第四節 平衡計分卡導入之成功要素
一、美國德州稽核署（Texas Auditor’s Office）
美國德州稽核署（Texas Auditor’s Office）花了十八個月成功的推行平衡計 分卡，並榮獲美國人力資源管理協會（Society of Human Resource
Management）表揚為美國國內四個最成功的平衡計分卡導入個案之一。實施平 衡計分卡後的德州稽核署，對於外在環境變化的敏感性提高，隨著環境不同的 變化調整組織策略，使得以往計畫執行問題被深埋至計畫結束才考慮解決方 式，在平衡計分卡施行後，變成計畫施行期間即可立即矯正缺失。且過去將管 理焦點集中於產生績效的程序上，現在則著重產生績效的成果上。此外，節省 每個月花費於月報表的成本將近兩成，全州財政受益是過去的五倍。並將平衡 計分卡與資訊系統相結合，使得所以關鍵績效資料被建置於同一個系統內，改 善過去人們填寫多種表格、蒐集績效資料不易之情況。最重要的，透過每日作 業與策略目標相連結，使得財務、顧客資料能夠回饋並將績效報告公佈出來，
最後成為管理者修正、調整策略連結的偏誤。如此，不但徹底解決組織內隱藏 性的問題，也大幅增加組織收益。
綜觀其導入成功的關鍵因素，除了獲得高層的支持與承諾外，組織成員共 同參與、權責分配明確、持續改善的過程、不斷的溝通與訓練外，還包含執行 過程的運用技巧，王維康、鄒李興（2004）將這些技巧分成四個構面，分別為 組織價值面、策略面、執行面、衡量與回饋面。茲分述如下：
1. 組織價值面：
（1） 透過管理階層反覆討論，訂定簡單易懂的使命陳述。
（2） 找出明確的組織績效來源。
2. 策略面：
（1） 選擇適合組織的管理工具。
（2） 分析組織內外環境並將眾多的策略議題歸納為少數有效的核 心策略。
（3） 根據核心策略訂定策略目標。
3. 執行面：
（1） 明確的制定、執行新制度的主要行動方向。
（2） 確立環環相扣的執行步驟。
4. 衡量與回饋面：
（1） 由上而下逐步設定，以組織使命為導向的績效計分卡。
（2） 績效結果連結獎酬制度，作為激勵所有員工的基礎。
（3） 充分運用資訊科技蒐整與遞送管理資訊，並用以回饋績效資 訊，以利溝通並改善不良的績效。
二、美國、加拿大政府機構
美國、加拿大政府機構針對已經成功推行平衡計分卡之市政府，將其經驗 歸納出執行平衡計分卡之成功要素，羅列如下：
1. 高層管理的承諾與領導精神的支持。
2. 部門，中階管理者和員工的參與和支持。
3. 追求卓越績效的組織文化。
4. 訓練和教育。
5. 使它相對簡單，容易運用與理解。
6. 清楚的願景、策略與成果。
7. 將平衡計分卡連接至員工獎勵。
8. 擁有執行此制的資源。
三、美國海軍
Rohm 研究美國海軍推行平衡計分卡的過程。研究發現他們面對主要的執 行障礙是，如何連結資源構面繼而穿過各構面的因果關係，達成利害相關人的 成果。接下來設計績效評估指標，很多組織多敗在這裡，但這並非一層不變的 東西，但 Rohm 提醒不需太多績效評估指標，因為那只會增加平衡計分卡運用
的複雜性。平衡計分卡就是幫助組織發現重要的策略目標，透過及時、精確、
全觀的報導系統，幫助美國海軍作正確的判斷與決策。
由美國海軍的例子，吾人應了解平衡計分卡是 1. 它是一個變革過程，不是一個評估系統。
2. 定義新的語言、創造新的語彙：因為相同的語言往往有不同的意義，平 衡計分卡使組織成員擁有共同的語言，透過這個過程，可避免組織成員 對某些語彙的誤解。
3. 著重在管理與溝通，而非報告系統。
4. 它是一個旅程不是一個目的。
5. 高階主管的承諾是成功的關鍵要素。
Rohm（2005）同時認為建立正確的觀念，有助於平衡計分卡的推動，他提 出平衡計分卡是（不是）什麼，幫助讀者釐清平衡計分卡真正意涵，如表 2-4 所示
表 2-4：平衡計分卡是（不是）什麼
是 不是
是一個策略管理系統 不是一個績效評估工具
是整個組織溝通的工具 不是一個資訊發展系統的執行
是一個旅程 不是一個計畫
是一個有挑戰性的任務 不是一個容易的任務
是一個變革的行動 不是一個平常的企業管理制度 平衡非財務、效率、基礎建設的績
效觀點
不是將現存的目標值轉換為四個構 面
提高課責 不是嚴密的個人控制
將運作過程與願景相連結 不是 TQM、6Sigma 或再造工程 資料來源：Rohm（2005：35）
第五節 小節
