第五章 研究發現與建議
第二節 建議
圖 1- 1 本論文章節安排圖
本論文的章節安排，依序分為下列五章：
第一章緒論，包括五節：第一節研究背景與動機；第二節研究目的與問題；
第三節研究範圍與限制；第四節研究途徑與方法；第五節章節安排。
第二章文獻探討，包括三節：第一節組織變革之意涵及理論；第二節個體行 為之影響因素及行為結果；第三節組織變革與個體行為之相關研究。
第三章研究設計，包括四節：第一節研究架構與假設；第二節各變項之操作 型定義；第三節問卷建構；第四節統計分析方法。
第四章研究結果分析，包括五節：第一節描述性統計分析；第二節個人基本 資料對組織變革認知之差異性分析；第三節個人基本資料對個體行為之差異性分 析。第四節組織變革認知與個體行為之相關分析。第五節組織變革認知與個體行 為之預測力分析。
第五章研究發現與建議，包括二節：第一節研究發現；第二節建議。
第三章研究設計 第三章研究設計 第三章研究設計 第三章研究設計 第二章文獻 第二章文獻第二章文獻 第二章文獻探討探討探討探討
第一章緒論 第一章緒論 第一章緒論 第一章緒論
第四章 第四章 第四章
第四章研究結果研究結果研究結果研究結果分析分析分析 分析
第五章 第五章 第五章
第五章研究發現研究發現研究發現與建議研究發現與建議與建議與建議
第二章 文獻探討
本章將針對組織變革及個體行為的相關文獻論述，進行整理分析及探討，藉 由探討的過程，釐清各研究變項的定義，並瞭解變項間的關係，以建立本研究之 理論依據及研究架構。本章分為三節，第一節組織變革之意涵及理論；第二節個 體行為之影響因素及行為結果；第三節組織變革與個體行為之相關研究。
第一節 組織變革之意涵及理論
本節首先闡述學者對組織變革所作的定義或相關見解，並依本研究目的對組 織變革作出定義；接著說明學者相關的組織變革理論，以建立後續研究基礎。
一、組織變革之意涵
組織變革的概念來自於組織行為學。組織行為理論把社會的組織視為具有生 命的有機體，必須因應外在環境的變化，不斷的進行局部或整體的調整，才能在 社會的大環境中求生存。而組織變革就是組織中成員行為、文化、結構、流程以 及策略等組織構成要件上所發生的變化，而透過這些要件，及這些要件與環境的 調整，以追求組織績效為目標。因此，組織變革也可說是組織為了追求持續生存 與永續發展，所做的一種計畫性或非計畫性的改變過程（鄭添旺，2008）。行政 機關要適應全球化的趨勢，必須尋求適當的變革之道，以提升國家競爭力，而縣 市合併使組織要件發生了變化，組織變革也同時產生。而在這調整變化的過程中，
對基層行政機關人員的個體行為又是產生怎樣的影響，是值得探討的議題，因為 個體對組織變革之認知，將一定程度的影響其行為表現，也將造成不同的行為結 果，而成為組織變革成敗重要的因素。變革不僅是環境所造成，且有重整或組織 再造等更深層意義（陳孝爕譯，2003）。首先就學者對組織變革的主張與看法，彙 整如下表 2-1：
表 2- 1 組織變革定義之彙整表
學者（年代） 定義
Webber（1979） 組織變革是經由改進組織的策略結構或是改變人們的態度 或行為，以增進組織績效。
Carnall（1990） 組織變革以組織效能為目標，改變的對象包括組織成員、
文化及管理風格。
Sastry（1997） 組織變革是企業外在環境改變，透過變革調整內部環境需 求，以達到企業永續發展。
表 2-1（續）
Bruce and Scott
（2000）
組織變革是組織由某一狀態、情境或層次轉化為另一種狀 態、情境或層次的歷程，而轉化的過程可分計畫性或非計 畫性。
Sharifi（2002） 組織在遭受到外部與內部的環境壓力下所採取的一種因應 行為，通常會造成員工行為的改變。
Williams（2002） 一個設計好的、有計畫性的改變、藉由改變組織多數人的 行為，以改進整體組織績效，就是組織變革。
Robbins（2003） 變革就是使事務變得不一樣，通常在組織中的變革活動為 計畫性變革，為一種有計劃與目標導向的活動。 織變革（organizational change）的內涵。
黃天瑋（2008） 組織變革是組織為因應外部環境的快速劇烈變化，而將組 織內部作全面深入的調整，以達到組織生存、發展的目的。
表2-1（續）
鄭添旺（2008） 組織變革為適應組織外在環境變遷與組織內部需求的一種 變革方法，係指一個組織進行局部或整體的調整過程。
武延華（2010）
組織變革是一種持續的動態過程，可能是局部或全面性的 改變，針對組織內部經營管理模式做調整，使組織維持內 部運作均衡，有效適應環境變化，以促成組織進化及永續 發展的目的。
林欽榮（2010）
組織變革是指組織為了適應內外環境的變化，必須採取革 新的措施，以調整內部結構與生產效能，增進本身和外界 的競爭力，使其能適存於社會。
孫本初（2010）
