情境覺察理論(situational awareness)

人們在一個動態的環境中是如何做決策的呢？Endsley(1995)的情境覺察理 論中主張，人對情境的覺察分成知覺、理解、規劃三個階段，此三階段都必須耗 費決策者的注意力資源。然而，人的注意力資源有限，無法一次偵測到環境中大 量的資訊，且人的注意力無法持久、容易受到干擾。如在知覺階段，決策者的注 意力資源主要將是用以收集來自環境的刺激，像是駕駛行為中對向的來車、交通 號誌。但來自系統的資訊不一定都是重要的，因此能否適當過濾不相關的訊息，

並掌握重要且關鍵的訊息將影響決策行為是否可以繼續下去。

Endsley 指出將所知覺的資訊加以詮釋並結構化的過程稱為情境理解。情境 理解的正確與否將決定決策者對於整個系統的運作法則是否掌握得宜。當我們能 夠正確掌握系統中訊息間的因果關係，才能知道自己所採取的每一個決策行動可

能會產生何種後果。這整個掌系統握現狀、預測未來系統變化的認知歷程構成了 情境覺察的第二個階段，簡單的說，此階段決策者的工作是去推論系統中變項間 因果關係。

然而，可以預測系統的變化不代表決策者知道下一步該怎麼走才能讓系統的 行為滿足決策者所設定的目標。因此，情境覺察理論中，動態決策的第三階段是 人們根據目前系統狀態以尋找達成目標的各種可能方案，並根據這些方案規劃、

評估可能會產生的後果，然後採取行動。此階段人們也可能因應環境的限制發展 出不同的策略來幫助自己進行決策，特別是在時間不容許做仔細的方案評估時，

策略的使用可降低人們的心智負荷，並使方案評估的過程更為迅速。因此決策者 是否能找到有效的策略來進行方案評估將會影響其決策的品質。

Lerch & Harter(2001)曾就情境覺察理論設計認知輔助系統進行研究，希望透 過強化決策者的情境覺察以改善決策時的績效。實驗使用的作業為快遞公司的派 信管理。在他們的實驗二中，操弄的自變項有二，一是受試者在決策的過程中能 否回顧過去的系統參數的變化值與自己曾做的輸入(此變項稱為有、無回饋)；研 究的另一變項是受試者能否對決策方案進行模擬測試(此變項稱為有、無前饋)。

此實驗共有24 個受試者，每個人都分成三天進行共 600 次的決策作業。實驗結 果發現，前饋與回饋的主效果與交互作用均不顯著，但是有非常顯著的練習效 果。若將每天200 次決策的資料分開來分析後則可發現，在最後一天(第 401~600 次決策)時前饋與回饋兩個變項間出現顯著的交互作用，四個不同的情境下受試 者的決策績效以未如期完成的信件量來衡量時，平均數由大到小依序為：無回饋

－無前饋＞有回饋－有前饋＞有回饋－無前饋＝無回饋－有前饋。根據此研究的 結果我們可以看出，前饋與回饋的效果相同，與沒有任何系統知識的情境相比，

均可改善決策表現，但同時擁有決策後果的知識及可對決策的後果進行模擬則對 決策表現並未有額外的幫助，甚至會因為資訊太多而降低決策品質，但推論原因 可能是決策者在每一次的動態作業中對於決策作業的系統結構理解並不完整而 不知該做些什麼才能讓決策績效上升。

Endsley 在他的情境覺察理論中並不認為知覺、理解、規劃三個階段具有絕 對順序性。人們不一定要充分知覺才能理解，也不一定要足夠的理解才能規劃未 來或採取行動，只是若前面的階段若有較好的表現，對後面的階段也會有正面的 影響；相反的，若前一階段的覺察不足，即使在後面的階段提供決策輔助，也不 可能造成正面的影響。

回饋的錯誤知覺(misperception of feedback)

Sterman(1994)認為人們之所以在動態的環境中表現的不好是因為人們無法 建構出適當心智模式，因此無法對於系統動態做出適當反應。他認為人們無法在 動態環境中建構出正確的系統模式是來自對系統回饋的錯誤知覺(mispercep- tion of feedback)。當系統較為複雜時，系統中的資訊相對的較多，人們會忽略或無視 系統中的某些回饋，即使這些回饋的訊息非常明顯(如，Brehmer 1995)。特別是 當動態系統中人們的行動與系統實際反應間有時間上的延遲(即決策的後果是在 相隔一段時間後才發生)時，人們往往沒有估計自己先前的反應對於系統造成的 影響，而對情境中的某些現象過度反應，例如：使用網路時人們常常因為網路的 延遲在按下某個按鍵後卻沒有得到反應，便再重複按鍵，造成網路恢復順暢後，

同樣的功能重複的執行了好幾次。

Diehl & Sterman(1995)曾經就系統複雜度對決策行為的影響進行研究。受試 者的作業是管理一個工廠，其目標是配合產品的銷售狀況調整產量將存貨成本最

小化。他們在實驗中以系統延遲的時間(0 單位、1 單位、2 單位)與生產影響銷售 的程度(相關係數 0.6、0.3、0、－0.3、－0.6)為受試者內變項進行實驗。系統延 遲的時間是指系統實際反應決策者的決策行為的時間，越小表示變項間的因果時 間越清晰，而生產影響銷售的程度是指提高產品產量會促進或是抑制產品的銷 售，相關係數為正表示生產會促進銷售，將會使系統趨向不穩定；相關係數為負 表示生產會抑制銷售，會使系統趨於穩定。此實驗的受試者共有 17 人，受試者 每作 32 次決策，系統的參數就會改變一次，系統也會被重新初始化。每個受試 者都要進行480 次的決策(實驗分成三天進行)。作業的過程中所搜集的資料含：

受試者所做的每個決策與所花費的時間、作業過程中的口語資料與筆記資料(作 業開始時會提供受試者紙筆)。實驗結果發現，不同情境下受試者達成目標的程 度明顯較最佳化模型的表現差。當作業難度提昇時，受試者達成目標的程度就會 下降。若從決策時間方面來看，練習會使決策時間顯著的下降，不同的作業複雜 度下受試者所花的時間也有顯著的差異。

當觀察系統延遲時間長的情境下受試者的決策行為時發現，受試者們對於系 統變化會產生過度調整的情形，就好像他們忘了系統要在一段時間後才會對他們 的輸入反應。隨後分析口語與筆記資料時也發現，很多受試者只注意到作業中存 貨的變化而沒有觀察銷售的變化情形，且即使有少數的人注意到銷售的變化也只 有在前面的幾個回合中，這表示即使銷售也是影響存貨的關鍵因素，但是人們卻 不認為那是重要的。不過有趣的是，雖然許多受試者提到他們對於系統延遲反應 的處理感到困難，但是卻只有非常少數的受試者提到他們有感受到生產與銷售間 的關係對存貨水準的維持有所影響，但實際上受試者們達成目標的程度的確受到 生產與銷售間關係的影響，顯示受試者對情境模式的掌握出現很大的困難。

此實驗所發現的現象是即使人們事先就知道系統的結構，也知道系統中有延 遲但人仍然無法適當的將此知識反應在決策行為上，Sterman 認為這是因為人們 所建立的心智模式中忽略了這些變項或者沒有正確估計這些變項所產生的影響 所致。其它研究也發現決策者們在動態決策的作業中有對回饋錯誤知覺的現象 (如，Atkins, Wood & Rutgers,2002; Moxnes,2004)。