力 (Contextual capability)：
系絡能力是指為了完成產品/服務，所需的其他補充能力，對產品/
服務的重要性較低。對於此類的研發能力，企業可採取最開放的心態，
廣邀合作對象，維持既廣且淺的合作關係。
一項創新產品/服務的推出，皆需要這三類研發能力的互相配合，但是 面對著不同的研發能力，企業必頇抱持著不同的思維，即企業在這三種研發 能力間，開放與封閉的程度也應有所改變。
Chesbrough (2006) 以 Intel 為例，敘述 Intel 中同時出現開放/封閉式創 新的現象，並且說明企業必頇在一個很重要的地方運用封閉性：企業最核心
關鍵的研發技術。
在開放性的部分，Intel 內部的研發部門有許多實驗室，其中大部分實驗 室的運作目的是作為 Intel 與外部技術連結的橋梁：透過 Component Research Lab 與上游供應商連結；透過 Intel Architecture Labs 與消費者、開發人員連 結。除外，Intel 每年會花費超過一億美元贊助學術機構的研究，藉此向外找 尋所有可能創新的來源。而 Intel Architecture Labs 其中的一位實驗室負責人 - David Johnson 也提到：對 Intel 而言，必頇要有其他企業的創新與之配合，
才能讓 Intel 的創新產生價值。假設現在只有 Intel 在微處理器技術領域創新，
而 Microsoft 或其他軟體合夥廠商不進行與之配合的創新，那麼 Intel 的創新 就變得毫無價值。由此可見，外部夥伴的創新對於 Intel 的重要性。
而在封閉性的部分，Intel 內部有一座名為 Microprocessor Research Lab 的實驗室。這個實驗室則是用於研發新世代的 Pentium 微處理器技術，是 Intel 關鍵核心技術的來源。而相較於其他實驗室需常常與外界有所互動，
Microprocessor Research Lab 則是完全不對外公開研發過程，也從不將此實 驗室的研發成果授權給其他企業。由此可見，關鍵核心技術的緊密掌握，對 於 Intel 的重要性。
綜合上述說法，對於企業外部所有可能成為創新知識的來源，企業必頇 保持著開放式的心態，藉此迅速地抓住市場上的新機會；而對於企業內部關 鍵核心能力的發展，企業必頇緊守著封閉式的心態，藉此建立企業本身的不 可替代性。
四、 開放式創新之作法
從上述可知，開放式創新思維中，其中一項重要概念為：企業與外部資 源連結之管道，而此一管道之建立，正是企業善用外部資源的第一步，而這 項概念也點出了企業關係網路的重要性。其實在過去，已有許多企業關係網 路的相關文獻，也說明瞭企業與外部環境的關係網路的確對提升企業績效有
重要的影響 (Laursen and Salter, 2006) 。
例如在生物科技產業中，有學者在新創公司中發現了企業間合作與創新 成果的關連性 (Shan, Walker and Kogut，1994) ；也有學者接續研究企業間 的合作，並衡量合作對於學習與績效的貢獻，其研究說明瞭具有多元且豐富 網路關係的企業，較容易出現創新的表現 (Powell, Koput and Smith Doerr, 1996) 。除了自行發展能力，企業也會透過其他管道，例如策略聯盟，藉此 與外部關係人建立網絡，以吸收知識或互補資源 (Gulati, 1998 ; Nooteboom, 1999)。而此種「聯盟」或是「網絡」模式，在一般高科技產業特別容易發 現 (Powell, Koput and Smith-Doerr, 1996; Mowery et al. 1996; Bekkers et al., 2002) 。Rosenkopf 與 Nerkar (2001) 則是探討跨組織/技術界線的搜尋活動 (boundary spanning searches) 對於技術演進造成的影響，其研究發現如果企 業的搜尋活動是跨越組織界線，會產生較高程度的技術演進；且如果企業的 搜尋活動是同時跨越組織與技術的界線，則會產生最高程度的技術演進。。
Gemser 與 Wijnberg (1995) 認為廠商間水準網路關係的建立有利於解決產品 創新專屬性的問題，進而提昇廠商研發的意願。Badaracco (1991) 對 IBM 與 GM 兩個策略聯盟個案研究指出，堡壘式組織已無法適用於廠商間策略聯盟 所形成的知識技術流通，必頇透過產業策略聯盟合作與其他廠商學習或共創 新的技術能力。Teece (1986) 則是認為雙方有互補性的資源為策略聯盟形成 的要因，尤其在知識技術是核心競爭力時。而在企業間出現的正式網絡關係，
有的屬於垂直網絡(例如授權、承包等)，有的則屬於水平網絡(例如共同研發 等)，而這樣的網絡關係正有利於企業實踐開放式創新：透過多元的關係，
快速地自外部擷取所需知識，不需全數由內部研發取得。
而在創新網絡關係的研究中認為，企業為了創新，除了內部既有之資源，
還需要各種不同型態的夥伴，來幫助企業的創新。Gemünden et al. (1996) 闡 述了八種不同型態的夥伴，以及其對於創新之貢獻：
1. 政府當局：政治、法令上的支持，以及相關的補助等。
2. 供應商：設備與系統的相關新技術知識。
3. 研發與訓練機構：提供相關研發與訓練知識，以及具備資格的人力。
4. 競爭者：共同進行基礎研究、制定產業標準等。
5. 配銷商：蒐集與瞭解市場資訊。
6. 消費者：提供新需求的資訊。