所謂組織變革，是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在 環境需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，
進而達到組織生存與發展目的的調整過程。也就是為了滿 足組織與個人目的，應用技術使組織從一種狀態轉換為另 一種狀態的過程。
資料來源：本研究整理自孫本初（2010）；武延華（2010）；鄭添旺（2008）；
徐志坪（2008）。
綜觀上述學者的對組織變革的定義，衡酌本文研究目的，認為組織變革應包 含環境適應、技術運用、轉換過程及目標導向四個概念。首先就環境適應而言，
由於組織內、外因素的刺激，組織為因應環境變遷，促使組織變革的產生；其次 以技術運用的觀點論之，係指在實際從事組織變革時運用系統性（硬策略）干預 技術及與人有關的（軟策略）干預技術，以維持組織均衡，達成變革的目的（吳 復新、孫本初、許道然，2010）；再者就轉換過程的面向來說，組織變革是為了滿 足組織與個人目的，應用技術使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程（孫本 初，2010），換言之組織變革是一種調整改變的過程；最後以目標導向的概念而言，
組織變革是一種計畫性變革，藉此以達到組織生存與發展目標。
據此本研究將組織變革定義為：組織為因應內外環境的變遷，達到組織生存 與發展的目標，應用干預技術使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的調整過程。
二、組織變革之理論與模式
藉由學者所建立的組織變革之理論與模式，可以對變革的動態過程有較為全 面性的瞭解。試將較為重要的相關理論模式彙整說明如下：
（一）力場分析理論
李文（Kurt Lewin，1891-1946）創立力場分析理論，其觀點假定大部分的均 衡狀況是由「驅策力」及「抑制力」兩種不同的力量所導致。驅策力是指促進至 未來情境的活動力量，亦即發動變革並使變革繼續推動的力量；抑制力則是抑制 至未來情境的活動力量，也就是抗拒或阻擾驅策力的力量。當「驅策力」及「抑
制力」兩股力量在彼此相互牽引的條件下，組織就維持目前均衡的地位，而在驅 策力勝過抑制力則變革就可能發生，如圖 2-1。因此減少對組織變革抗拒的作法，
可以參酌力場分析理論，增加組織變革的驅策力並減少抑制力。而為增加組織變 革的驅策力，可採取以下的作法，首先可增加組織成員參與變革計畫的機會，並 加強溝通以消除組織成員的疑慮及誤解，以增加其對變革計畫的認同與支持；其 次經由教育訓練並採取獎勵方式，以減少組織成員的抗拒行為，並鼓勵其執行變 革計畫；再者採取諮詢方式，聽取組織成員的意見，增加組織成員對變革推動者 及管理者的信任；最後實施變革計畫時，行動的深度及廣度應循序漸進，且組織 變革的績效標準應合理可行（吳復新、孫本初、許道然，2010；孫本初 2010）。
圖 2- 1 力場分析
資料來源：孫本初、吳復新、夏學理、許道然（1999）；Lewin（1951）。
（二）計畫性變革三階段論
社會心理學者 Kurt Lewin 提出計畫性變革的三階段論，包括解凍（unfreezing）、 移動（moving）及再結凍（refreezing）三個步驟（Burke，1994）。首先解凍的步驟 包含淨化感情的作用（catharsis），以減少組織變革的阻力，另可尋找一些刺激性 的主題或事件，使組織成員察覺到變革的需求，化解抗拒創造出必須變革的氣氛；
其次就是移動，亦即推動變革，此階段係採取行動以改變組織系統或部門的行為，
使其行為或運作狀況由原來的水平轉變為另一個新的水平，或是對組織結構與過 程加以變革，以發展出新的行為、價值或態度。簡言之，就是放棄舊法引進新法，
並因應變革所可能造成的損失；最後步驟是再結凍，此階段要評估及強化結果，
並進行必要調整，使建立起的新的過程、新的行為或運作水準能維持下去，不致 回復到原來的狀況。如果將計畫性變革的三階段論，配合上現代解決問題的診斷、
確認及管理三步驟之模式，其過程如圖 2-2 計畫性變革模式所示（吳復新、孫本初、
許道然，2010；余朝權，2005）：
目 前 情 況 所欲的未來情況
促進力量 抑制力量 均衡
圖 2- 2 計畫性變革模式
資料來源：余朝權（2005）；吳復新、孫本初、許道然（2010）。
（三）Leavitt 之變革模式
Leavitt 的觀點認為變革的途徑主要可經由結構途徑（Structural Approach）、技 術途徑（Technological Approach）及行為途徑（Behavioral Approach）三種方式來 完成。結構途徑係藉由系統結構途徑統一規章及預算編制等方式，來指導政策及