技術採用生命週期

高科技產品市場的發展理論，最著名的大概要屬Geoffrey A. Moore在「Inside the Tornado」 (中譯「龍捲風暴」) 一書中所提出的「技術採用生命週期」模型 了[14]。根據此模型描述，由所謂的「不連續的創新」所代表的嶄新產品，其行 銷對象的客戶依其對風險的偏好程度大致可分為以下五類:

z 創新者，或是技術狂熱者(Technology Enthusiasts)。 對所有嶄新推 出的產品的第一批客戶。

z 早期採用者，或是高瞻遠矚者(Visionaries)。這一類客戶通常是組 織內的改革派，對新產品也常有其獨到的見解，並且期望利用新產品造成突 破性的進步。而創新者與早期採用者這兩類客戶，就構成了「早期市場」。

z 早期大眾，或是實用主義者(Pragmatists)。務實的主流消費團體。

z 晚期大眾，或是保守派(Conservatives)。對價格敏感，通常在感到 潮流的壓力下才開始願意接受新產品的客戶。

z 落伍者，或是吹毛求疵者(Skeptics)。對新產品完全不會感興趣的一 群。

圖 17 技術採用生命週期地形圖

z 早期市場(Early Market)：由創新者與早期採用者這兩類客戶所支持 與推動，而這類型的消費者往往為了及早擁抱創新產品而願意付出較高的價 格，使得提供產品的公司可以在這段時期獲得較高的利潤。

z 鴻溝(Chasm)：由早期市場過渡到代表主流市場前緣的保齡球道的 過程中，可能產生的裂縫。許多高科技公司在此時期由於無法集中火力，推 出主流市場所期望的完整產品，因而遭到出局的命運。

z 保齡球道(Bowling Alley)：這是進入主流市場的前緣，對公司而言，

每一個保齡球代表一個利基市場;每攻下一個利基市場，就如同打倒一個保 齡球一樣，可能連帶打倒附近其他的保齡球。然而公司的行銷焦點應該選定 幾個特定的利基市場加以進攻，而不是大張旗鼓的對所有目標全面進攻，否 則往往容易因為自身資源不足，配置不全，無法全面滿足客戶的需求，結果 反而提供舞台供競爭對手發揮。

z 龍捲風暴(Tornado)：主流市場的超級成長期。經過了先前「保齡球 道」的激烈衝撞，所有實用主義客戶對創新產品的抗拒能力都已經被消除 了，而所有仍然存活的競爭廠商經過市場的洗禮，也都練就出一番功夫，足 夠在這個高速成長的市場中跟上腳步，甚至會出現一家遙遙領先的廠商，成 為足夠主導市場的「大金剛」。

z 康莊大道(Main Street)：根據經濟學的理論，供需終究是要趨向平 衡的。歷經了「龍捲風暴」的高速成長，陡峭的市場需求成長曲線總是得漸 趨平緩。各家廠商在資訊與技術透明度大增的情況下，彼此間成本與技術條 件的差異度不大，毛利率大致維持相同的水準。在此時期，良好的行銷，穩

z 生命盡頭(End of Life)：新技術或新應用的發展，再次造成下一個 潤。由營收數字來看，2001 到 2002 年這段期間，SigmaTel 約略是處在早期市場 的階段，沒有明顯的競爭對手。而蘋果電腦公司的第一代 iPod 播放器也正是在 2001 年十月問世，從此開啟了可攜式 MP3 撥放器的流行風潮。

到了 2003 年，SigmaTel 可以說是成功的跨過鴻溝，進入了「保齡球道」的 高速成長期，不但營收較前一年成長三倍，達到一億美元，並且在接下來的兩年 繼續成長到將近兩億與超過三億美元的成績。而後進的炬力集成，靠著 SigmaTel 在前端衝鋒陷陣，開疆拓土的同時，營收也一口氣由五百萬增加到五千七百萬，

再一舉暴增到將近一億五千萬美元的水準。再從終端產品市場來看，在 2005 這 一年蘋果電腦也一口氣推出了包括第五代 iPod Classic，第二代 iPod Mini，第一 代 iPod Nano，以及第一代 iPod Shuffle 等四項新產品，市場上可以說是熱鬧非 凡。總括來說，從 2003 到 2005 年可以算是可攜式 MP3 播放器市場進入「保齡 球道」並且轉型成「龍捲風暴」的黃金時光，不論是 SigmaTel 或是炬力集成，

在這段期間的營收及獲利能力都呈現出驚人的成長率，因此先後在 NASDAQ 掛

牌上市。