經研究發現，在國際觀光旅館的營運過程中，以下重要的構面及變 項將成為影響人力資源策略發展、與形成的重要關鍵。
一、組織內員工能夠有服務品質的概念，內化成其心智模式，對旅館營 造在顧客心中的企業形象有很大的影響。
不論哪一區、哪一種型態的旅館，它們都共同認為員工能夠有服務 品質的概念，且內化成其心智模式、不斷的開發新產品、具有產品與創 新企劃的能力、顧客應對進退的能力、培訓中階接班人、建立品牌知名 度，對旅館營造在顧客心中的企業形象有很大的影響。
從市場的觀點、從顧客的觀點、與未來發展趨勢的觀點三方面來 說，組織內的每一位成員都必須要擁有感受客人的敏銳度
（sensitive），並且要具有直覺判斷的眼光與洞察力
（insight-intuition）。人資部人員認為未達成以上的目標，最需要的 訓練課程是能夠驅動與感染員工追求服務品質、展現服務熱情、追求創 新、追求轉型、願意改變組織文化、接待禮儀等方面的主題。
感受顧客的敏銳度並將之內化成其心智模式，是首要加強的能力，
因為員工必須先能夠感受到顧客的各項需求與心理反應，才能做出正確 的判斷與提供顧客所需的貼心服務，所以我認為感受顧客的敏感度是最 重要的，不管在一般員工或是管理階層都是一樣的。
目前為了貫徹組織以上所需的核心能力，採取的具體的行動方案應 包括招募、遴選新血加入團隊，確實落實教育訓練方案，並且建立公平 的績效考核標準，並徹底與升遷新酬作某程度的連結，使績效考評成為 能夠保持內部公平性與外部競爭力的工具藉此內化員工心智模式。
經營績效前三名的旅館，其人力資源部投入較多的經費與新血進行 人力資源發展方案，並且定期舉辦各類教育訓練課程，並將教育訓練課 程的參與成果與員工績效、評鑑、生涯發展相結合，而傳統型的旅館在 人力資源發展的經費上似乎都較顯拮据，不論北中區域都是如此，由其 獨立經營營運型態的旅館為甚。
觀察經營績效前三名的旅館其人力資源部強調開明的溝通、彈性的 管理、及共同參與、實踐組織團隊目標，在人力資源部裡不論是組織發 展、員工發展、或人事行政支援部分都是如此。
其人力資源部與其他組織相較，對其他部門投入多重的心力與角 色。首先，人力資源部將自己定位在提供服務與支持的角色，各個部門 主管與人資部相關的活動，如：訓練、人事招募、員工福利委員會、各 部門員工的生日慶生會與大型晚會活動，都是人力資源部主要協助辦理 的相關業務，也主動提供員工旅遊並協助辦理基層員工的社團活動（包 括贊助社團活動經費與館內場地設施等）；其次，人力資源部每個月會 參加組織高階管理經營月會，會中討論過去一個月各部門的總體表現，
並協助各部門總監與協理，擬定未來一到三個月的目標，作一個整體的 檢討與展望，並且向最高管理人（GM）共同檢視對未來與組織目標提供 建議（Review and plan future），並且在跨部門的年度預算會議中
（budget meeting），提供人力資源部的觀點與意見 ，所以人力資源部 在組織的策略規劃會議中扮演了參與者、建議者與執行者的角色，並且 在相關的人事政策或人事法規有所變動時，積極提供人資部的觀點與建 議。
另外，其人力資源部在招募遴選方面，除了一般的人事招募的行政 作業之外，也積極參與員工的遴選過程，並給予具體的遴選標準的建 議，原則上來說，所有部門的員工，不論前後場，直接部門或行政部門，
第一關的篩選（screening）都是由人力資源部的人負責把關，並且舉 辦校園徵才活動，到各校遴選適合的新血與生力軍，並且透過公關活動 營造新的企業形象，以吸引最好的人才成為一分子，在教育訓練方面，
人力資源部會針對所有的新進員工，給予新生訓練（orientation），在 新生訓練裡傳達組織願景與發展藍圖，並且給予核心能力的訓練與價值 觀的建立，並且積極開辦各類訓練課程，包括語言類課程、領導與人際 關係課程、服務技巧課程、授課技巧與內部講師培訓課程，定期舉辦所 有員工都需要的核心能力相關課程，從管理職務的類別來說，針對副理 級以上的員工，都必須要修過某一些堂數以上的領導與人際關係課程，
高階主管傾向透過外訓，而中階和基層主管的職能較多透過內訓來提 升，訓練部門在始業訓練之後接下來的三個月會持續追蹤（follow up）
新進員工的工作適應狀況，並且在三個月期滿時辦一個追蹤訓練