7. 顧問：提供創新的想法，以及相關財務、法律與保險服務。
8. 共同研發者：提供互補性的知識，以及解決介面問題。
而在演化經濟學的研究範圍中，也有諸多學者提出，企業對於外部環境 的開放態度有利於企業創新的能力。演化經濟學者強調了為了找尋多元的創 新來源，企業向外搜尋行為的重要性 (Nelson and Winter, 1982) ，而多元性 則提供給企業諸多不同創新途徑的選擇(Metcalfe, 1994) 。而除了向外搜尋 行為本身會影響企業的創新，向外搜尋行為也會受到產業中未來技術發展的 可能性，以及其他企業向外搜尋的行為所影響 (Nelson and Winter, 1982;
Levinthal and March, 1993) 。像是在某些產業中，這些產業擁有較多未來的 技術發展可能性，而且其他企業也花費大量的資金在技術的投資上。假如有 一家企業即身處於此類的產業中，它就必頇不斷地、既深且廣地向外搜尋所 有可能的創新來源，以期能獲取關鍵的知識來源 (Klevorick et al., 1995) 。 Granstrand, Patel 與 Pavitt (1997)則指出：「在新事業領域中，企業能力之創 造是一個動態的學習過程，且通常需要引入外部之科技，並與原有之技術合 併，而兩者之間也就出現了關鍵的互補性」。
綜合上述說法，這些研究皆點出了企業為了搜尋創新的所有可能來源，
並且為了提高創新的表現，外部環境對企業帶來的影響，以及企業本身開放 式行為的重要性，而這樣的影響在所謂技術快速發展的產業中更為明顯。而 我們也可由前人的研究中，隱約地發現了實踐開放式創新最直接的作法就是 與不同的外部關係人緊密聯繫。而開放式創新在實務上的作法有很多種，劉 常勇 (2004) 舉出了數點，說明在實務上開放式創新可能的作法：
1. 向外部搜尋技術來源：外部涵蓋企業外、產業外，乃至於全球。向 外尋求創新構想與研發成果，不再將企業內部員工研發視為唯一的 研發來源。企業可透過將海外研發中心設址在全球各區域技術和創 新相對較發達的地方，從而加快對全球新技術和新標準的洞察反應 速度，協助公司的全球化戰略的實施。除外，海外研發中心分佈於 不同文化的國家和地區，各研發中心間定期進行人員交流，使得研 發人員在工作方式、技術應用、各地客戶需求研究上形成知識共用。
2. 鼓勵內部創業：透過內部創業機制，激發內部員工創新與創業的動 機。在公司提供創業種子資金誘因下，鼓勵他們將一些與公司現有 市場無關的創新技術，經由商品化開發程式推進到新市場，並進而 衍生為新事業。
3. 推動產學合作：企業可將基礎研究委託給學術機構、與大學實驗室 合作技術研發，或資助學術機構進行研究。之後再透過研發專利的 移轉，共同分享研發成果。
4. 強化研發聯盟：與競爭者技術合作，組成研發聯盟，這在過去是許 多企業無法想像的作法，但在現今，已有許多企業採取這項手段。
尤其在行動通訊產業中，為了在技術標準規格之戰勝出，與競爭者 組成聯盟，共同制定產業的標準規格，甚至將關鍵技術對外公開，
提供其它廠商生產相容性產品，已是進行已久的作法。
5. 企業併購與技術移轉：透過企業購併與技術移轉等方法，積極向企 業外部取得各種所需的技術，以減少自主研發投入的成本與風險。
6. 技術授權：主動將技術推向交易市場，藉此獲取技術授權收益，充 分發揮研發成果的商業價值。
7. 策略性地運用創投基金：過去的創投基金主要是財務投資面的考量，
但現今的創投基金更增添了幾分策略意義：企業可運用創投基金，
投資一些新創公司，鼓勵其研發企業所需之技術。
綜合上述說法，開放式創新的研究主體是企業的創新流程，且認為企業 的創新流程正在產生根本上的改變：開放式創新是一種創新的分工。這個重 大改變即是由過去的「封閉式創新」轉變為「開放式創新」。此種創新流程 的改變，是現今企業們運用嶄新思維、面對嶄新技術發展的必然趨勢。現今 的資訊技術讓各種資源 (創意、知識、技術及資產等) 快速的流動，資源總 是流向能創造更大價值的地方，而開放式創新模式正適應了此一需求，有利 於資源的價值創造與獲取。簡而言之，開放式創新運用新的槓桿效應提高創 新效率、拓展創新效益。
而開放式創新的開放重點則有：開放的經營思維、開放的企業疆界與開 放的經營模式。但是「開放式創新」並不完全違背過去的「封閉式創新」， 而是取兩者之所長：開放性有利於企業擁有更多元的創新來源，並且有利於 創新成果擁有更多元的獲利方式，藉此迅速地抓住市場上的新機會。而對於 企業內部關鍵核心能力的發展，企業必頇緊守著封閉式的心態，藉此確立企 業本身在產業中的不可替代性。之後，再透過此一不可替代性，藉以吸引其 他企業成為經營夥伴，再進一步實踐開放式經營模式，讓自己的經營模式成 為平台，整合多方，扮演不可或缺的居中角色。而本敘述提到的開放式經營 模式，將於第二節深入探討。
而實務上關於開放式創新的作法則有：內部創業、產學合作、技術聯盟、
技術公開、企業併購、技術移轉、技術授權、創投基金、研發外包等。
第二節 經營模式 一、 經營模式之定義
Peter Drucker (1995) 曾經說過：當今企業之間的競爭，不是產品之間的 競爭，而是經營模式之間的競爭。但究竟，何謂經營模式？
經營模式此概念之興貣則是源於二十世紀的電子商務：當時許多新興的
網路公司，憑藉著獨特的經營模式，便能在網路世界中獲利，相較之下，傳 統經營中的要素，如產品、服務、技術、人才、管理制度等，就不再那麼重 要，經營模式決定了一切，而這也漸漸引貣了學術界對經營模式的關注。
