練只是維持球感、體能或是任何一種技能的維持，他們的目標就 是在比賽，二軍才是在訓練（附錄 11 ）。
這樣的立場，也就是二軍與一軍在訓練態度上真正的差別，但至今部 分球隊，都僅是以剛退下來的年輕球員來頂替二軍教練一職，在訓練上究 竟能有多大功效也難以觀察。
（五）訓練的時間(when)與訓練的地點(where)
除了統一的一、二軍分開訓練，一軍在台南球場，二軍在路竹球場（附 錄 9），其他球隊二軍的球員都是跟隨著母隊練習（附錄 8、10），也有像 中信是雖然使用球場可能相同，但是一、二軍並不集中練球（附錄 11）。
目前 La new 也表示正在尋找二軍練球的場地，找地方蓋新球場（附錄 6），沒有自屬球場，部分的代訓二軍球隊通常都要和一軍分擔練球時間，
一切練習也都要以一軍為主（附錄 10）。
大部分的二軍教練都表示，年輕的選手基本動作不紮實，要比一軍選 手練的多，但部分球隊一、二軍彼此共用一個球場，雖然練習時間會劃分，
但仍是以一軍為主。如同中信球團代表表示，二軍的訓練才是在訓練，這 群真正需要「訓練」的人，也該擁有自己的場地來進行。
第三節 台灣成立二軍的方向
職棒運動是一種專業化的高競技運動（蘇維杉，1998），球迷會來球場 看球則主要有兩項原因：精采的比賽和明星球員（洪司桓，2002；大坪正 則，2002），而精彩的比賽，通常也是由球員優秀的攻守表現所組成，林華 韋（2000）也認為職棒事業是以生產球賽為主的商業組織，而球員是其中 最主要的要素，由此可知職棒組織產業，其企業核心價值在於人，也就是 明星球員，是高度依賴人力資本的企業組織，沒有內部人才培育系統的職 棒組織，在戰力無法穩定的情形，如何期待能有高水準的表現，由體委會 推動的代訓制度，至今已邁入第四年，二軍已慢慢出現雛形，本研究透過 以上文獻分析、次級資料分析、訪談內容提供中華職棒大聯盟成立二軍的 方向。
一、隊伍及賽制
關於台灣職棒成立二軍的最適隊伍數，興農牛球團代表有這樣的想法：
我以前是主張集中式的農場，意思是說，人沒那麼多，把大 家覺得可以的，放在一起練，一隊可能兩三個，我們出教練，然 後跟大專院校甲組一起打，接著之後大家在各自選秀，大家可能 會覺得自己練比較好，但是我覺得這種練法，每隊都出教練， 60 個人有六個教練在管，至少比放在國訓 60 個人 2 個教練管這樣 練好，那是不一樣的，而且專業的強度也比較好，球員也可以被 職業教練帶（附錄 4 ）。
Zimbalist(1992a)也提出過類似的想法，將業餘的年輕好手集中管理，
每年再進行選秀，可以省去很多成本，但是為什麼美國職棒並沒有採行如
此的政策？Zimbalist(1992a)同時表明，這種作法雖然可以降低成本，但是 會減低球團在發掘人才以及訓練人才的誘因，讓棒球市場萎縮。每隊都擁 有自己的培育系統，球隊才會花心思在訓練跟發掘自己的選手上，就不會 出現經濟學中所稱「搭便車」(free rider)的行為。
國內也有人提過與業餘球隊合作來替代二軍球隊的方案（鄧政敦，
2005），利用台電或是合庫來作為職棒的二軍，但是這種思考邏輯卻沒考慮 到職棒隊訓練成本的問題。合庫、台電身為國營事業，根本沒有立場以二 軍形式幫職棒隊訓練球員，負擔訓練成本。而且既然是業餘球隊，其選手 加入職棒並定透過選秀，即使職棒球團願意補助業餘球隊的訓練花費，但 在所培育選手卻不一定被自己選走的情形下，對職棒球隊來說，更是成本 上的虧損，除非能解決台電、合庫職業與業餘定位的問題，不然僅有培育 的功能，卻不能升降，對二軍的功效是大打折扣。
台灣目前與日本相同，擁有二軍的球隊都是母企業出資，短期內或因 球員數、財務問題，各隊無法單獨成軍，但長期下還是要以單獨成軍為目 標，不然培育、受傷調整等功能都會沒辦法有效發揮。中華職棒大聯盟若 以一個職棒聯盟自居，二軍的存在是必需，在球員勞動市場短期之內無法 改變的情形下，成立二軍的初期要兼顧質與量，難以做到，若真有心成立 二軍，在成立前幾年球員品質較低的陣痛期無法避免。