綜上述，本節綜合上述學者的論點及國內外個案研究的結果，分別整理出 公共組織導入平衡計分卡之限制因素文獻彙總表，如表2-5所示；及公共組織導 入平衡計分卡之成功因素文獻彙總表，如表2-6所示。
表 2-5：公共組織導入平衡計分卡之限制因素文獻彙總表
9. 與政治因素的
短期願景有關 ● ●
障礙因素 Kaplan 吳安妮 Niven Rohm 美國、加拿大政 府機構
英國國家衛生局 隸屬的布列福建
康部門
政府財經 部門（吳 裕群，
2003）
國防部門
（傅慰孤，
2003）
1. 員工抗拒變革 ● ● ●
2. 缺乏高層行政 主管的支持與 承諾
● ● ● ●
3. 不希罕效應 ●
4. 人員不了解平
衡計分卡 ●
5. 需投入的時間 與精神過多，
擔心增加工作 負擔
● ● ●
6. 缺乏執行技能
與訣竅 ● ●
人 為 面
7. 缺乏員工的認
同與參與 ● ●
障礙因素 Kaplan 吳安妮 Niven Rohm 美國、加拿大政 府機構
英國國家衛生局 隸屬的布列福建
康部門
政府財經 部門（吳 裕群，
2003）
國防部門
（傅慰孤，
2003）
1. 績效目標彼此
衝突 ●
2. 沿用過去的績 效衡量指標，
缺乏創新指標
●
3. 個人行動未與
策略明確連結 ●
4. 策略目標難以 細分，並往下 延伸至組織基 層
●
5. 指標過多以致 稀釋整體的影 響
●
6. 難以評估比較
重要的指標 ●
技 術 面
7. 難以定義與評
估成果指標 ●
障礙因素 Kaplan 吳安妮 Niven Rohm 美國、加拿大政 府機構
英國國家衛生局 隸屬的布列福建
康部門
政府財經 部門（吳 裕群，
2003）
國防部門
（傅慰孤，
2003）
1. 管理階層忙於 解決組織短期 問題
●
2. 變革的論點不 明確也無法使 人信服
● ●
3. 缺乏高度發展 的資訊系統，
來支援平衡計 分卡
● ● ●
管 理 面
4. 未能有效落實
宣導 ●
資料來源:筆者整理
表 2-6 公共組織導入平衡計分卡之成功因素文獻彙總表 美國德州稽
核署
美國、加拿
大政府機構 美國海軍 Rohm
（2005）
1. 高階主管的支持與承
諾 ● ● ●
2. 全員參與 ● ● 3. 教育與訓練 ● ● 4. 績效結果連結獎酬制
度 ● ●
5. 追求卓越績效的組織
文化 ●
6. BSC 是變革過程，不
是一個評估系統 ● ●
7. 它是組織溝通工具，
不是一個資訊發展系 統
● ●
資料來源:筆者整理
本節針對公共組織導入平衡計分卡之限制因素及成功因素彙整前述國內外 學者及個案研究並製成表格。表2-5、2-6顯示，公共組織導入計分卡之限制因 素分為公部門特性面、人為面、技術面、管理面。公部門特性面受到較多實証 研究支持的依序是，對策略概念陌生、我的工作難以衡量、績效與激勵制度未 加以整合、花費太多成本/預算限制等因素。管理面呈現出缺乏高度發展的資訊 系統，來支援平衡計分卡是重要限制因素。而兩表皆證實高階主管的支持是決 定計分卡能否成功的關鍵要素。此亦表示高階主管為組織定下基調，如果高階 主管對變革不全力支持或表現出懷疑的態度，員工往往會「看老闆所在意的」
（watch what the boss watches），感到這項變革不值得花費太多時間與心力，因 此，唯有高層管理者、利益相關人能夠理解、接受並支持與使用平衡計分卡，
組織才會不遺餘力的推行，否則它只會被組織束之高閣，成為組織中一時流行
的管理名詞而已。誠如通用電氣執行長Jack Welch曾說過：「要做有創見的工 作，要充滿熱情，得到高層人員的全力支持…整個領導階層的行為也要為該創 見表現出完全支持。」來自加利福尼亞聖地牙哥縣的Nicole Alejandre指出：
「如果沒有高階行政人員的支持，那麼你就離地獄不遠了」。
人為面顯示，除了缺乏高層行政主管的支持與承諾是主要的限制因素 外，組織成員擔心投入的時間與精神過多，會增加工作負擔、員工抗拒變革亦 是投入計分卡需克服的。因為在既有的權責範圍內欲再增加工作負擔，是許多 成員對此制產生恐懼的原因，因此公共組織管理者在事前需有完善的教育訓 練，事中充分溝通，事後報酬與績效制度加以整合，改善過去主管依個人偏好 與層級觀念的績效評估方式。
最後是技術面問題，此構面在公部門應用上無特別突出的障礙因素，但 這些因素皆為施行計分卡者可能面臨之問題。