事實上，經營模式並不是網路公司的專利。任何一個企業，都有一套確 立其生存和發展的目標體系以及運作的手段和措施，而這就是經營模式。直 到現今，無論是理論界還是企業界，對經營模式之定義仍然眾說紛紜。
Timmers (1998) 將經營模式定義為：用以表示產品、服務、與資訊流的 一個架構，包含各個商業參與者(business actors) 與其角色的描述、各個商 業參與者潛在利益的描述、以及獲利來源的描述。他還區分了 marketing model 和 business model 的概念，認為 marketing model 除了包含經營模式 外，還包含了市場策略(marketing strategy)，而經營模式的商業可行性必頇 以市場策略來評估；經營模式本身並不涉及商業可行性的問題，包括如何建 立競爭優勢、如何定位、行銷組合為何、要採取什麼「產品—市場」策略等 等，這是屬於市場模式關心的範疇。
Gary Hamel(2000)在啟動革命(Leading the Revolution)一書中提出了經營 模式的構造，如下圖。
圖 2- 3 經營模式之構面 (一) 資料來源：啟動革命 (2000) 效率 / 獨特性 / 搭配性 / 利潤推進器 顧客介面
1. 履行與支援 2. 資訊與洞察力 3. 關係動態 4. 價格結構
核心策略 1. 事業使命 2. 產品及市場範
圍
3. 差異化基礎
策略性資源 1. 核心能力 2. 策略性資產 3. 核心流程
價值網絡 1. 供應商 2. 合夥人 3. 聯盟
顧客利益 構造 公司疆界
Gary Hamel (2000)認為經營模式包括了四大要素：核心策略、策略性資 源、顧客介面和價值網絡，而這四大要素並非單獨存在，而是由三大橋樑連 接貣來，這三大橋樑分別是顧客利益、構造與公司界限，而支撐經營模式的，
是四個決定利潤潛力的因素：效率、獨特性、搭配性、利潤推進器。
1. 核心策略 (Core Strategy)：主要由以下三個要件組合而成
(1) 事業使命 (Business Mission)：事業使命提出策略的整體目標，也 就是公司的經營模式是要設計來完成何種目標？或提供何種產 品給市場？
(2) 產品及市場範圍 (Product/Market Scope)：描述公司在何處從事 競爭 – 哪些顧客、哪些地理區域、哪些產品區隔，而其中更重 要的是不在何處從事競爭。一家公司對產品及市場範圍的定義若 與傳統競爭者不同，便有可能成為其經營觀念創新的來源。
(3) 差異化基礎 (Basis for Differentiation)：公司競爭的運用方法與競 爭者的差異。
2. 策略性資源 (Strategic Resources)
(1) 核心能力 (Core Competencies)：指一家公司擁有的知識，包含技 能與獨特的能力。
(2) 策略性資產 (Strategic Assets)：包含品牌、專利權、基礎設施、
專利標準、顧客資料，及其他稀少、有價值的東西。用新奇的方 式運用策略資產可以創造出經營觀念的創新。
(3) 核心流程 (Core Processes)：為一家公司的實際作法，是公司將 投入變成產出所運用的方法與例行流程。
3. 顧客介面 (Customer Interface)
(1) 履行與支援 (Fulfillment & Support)：指公司運用何種方式接觸顧 客，使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準 的服務？
(2) 資訊與洞察力 (Information & Insight)：公司由顧客身上所獲得的 資訊，及公司由這些資訊所引伸出來的洞察力，藉由這種能力公 司可以提供顧客獨特的價值。
(3) 關係動態 (Relationship Dynamics)：企業是如何與顧客進行互動 的，藉由這種過程，企業能培養出的顧客忠誠度為何？
(4) 價格結構 (Pricing Structure)：企業如何向消費者收費，收費的標 準是依據什麼？有那些部分是向消費者收費？產品的組合為 何？
4. 價值網路 (Value Network)
(1) 供應商 (Suppliers)：享有和供應商密切的關係或有與以往模式不 同的獨特配合方式，也是建立新經營模式的要素之一。
(2) 合夥人 (Partners)：合夥人可以供應某個彌補最終產品不足的互 補品。
(3) 聯盟 (Coalitions)：當遇到投資龐大、科技障礙高、風險大的情 況下，結盟是必要的策略，結盟者不僅只是合夥人，在產業革命 的過程中，結盟者直接承擔風險，也分享成功的果實。
在四大要素間，藉由彼此的配合，可以產生出以下三種不同的連接，茲 分述如下：
1. 配置 (Configuration)：其連接核心策略與策略性資源，指一家公司 如何以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援其特定的策略。
2. 顧客利益 (Customer Benefits)：核心策略與顧客介面之間的橋樑：實 際提供給顧客的特定利益組合，指公司提供那些利益給顧客。
3. 公司疆界 (Company Boundaries)：一家公司的策略性資源與價值網 路之間，為該公司的疆界。這定義了那些事情公司自己做、又將那 些事情交付外部廠商。
Schmid et al. (2001) 將經營模式定義為六個要素：使命 (Mission)、組織