（follow up review training）以確保在新生訓練時所傳達的組織目 標價值與核心能力確實被了解與執行，並且增強始業訓練裡面所要傳達 的概念，在新生訓練後的三至六個月，每一位員工都要接受服裝與電話 禮儀的專門訓練，這些課是在這些旅館中，是所有員工不分部門與職級 都一定要修習過的訓練課程，並且開放許多通用課程給所有員工，包括 領導與人際關係課程等等。
在績效評鑑上，人力資源部負責擬定績效評鑑的方法程序與標準，
並且陪同各部門主管作績效面談，透過績效面談的過程可以了解部門員 工的績效表現，與部門員工與部門主管間的工作目標認定是否一致，也 確定部門目標與組織目標的一致性，在薪酬管理方面，人力資源部有建 議權（根據績效評鑑的結果），但並不直接主導薪酬增減與紅利發放或 年終獎金分配的事宜，當其他部門有內部職缺時，人力資源部會透過內 部公告欄公告內部職缺，內部員工可以透過遴選的管道與外部競爭者
（applicant）共同參與招募遴選的過程，一般來說如果內部員工具有 不錯的水準，在這些旅館中傾向於選擇內部員工補足內部職缺，這樣對 於傳達組織文化具有一定程度的幫助，君悅會透過幾種方式對組織內的 員工傳達組織的願景與藍圖，包括在 1.新生訓練；2.若有新的組織政 策與策略要宣布與傳達，會由各部門副理發 email 給每一位部門內的員 工；3.為了徹底確保基層員工們都能夠時常了解公司的願景與理念，會 每個月在公佈欄上公佈新的方針與內容，也將相關內部訊息每個月作更 新，包括在每一部員工電梯內安裝 TV message，每一個星期更新內部 員工的所需知道的訊息，包括內部職缺、特殊事件（如 SARS）、新的政 策宣導等等；4.透過內部刊物（如：經理開講等），每一次邀請一位經 理人在內部刊物上發表其個人的看法與價值觀，不一定要跟部門的專業 有關，主要是傳達經理人個人的理念想法與熱情，且透過現身說法將自 己的熱情與服務的理念傳達給每一位員工；5.要求部門主管在部門會議 裡面傳達並具體說明新的政策與事項。總而言之，人力資源部在各項組 織相關會議中積極的扮演參與者的角色，並且在部門之間訊息的傳達與 協調上扮演協調溝通者的角色，並且主動傳達各項政策給各部門，包括 人事法規的說明，未來期望在組織變革的過程中能夠有更積極的角色。
過去五年來，在這些旅館中，人資部的具體營運績效，從公司層級 而言，包括營收制度的建立與飯店營運成本的控制，從個別部門層級來 說，人資部透過開發與製造的人力取得過程，提升員工生產力，增加對 新人才的吸引，這是人資部的具體貢獻。
由於未來的旅館業會漸趨精緻化，加上產業淡旺季明顯，所以對於 人力成本的控制就更顯重要，對於某些不據經濟效益的項目，會考慮將 其外包，集中產能於具有生產力的人力資本與核心能力上。再加上人工 成本昂貴，所以提供員工生產力與促進員工關係，達到共識凝聚力，降
低勞資關係的彼此抗拒，對於節省不必要浪費的成本是很重要的，而所 有的人資相關功能都必須要符合組織的規劃和經營管理的目標，這樣才 是正確的人資部的角色與定位。
事實上，根據訪談結果，另一方面在屬於傳統本土型的旅館，高層 偏好非正式的溝通管道，也極少與人資部門商討組織藍圖與人資策略、
或召開正式的跨部門經營管理會議；通常會舉辦年度的業務發展會議一 至兩次，除此之外，極少有各部門主管共聚討論組織藍圖、組織策略、
與人資策略的機會，老闆透過非正式的個別溝通協調傳達其個人的經營 理念，透過各個說明的方式直接與部門主管互動，老闆認為這樣的方式 是最直接且深入的，也能直接面對與瞭解各部門主管的想法與理念，但 由於所有組織藍圖、組織策略、與人資策略的傳達都經由這樣的方式，
所以衡的聯繫與跨部門的溝通就亦顯薄弱，有時難免會產生多頭馬車與 各行其事的狀況，因為沒有中長程的規劃會議，所以人資部門在參與組 織策略規劃的形式上是透過直接與主管溝通與表達，透過主管主動的詢 問，提供法令條文與問題解決的看法，但最後的裁決是由老闆決定，人 力資源奉命施行。所以，看來統本土型的旅館應該屬於建議、被諮詢者、
所以衡的聯繫與跨部門的溝通就亦顯薄弱，有時難免會產生多頭馬車與 各行其事的狀況，因為沒有中長程的規劃會議，所以人資部門在參與組 織策略規劃的形式上是透過直接與主管溝通與表達，透過主管主動的詢 問，提供法令條文與問題解決的看法，但最後的裁決是由老闆決定，人 力資源奉命施行。所以，看來統本土型的旅館應該屬於建議、被諮詢者、