在賽制方面，目前的代訓賽每隊一年進行 44 場。以職棒的規模來說，
中華職棒大聯盟一年進行 100 場比賽，是美、日、韓三國中最少。這樣賽 制的安排使得球團大可利用三連戰的方式，一個禮拜安排兩個洋投，球團 本身只需要培養一名本土先發投手就夠了12，這也成為球團不用成立二軍的 因素之一。因為賽制的安排，使得球團並不用特別花心力培養本土球員，
尤其是投手。在賽制方面，不但二軍的比賽少，連一軍的比賽都過少，賽 程的增加也同時是一種增加球員需求的方法。在此無法提供最適的出賽場 數，但是以目前的賽制來看，一軍的賽程要能增加，二軍的功能便能更凸 顯，二軍本身進行的賽程也不能過短，將來在升上一軍後才不會有體力適 應上的問題。
二、薪水及待遇
薪資結構一直是台灣職棒重要的問題，它存在的意義在於提供誘因使 選手進步，表 4-3-1 和 4-3-2 提供了台灣目前的薪資結構。美國大聯盟內，
最低與最高薪的倍數大概在 70 到 80 倍之間，日本則是大約 40 倍，目前台 灣職棒 La new 和中信都設有一、二軍最低薪（附錄 5、6），這樣的作法是 值得認同的，先不論一軍八萬，二軍五萬是否合理，但是體制的建立總比 沒有制度依循的好，目前有五隊都有下二軍減薪的策略，然而這樣的作法 是否恰當，已在上一節進行過討論。對於年輕尚未打出成績的球員，給予 低薪是合理的作法，同時也可以利用低薪的壓力，早點讓打不出成績的年
12 2006 年因為較晚開打，上半季為每週四連戰。
輕選手選擇適合自己的路。但是對於已在一軍有實績的球員，球團不該以 一下放二軍就減薪的方式，試圖刺激球員表現，完全不顧去年球員在成績 上的貢獻，尤其在中華職棒整體薪資已經偏低的情況下，這樣只會使更多 球員退出勞動市場，在累積球員上更加困難。
表 4-3-1 2006 年台灣職棒薪資結構
年代 一軍最低年薪(台幣) 一軍最高年薪（台幣） 相差倍數 2006 960,000 10,000,000 10.4 資料來源：研究者自行整理
表 4-3-2 2006 年中華職棒一軍與二軍間薪資結構
二軍最低薪(台幣) 一軍最低薪(台幣) 相差倍數 台灣 50,000 80,000 1.6 資料來源：研究者自行整理
台灣職棒避之唯恐不及的自由球員制度，害怕建立之後帶來薪水高漲 的效果，其實是鼓動球員提昇技術的強大誘因。薪資結構能有差距，才會 讓年輕球員覺得有夢可追（朱文增，2004）。況且，在競爭市場下，不是球 員要求多少錢球團老闆就一定要配合，還必需透過供需雙方的協調，自由 球員制度在棒球先進國家都相繼引進，有其存在的意義。
三、登錄名單限制及升降制度
除了洋將的登錄限制外，中華職棒大聯盟的升降制度為球員降二軍後 一個禮拜內不得在一軍登錄。2006 年制訂的讓渡名單(waiver)，雖然同樣是 將球員釋出，但釋出之後的出路卻大異其趣，中華職棒只能在 24 小時之內
讓其他五支球團選擇要不要這名選手，如果沒有球團願意簽約的話，唯一 打球的機會是在一年之後回歸母隊，這與美國職棒採行的 waiver 制度完全 是不一樣的走向。
以目前台灣職棒選手的流動性來看，幾乎是完全僵固，有球隊在同個 位置擁有許多好選手，卻沒有上場機會。waiver 制度的建立有助於球員流 動，讓球員能達到最適的配置，但台灣現行的 waiver 制度卻較類似於老闆 之間的共謀(collusion)。台灣球員因為聯盟獨買力的發揮，終身都受到保留 條款的箝制，對於球團不要的球員，何不大方讓其他有心栽培的球團培養，
球團如果擔心訓練成本的浪費，也可明訂制度，讓選走球員的球團對母球 團補償，而不是一昧的限制球員的出路。
關於升降制度，目前代訓球員和大專甲組借將並沒有辦法升降，代訓 制度只是過渡作法，目的是要成立完全無代訓球員的二軍。球員沒辦法升 降，會影響在傷兵調整上的調度，球員在二軍打得再好卻沒辦法上一軍，
也是非常矛盾的事情。
四、經營型態
在台灣職業運動屬地權並未落實的情形下，要仿效美國職棒小聯盟採 取獨立經營的方式十分困難，兄弟的球團代表 A01 先生表示：