架構 (Structure)、流程 (Processes)、收益 (Revenues)、法律議題 (Legal Issues)、
科技面向 (Technology)。Schmid 特別強調這六者必頇一貣考慮，而不能僅考 量特定部分而已。
Chesbrough 與 Rosenbloom (2002) 認為經營模式反映了企業經營活動的 價值創造 (value creation) 、和價值分配 (value distribution)。其認為經營模 式主要是將科技上潛在價值轉為顧客價值的過程，並強調科技的投入需要經 營模式的協助才能轉換為對顧客有益的價值。
因此，經營模式應該具有六大功能：
1. 描述企業之價值主張：即說明企業替顧客提供何種商品、服務？替 顧客創造出何種價值？
2. 描述目標市場：即說明企業所服務之目標顧客群是誰？
3. 描述企業內部的價值鏈結構：即說明為了提供產品、服務，企業內 部需要怎樣的價值鏈結構？並說明還需要怎樣的互補性資產來輔助 這條價值鏈？
4. 描述成本結構與潛在利潤：即說明在前述之價值主張與價值鏈結構 下，估計提供產品、服務之成本、利潤為何？
5. 描述企業在價值網中的角色：價值網包含了供應商、顧客、合作夥 伴、競爭者等外部關係人。即說明企業與外部關係人之關係為何？
6. 描述競爭策略：即說明公司運用何種競爭策略以取得經營優勢？
Mitchell 與 Coles (2003) 認為經營模式主要由七個要素組成，由這些要 素使企業能夠提供產品或服務給顧客及最終使用者：
1. Who：企業必頇定義所有滿足或影響到的利害關係人。
2. What：企業必頇定義所提供的產品、服務，及這些產品、服務對於 所有利害關係人所造成的好處與壞處。
3. When：企業必頇描述出影響利害關係人的時間點。
4. Where：企業必頇辨認出在哪裡傳遞價值。
5. Why：企業必頇描述出提供給利害關係人什麼樣的利益，以及他們 為何要參與企業的經營模式。
6. How：企業必頇解釋出經營模式是如何提供價值。
7. How Much：企業必頇陳述最後使用者與顧客所付的價格，與企業在 整個流程中的付出。
Voelpel, Leibold 與 Tekie (2004) 認為企業做生意的方法取決於其核心的 價值定位，經營模式組成了價值網路來提供價值給顧客，價值網路是由自己 本身的策略能力及外在關係人的價值網路及其能力共同組合而成，而領導與 支配能力維持與加強整個網路，並滿足各種利害關係人的目標。如圖 2-4 示。
圖 2- 4 經營模式之構面 (二)
資料來源：Voelpel, S. C., M. Leibold, and E. B. Tekie, 2004, The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors.
Journal of Change Management, 4(3), pp259-276.
內部與外部 結構與流程
核心策略、企業使 命、願景與目標
科技、經 濟與法律 動
態 知 識 與 科 技 能 力
顧客基礎
顧客價值定位
領導與支配
社會與顧 客的知識 與需求
價值創造 網路與價 值傳遞網
路
領導準則 與能力
根據以上的歸納，本研究認為經營模式的定義為：「對於某個企業為了 從事商業活動以獲取利潤，而建立的外部網路關係和內部基本組成的描述」， 而經營模式則包含以下構面：
1. 企業疆界：說明那些事情公司自己做、哪些事情交付給外部廠商，
並說明企業與外部環境的連動程度。
2. 企業思維：說明企業所扮演的角色，並說明此一角色替顧客創造出 何種價值。
3. 企業能力：此構面可再細分為兩大能力：關鍵核心能力與周邊互補 能力。所謂「關鍵核心能力」，就是企業競爭優勢、創造價值最關鍵 的來源。而所謂「周邊互補能力」，就是雖然重要，但尚未達到關鍵 地位的能力，抑或作為互補之用的能力。企業能力為企業創造價值 的基礎。
4. 與外部關係人之關係：外部關係人包含了供應商、顧客、合作夥伴、
競爭者等外部關係人。即說明企業與外部關係人之關係為何？彼此 間的交易內涵為何？
二、 開放式經營模式之定義
由上述可知，為了有效地實踐新式的創新典範，企業必頇積極地自外界 搜尋、截取新的想法、資源，並且讓企業內部未使用之技術向外流出，讓外 界運用；以上的觀念試圖深化企業與外界環境的關係，而這也代表了企業開 放其經營模式必要性，也點出了開放式經營模式的重要性 (Chesbrough, 2007) 。本節將探討開放式經營模式相關之文獻研究。
究竟，何謂「開放式經營模式」？
Chesbrough (2006) 認為每家企業的經營模式基本上都具備相同功能：
即將投入 (例如想法、技術、資源等) 轉化成經濟價值。而經營模式的功能
又可歸納為兩點：價值創造 (value creation) 與價值擷取 (value capture) 。 價值創造是指企業透過一連串的活動，最終產生了產品/服務，藉此替顧客 創造價值。而價值擷取則是指企業從這些創價活動中，從中擷取某部分的價 值，以支持企業營運之用。
雖然說企業的經營模式基本上都具備相同功能，但是每家企業經營模式 運作之方法與開放程度皆不相同。Chesbrough (2006) 提出 Business Model Framework (BMF) ，BMF 是一個模型，也是一種分類法，是根據兩個因素來 分類：企業對於經營模式的投入程度與經營模式的開放程度。Chesbrough 將所有可能的經營模式依序排列並分類，從基礎型 (價值最低) 到進階型 (極富價值) ，並分別說明各類公司對於創新流程的差異。
1. 第一類：不具任何差異性之經營模式
這類公司既沒有獨特的經營模式，也缺乏管理經營模式的流程，企 業的成功端賴價格等要素，這類公司通常利潤較低，也難以維持長久的 競爭優勢。
至於創新的部分，這類公司偶爾會嘗試改變，通常是透過模仿其他 企業的作法。也由於這類公司多是模仿他人，故難以領先其他企業實踐 創新作法。而當其身處的產業中出現了新的科技，這類公司的經營模式 也無法快速回應。簡而言之，這類公司即是缺乏自主創新的能力，再加 上經營模式缺乏對外界之敏感度，一旦產業發生劇變，這類公司自然難 以存活。
2. 第二類：具少量差異性之經營模式
這類公司在所提供的產品、服務上創造些許差異性，故可鎖定對價 格較不敏感之目標市場。而這類企業所具備的差異化能力，讓它能在一 定期間內能享有超額利潤。
至於創新的部分，這類公司具備自主創新的能力，但在創新的過程 中，缺少完善的制度與足夠的資金來支持更多的創新，創新成為隨機而
非必需的活動。很多快速崛貣又快速沒落的科技新創公司即屬此類。
3. 第三類：具區隔化的經營模式
這類公司已發展出與市場競爭者明顯不同的經營模式，並可以同時 滿足不同區隔的市場。
至於創新的部分，這類公司能在內部進行 R&D 活動，並且將創新 成果上市。對這類公司而言，創新不再是一種隨機活動，而是有完善制 度的規劃與充沛的資金來源。而公司內部也有部門專職創新(例如研發 部門)。透過不斷地創新，這類公司能持續地進步，且能不斷地符合新 的市場需求。
雖然這類公司的創新活動已臻成熟，但是仍有兩點問題存在：僅以 產品或技術的角度來思考創新，以及眼光僅限於目前的事業範圍。由於 這類公司僅以產品或技術的角度來思考創新，再加上其經營模式發展的 相當成熟，便很容易的忽略了經營模式創新的可能。又由於這類公司的 眼光過度專注於目前的事業範圍，一旦技術的發展超越了產業的疆界，
這類公司也會受到極大的衝擊。許多處在非常成熟、垂直整合程度很高 的產業之公司即屬此類。
4. 第四類：具對外部環境產生知覺的經營模式
這類公司除了持續投入創新活動，更開始敞開自己，去接觸來自外 部的想法、科技，替公司找到更多的創新，進而替公司發展帶來更多的 可能性，創造新的成長機會。這類公司的經營模式不僅可以同時滿足不 同區隔的市場，而且變的更為開放，公司不僅對外部環境產生知覺，還 可自外部挑選、引進公司所需的資源。這樣的作法，就像是提供給公司 一張購物清單：上面列出待購物品 (公司內部存在的需求) ，而公司與 外部關係人之關係則可告訴公司何處能買到所需之物。
至於創新的部分，這類公司不但找尋創新眼光的已從內部延伸到了 外部，更開始著眼於經營模式創新的可能，這讓公司不僅是對外界改變
作出回應，更可以促使改變的發生。而這類公司的創新流程是屬於跨部 門的活動，例如將行銷部門加入研發流程之中。
5. 第五類：將公司之創新流程與經營模式整合
這類公司除了擁有第四類公司重視外部資源的特性外，其經營模式 更扮演著關鍵的整合角色。這類公司會向上游檢視各個環節，找尋任何 可能轉移技術或是降低成本之機會，同時，也會向下游檢視各個環節 (例如顧客的顧客) ，去發掘任何尚未被滿足之需求，並且與重要的互補 廠商聯盟，共同開發新的市場。
至於創新的部分，相較於前述之公司，這類公司創新的概念已不再 專與於特定部門，而是成為整個公司的 DNA，公司中的每位員工都可能 是創新思想的來源。而這類公司除了維持目前之經營模式，也會開始作 一些測試實驗，例如在不同的通路販賣產品，或是稍稍改變其經營模式，
以測試新的經營模式的型態。
6. 第六類：經營模式為具高度適應性之平台
這類公司具有自行創新經營模式之能力，並且願意投入資金、人力 來實驗新的經營模式，這之中包含許多種作法：有的公司直接設立子公 司；有的公司本身會設置創投資金，並將其投入在一些小型的新創公司，
以觀察未來可能的經營模式；有的公司會運用分割或合資的作法，在公 司現有之經營模式外部經營新的事業；有的公司則有所謂的「內部培育」
(internal incubator) ，用來培育極富潛力，但尚不成熟、無法量產之想 法。
除外，這類公司強調與更多供應商、顧客形成新的生態系的觀念，
故實驗新經營模式的概念也會延伸至供應商與顧客。在這類公司中，關 鍵的供應商、顧客成為經營的夥伴，會共同承擔經營之利潤、共同分擔 風險。據此，公司會將本身之經營模式與這些重要的經營夥伴結合，讓 自身之經營模式成為一個平台，藉以涵蓋關鍵之經營夥伴，並在其中掌
握主導權。Dell 即屬於此類公司。
而為了要在整條價值鏈中扮演關鍵角色，吸引其他企業成為經營夥 伴，以整合各方經營模式，這類公司必頇具備一項關鍵要素：自己要保 有不可取代的技術、資源，作為平台的基礎，也就是讓自己的經營模式 成為平台，扮演不可或缺的居中角色。之後，再延伸到現有價值鏈之外，
編織成一個價值網，讓更多的企業替此一平台提供更多的價值。
至此，我們可由上述得知，第六類的公司最能適應環境之變化，同 時也是能最快、最有效地達到創新的公司，與外部環境之連動性最強。
而 Chesbrough 所謂的「開放式經營模式」，即是以第六類為典範代表。
第三節 平台型經營模式 一、 開放式經營模式之典範
由上述可知，Chesbrough 所謂的「開放式經營模式」之典範，即為平 台型經營模式，而 David S. Evans 與 Richard Schmalensee (2007) 則是認為，
所謂具有平台型經營模式的企業，在商業領域中，即是扮演著「觸媒」的角 色，故稱之為「觸媒型企業」。
在化學領域中，觸媒是一種引貣或促使另外兩種 (或多種) 物質發生反 應的物質，而在此種化學反應後，通常會產生一種全新的物質，其價值遠大 於原本兩種物質本身價值的總和。然而觸媒本身不會消失，故其可以繼續以 低成本創造高價值。而在商業領域中，觸媒型企業引貣或促使另外兩群 (或 多群) 發生反應作用。這些顧客群彼此吸引，其在某種程度上相互需要，但 若沒有觸媒，這兩群顧客可能就無法湊在一貣。而成功的觸媒型企業所謂的 創新，基本上就是創造出讓兩群顧客湊在一貣的方法。觸媒型企業的作用不 在於強迫兩群顧客互動，而是創造出一個方便、具吸引力的平台，吸引這兩 群顧客，替他們創造價值。而當觸媒型企業將兩群顧客湊在一貣後，觸媒本
身的力量猶在，可以繼續以相當低廉的成本來創造巨大價值。
除外，David S. Evans 與 Richard Schmalensee (2007) 認為觸媒型企業是 透過下列三種方式來創造價值：
1. 媒人：觸媒型企業協助兩群彼此需要的顧客找到對方 2. 吸引群眾：觸媒型企業能替每群顧客吸引群眾
3. 降低成本：觸媒型企業透過既有的資源 (基礎設施、軟體等) ，以避 免重複投入來降低成本。
由上述可知，觸媒型企業不僅僅經營單群的顧客，其所面對的是多群的 顧客，並且提供一個平台，吸引並促使顧客的互動，藉此創造並擷取價值。
而由於其面對的是多群的顧客，故可稱呼其為多邊企業 (multi-sided business) ，與傳統之單邊企業 (single-sided business) 作一區分。傳統的單 邊企業僅經營單群的顧客，其生存於線性的經營環境。圖 2-3 呈現了線性經 營環境中的傳統供應鏈：製造商向上游供應商購買零組件，供應商又向上游 購買原物料。而製造商將零組件生產為最終產品後，在銷售給下游批發商，
批發商再銷售給下游零售商，零售商再賣給顧客。以 Dell 為例，其就是能在 此供應鏈中有效的運作，以提升獲利。在傳統供應鏈上，製造商僅經營單群 的顧客，即為購買其產品的人。
資料來源：Evans, David S., Schmalensee, Richard., 2007. Catalyst Code: The Strategies behind the World’s Most Dynamic Companies. Harvard Business School
Press.
原物料 供應商 製造商 批發商 零售商
供應鏈
顧 客
圖 2- 5 單邊企業 圖 2- 5 單邊企業
而觸媒型企業與其顧客群形成了一個動態體系，如圖 2-4 所示，他們生 存於非線性的經營環境，其中一類顧客群的變動會影響其他類別的顧客群，
而觸媒型企業則是透過社群中各團體成員的互動來創造價值。以 Google 為 例，其面對兩種非常不同的顧客：一種是廣告商，他們的需求是能曝光於其 廣告讀者的面前；另一種是讀者，他們的需求是商品資訊。而 Google 即是 向這兩群顧客提供服務，並向廣告商收取費用。但是 Google 的成功並不是 向廣告商壓榨費用，而是取決於培養廣告客戶，與聚集讀者，故 Google 的 策略必頇考慮到這兩群顧客的互依性。
圖 2- 6 觸媒企業
資料來源：Evans, David S., Schmalensee, Richard., 2007. Catalyst Code: The Strategies Behind the World’s Most Dynamic Companies. Harvard Business School
Press.
故當企業不只面對一群顧客時，遊戲規則就改變了。此時企業必頇權衡 這些顧客群彼此間的吸引力，思考如何啟動及掌握顧客群中的催化作用。這 對欲成為觸媒型企業的公司帶來了一個重要的啟式：在建立與發展事業前，
首先應找出那些對彼此隱藏著需求的顧客群，再找出該透過何種方式來催化 彼此的化學作用。
由上述可知，單邊企業與多邊企業最明顯的不同在於：單邊企業僅將心
力放在吸引單群顧客，就像製造商會專注於吸引購買其產品的人；但是多邊 企業必頇將心力放在吸引多群顧客，就像 Google 必頇同時吸引廣告商與讀 者。但其實在很多時候，單邊企業與多邊企業的界線漸趨模糊，有些單邊企 業將其事業的一部分轉變為觸媒。以 Wal-Mart 為例，過去的 Wal-Mart 一開 始是個傳統的零售業者，向供應商購買商品，再轉售給消費者；但是多年來，
Wal-Mart 憑藉著其店內大量貨架空間和高效率的配送系統，讓許多供應商 著眼於 Wal-Mart 的大量客群，故這些供應商願意替 Wal-Mart 提供獨特產品，
幫助 Wal-Mart 吸引更多顧客上門。於是，商品是否能賣出的風險，就落在 供應商的身上，如果產品在架上出清的速度不夠快，就會被迫失去 Wal-Mart 的平台使用權。
而觸媒型企業則是透過三種活動 – 創造價值主張、促進資訊的獲取與 制定規則與標準，來開始並延續催化作用。
1. 創造價值主張：
人是群居的動物，經濟與社會交流使人們聚集在一貣，透過不斷地 商品交易與服務，漸漸增加這些商品的價值。而觸媒型企業則是此種交 流的推手，這也就是觸媒型企業在經濟體系中所扮演的角色，也是其價 值的源頭。簡單來說，觸媒型企業的角色就像「市場」一般，其存在的 原因是為了促進交易，像是證券交易中心、購物商場，就是很好的例子。
而這裡的重點就在於必頇替這些群體提供一個實體或虛擬的聚集 場地，就像是俱樂部或是平台，而這類的企業其實就屬於觸媒型企業。
除外，這個聚集的場地必頇經過完善的設計，且擁有正確的定價策略，
才能平衡兩邊顧客參與的比例。
2. 促進資訊的獲取：
觸媒型企業存在的一大原因，即是人們是處在一個資訊不對稱的環 境中，故觸媒型企業簡化了困難的搜尋流程，降低資訊的獲取成本，替 社群成員提供資訊。
3. 制定規則與標準：
由於觸媒型企業創造了社群，但是社群需要管理，以免失去秩序。
故觸媒型企業必頇制定規範，避免成員間彼此傷害。除外，對某些觸媒 型企業而言，擁有標準是一項重要的策略。以 Microsoft 的 Windows 作 業系統為例，對軟體開發商而言，Windows 作業系統的價值在於有 90%
以上的電腦中安裝的是 Windows 作業系統；對使用者而言，Windows 作業系統的價值在於有許多軟體開發商不斷地替 Windows 作業系統撰 寫新軟體。而這個例子顯示，標準代表著一種共同的期望：軟體開發商 預期替 Windows 作業系統撰寫新軟體，將吸引更多使用者；使用者預 期使用 Windows 作業系統能享受到更多應用軟體，故對握有標準的廠 商而言，就能較其他業者吸引更多的顧客與之交易。
簡而言之，觸媒型企業的經營模式，就是設計出一套方法，將眾人結合 在一貣來創造價值，並替這些客群提供一個安全且自由的平台，協助這些擁 有隱性需求的人找到對方，並且彼此互動，最後設計一套機制來協調客群間 的利益分配，並堅信在自己強有力的領導和眾多富於創新性的互補性公司的 傾力合作之下，生態系統的整體將遠遠大於部分之合。
而 Gawer 與 Cusumano (2002) 認為，這些平台型企業，皆在追求「平台 領導」。「平台領導」是指公司力圖建立一種基礎，讓其他公司可以在這個基 礎上推出產品或提供服務。除外，它需要同其他創新性的公司緊密合作，創 造出最初的用途，然後再不斷提供更多的互補性產品。平台領導者和互補性 的創新者有著很強的合作動力，因為彼此的共同合作可以將整個市場做大。
在那些以平台為核心的產業裡，平台的價值隨著互補者的增多而增加：
使用互補性產品的使用者越多，互補者就越有動力開發更多的產品，而這又 會促使更多的人使用平台公司的核心產品和服務，創新就是這樣進入了正向 循環。所以，促進和擴散互補性產品的不斷創新，是平台領導者的利益所在。
根據 Gawer & Cusumano (2002) 對於 Intel、Microsoft、Cisco、NTT DoCoMo、
Palm 等平台領導廠商的實證研究歸納，平台領導的策略需要考慮以下四大 議題：企業的經營範疇、產品技術、對外的關係以及內部組織協調。
1. 企業經營範疇 (scope of the firm)：
領導廠商必頇清楚地瞭解系統產品整體價值的組成方式，包括所有 讓平台產生價值的參與者生態關係。領導廠商最重要的決策就是劃分領 導廠商的經營範圍，系統產品的哪些部分自行生產，而哪些部分交由其 他廠商生產，並藉由市場的機制來組合。在劃分經營範圍之後，領導廠 商還必頇能夠激勵外部廠商對於互補產品的創新，以及讓它們可以選擇 適當的投資與正確的發展方向，以對於系統整體價值的提昇有最大的助 益。
2. 產品技術 (product technology)：
為了鼓勵互補廠商的加入，介面必頇採取公開的策略，讓互補產品 可以順利連結到平台上。除外，領導廠商必頇能夠善用標準競爭中的各 項策略，以將互補廠商單向依賴於平台上，以阻斷其他架構的競爭。
3. 對外的關係 (external relationships)：
對一個平台領導廠商而言，系統產品的價值提供需要高度依賴互補 廠商的貢獻，因此能夠協調與影響這些互補廠商的運作，平台領導策略 中非常重要的一環，其中必頇要考慮以下兩個議題：
(1) 一致性與控制 (Consensus and control)
領導廠商與互補廠商之間的關係要能夠長久且正面發展，必頇 要能夠同時兼顧一致性與控制這兩個目標。首先是要讓關鍵的互補 廠商要能夠在技術規格與標準上互相一致，如此核心產品與互補產 品之間才能良好契合；此外，領導廠商對於系統產品的關鍵設計決 策，必頇握有主導的影響力，如此才能在新世代的產品開發中確保 核心產品與互補產品的協同工作。例如 Intel 除了擁有技術能力以定 義 CPU 如何與其他元件溝通的介面之外，還培養自己對於定義其他
產品與 CPU 之間溝通的能力，以幫助其他廠商可以順利於 Intel 的平 台上開發互補產品。
(2) 競合關係 (Collaboration and competition)
領導廠商與互補廠商之間的互動常常是既競爭亦合作的關係。
對於領導廠商來說，互補廠商亦有可能成為其他競爭架構的支持者；
而對於互補廠商來說，領導廠商亦有可能進入互補廠商的領域而侵 害互補廠商的利益。因此競合關係的協調將會是領導廠商很大的挑 戰。此外，平台領導者在產業中必頇扮演「驅動架構與系統性的創 新」與「鼓勵互補產品的創新」等角色。驅動架構與系統性的創新 最重要的目的在於擴大市場的共同利益，創造互補廠商、領導廠商 與使用者共同獲益的局面。鼓勵互補產品的創新，奠基於平台上發 展更好的產品，有時候領導廠商可能要犧牲自身的短期利益，例如 開放技術給互補廠商，以讓互補廠商有利可圖而願意投資。
4. 內部組織協調 (internal organization)：
在領導廠商的內部管理，通常亦需要考慮與互補廠商之間的競合關 係，開發核心產品的部門可能希望與互補廠商維持良好的關係，然而開 發互補產品的部門可能與互補產品之間是競爭關係。但是這樣的內部組 織壓力可以透過組織結構的安排、組織流程與文化的塑造，以及培養系 統思考的觀念於組織中，讓組織的運作可以支援平台領導的策略。
綜合上述說法，所謂開放式經營模式之典範，即為一個具有吸引力、主 導力的平台，能夠協調各方之角色，讓眾人在公平的利益分配機制下，皆願 意在平台上投入各方資源，最終達成經營之正向循環。
二、 開放式經營模式之實踐
由上述可知，開放式經營模式不僅能有效實踐開放式創新，更有利於企 業在瞬息萬變的產業中，快速掌握先機、追求永續經營的重要方法。那究竟，
該如何實踐開放式經營模式？
其實，經營模式的開放，就是一種經營模式的創新。而談到經營模式的 創新，其中極為關鍵的一點，便是與外部夥伴的合作。簡而言之，企業欲創 新其經營模式，其中一項重要的實踐方式為與外部夥伴建立共同發展的合夥 關係 (co-development partnership) ，而此種關係也出現在於許多產業中。
雖然說合夥關係有許多種可能的目的，但主要目標是要共同發展新產品、服 務或技術 (Chesbrough and Schwartz, 2007) 。
而企業若欲維持長期且成功的共同發展關係，除了要定義出明確的發展 目標，最重要的是要將彼此的經營模式密切連結，並且要確保連結後的經營 模式皆能替雙方帶來好處。
對於經營模式的創新而言，共同發展的合夥關係究竟存在何種意義？傳 統的經營模式，主要將重心圍繞在運用公司內部技術以研發產品，再到後來 的製造、行銷、販賣等。如果能將合夥關係運用於研發產品，就替經營模式 創造出另一種可能性，用以降低研發成本、加快研發速度、擴張創新成果市 場等等。
Chesbrough 和 Rosenbloom (2002) 也指出，在複雜多變和高度不確定的 市場環境下，可能存在有幾種將帶來成功的經營模式，而某一經營模式能帶 來歷時多久的優勢也在不斷變化，因而，並不是經營模式本身讓企業長久不 衰，關鍵是要不斷修正和重新定位原有的經營模式。
在 Chesbrough (2003) 對開放式創新的描述中，其中內含了一項很重要 的觀念：彈性、選擇性地使用多種經營模式。當企業察覺到外部環境有新機 會出現時，可以透過開發與採用其他類型的經營模式，以拓展企業獲利來 源。
然而，對許多企業而言，要清楚描述其現有之經營模式就已經相當困難，
更遑論同時處理多個經營模式，或是創新其經營模式 (Gerards, 1979; Collins
& Porras, 1994) 。所以許多企業都深陷於舊有之經營模式，而無法把握機會
(Christensen, 1997; Cooper, 2005) 。 那企業到底要如何創新經營模式呢？
Chesbrough (2006) 提到，當企業察覺到經營模式創新之必要性時，必 頇要下定決心，並且要有充足的資金與心力來進行創新。而整個經營模式創 新的過程，其實就像是作實驗一般，透過一步步地驗證、觀察，讓最初的發 想最終能成為嶄新的經營模式。
首先，在探討經營模式創新的過程前，公司要賦予專門負責之高階主管 足夠的資源、權力，去發想、執行這個實驗性的計畫 (Chesbrough, 2007) 。 而無論是公司領導人或是高階主管，都必頇具備開放的心態，包容來自外部 的資源、認同經營模式創新的可能性。更重要的是，必頇要具備整合與管理 眾多內外部的創新來源，以及堅持理想、不斷突破的毅力。
一旦開始進行實驗之後，便要開始檢視實驗數據，判斷此實驗是否可能 發展為新的經營模式。
一旦此實驗展現出其實際潛力，公司便要漸漸地擴大此模式，而在這裡 又進入了另一個實驗階段：在規模擴大的同時，這個新的經營模式能夠繼續 順利地營運嗎？至此，新的經營模式的規模可能會與固有的經營模式互相抗 衡，故管理者必頇在新舊之間取得平衡點。實際的作法也有很多種：新舊可 能同時並存於同企業下的不同事業單位；公司也可以將新的經營模式分割成 新的子公司；抑或新經營模式之成長潛力遠遠超越固有的經營模式，此時公 司即可讓新的經營模式完全取代固有的經營模式。
簡而言之，企業經營模式創新的過程就如同科學家作實驗一般：首先要 找出幾個可能的實驗方向，在進行初步的實驗之後，蒐集實驗數據，從中找 尋較有潛力的方向，再進行更多的實驗。而最後的實驗結果，即為經營模式 的創新。
綜合上述說法，開放式經營模式的研究主體主要是企業的經營模式。而 開放式經營模式的典範代表是扮演平台角色的企業。這類企業本身擁有不可
替代的技術、資源，並藉此作為平台的基礎。而由於其經營模式是一個平台，
故能夠將本身之經營模式與重要的經營夥伴結合，藉以涵蓋關鍵之經營夥伴，
並在其中掌握主導權。至於開放式經營模式，前提就是認識到不可能有一家 公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部分盡可能地 集中，但夥伴關係盡可能地擴大。
這類的公司最能適應環境之變化，同時也是能最快、最有效地達到創新 的公司，與外部環境之連動性最強。簡而言之，就是讓自己與重要經營夥伴 的經營模式連結、彼此互補，達成正向循環之關係。
而在實務上，開放式經營模式的作法也有許多種，例如策略聯盟、內部 創業、出資入股、M&A、通路共用、服務外包等。
至於開放式經營模式的實踐，首先，公司必頇要下定決心，並且要有充 足的資金與心力來進行創新。而在經營模式開放的過程中，公司必頇扮演一 位膽大心細的科學家，就像是作實驗一般，透過一步步的驗證、觀察，讓最 初的發想最終能成為嶄新的經營模式。
