由於傳統人力資源管理的各項管理構面僅著重於辦法的訂定與實行，較缺乏整合，例如，企 業推動激勵機制，大部份企業的作法就是制定各項激勵辦法及施行細則而己，較缺乏系統性及 缺乏與其他各項人力資源管理機制的關聯與貫通。而人力成熟度模式除了具有傳統人力資源管 理的理論論述之外，更將人力資源管理的各項管理構面以流程領域方式呈現，且强調各流程領 域間的關聯性，層級性及流程性。每個流程領域再透過五項制度化的共通特性 (執行承諾、執 行能力、被執行實務、量測與分析、驗證與實行) 來建置該流程領域的實行方法、量測、分析 及驗證等內涵。因此，人力成熟度模式確實比傳統人力資源管理機制更具循序漸進、更具層級
性、更具系統性及具可執行之內涵。
本文己於第五章以實例個案方式，依人力成熟度模式的架構為個案公司，建置了包含職能 基礎實務、報償、職涯發展、績效管理、組織績效一致性等五項流程領域的「激勵與管理績效」
構面。並針對此五項流程領域分別定義、規範其執行承諾、執行能力、被執行實務、量測和分 析、及驗證實行等內涵。
接著將依人力成熟度模式的架構為個案公司的「激勵與管理績效」構面建置其作業流程。由 於各流程領域的「五項制度化的共通特性」己分別陳述於第五章。因此，在本章將以己定義的
「五項制度化的共通特性」為基礎，採流程的方式，提出各流程領域的實施步驟並連貫各流程 領域的作業流程。本研究經與個案公司各階層主管、同仁多次的開會討論，研議出各流程領域 實際可行的作業流程。首先介紹「職能基礎實務」，該流程領域經研議後，包括工作描述、入 行標準、主要工作任務、專業職能內涵 (知識、技能、產業職能)、開設員工訓練班、研習班、建 立績效指標、報償與績效獎金…等。描述了從剛開始招募員工到甄選組織所需職能員工，訓練 員工並建立起工作績效指標並與績效獎金之配給。這一連串的職能基礎實務流程目的就是做為 報償實務的參考標準。接著透過「報償審定」機制為介面，將「職能基礎實務」流程領域連接
「報償」流程領域中的，年度用人費用預算之編列與執行 (考量營運目標、預算盈餘、營業收 入、政策性盈虧因素)，接著決定報償對象與決定報償方法 (分職等、評價給薪，獎金計算方 法以及升等人員薪給方法)，經報上層機關核可後執行報償策略。報償策略的執行是做為支援 第三層級「績效管理」與「職涯發展」的參考標準之一。「績效管理」則始於分別訂定員工、工 作團隊、各處室、事業部、國內外分公司與公司之績效目標，接著進行各項平時考核、年度考 核、專案考核，依規定逐級評核並加註意見，彙送考績委員會初核之。「職涯發展」則以教育 訓練成果、知識增加、技能長進、行為改變、績效良好等做為投入因子，藉由工作輪調、職務 代理、職務晉升、薪酬增加等機制的轉換，接著於企業方面獲得產能與獲利增加、競爭力增強；
及個人方面獲得成就感、自尊、地位、發展等兩方面之產出。最後，在執行完第一到第三層級 流程領域後，進入第四層級的「績效管理一致性」，其功能目的就是要達到組織績效成果的一 致性。透過績效管理一致性的宣達、監督、量測來使得組織績效與企業目標，能夠達到各單位 及員工的績效成果一致性。接著再實組織績效校正。綜合上述，個案公司的「激勵與管理績效」
實施流程圖，如圖 4 所示。
7. 結論
本研究重新定位 P-CMM「激勵與管理績效」構面中五流程領域的層級，並分別建構此構 面中五流程領域 (職能基礎實務、報償、職涯發展、績效管理、組織績效一致性) 的目的、目 標、執行承諾、執行能力、被執行實務、量測和分析、及驗證實行等內涵。另外，再根據本研 究所建構的「激勵與管理績效」流程領域，以一家公司為研究個案，進行對應及實證本研究所 建置的「五項制度化的共通特性」。最後，再以此「五項制度化的共通特性」為基礎，經與個 案公司各階層主管、同仁多次的開會討論，幫個案公司研議出「報償管理」、「職能基礎實務」、「職 涯發展」、「績效管理」及「績效管理一致性」等五流程領域實際可行的作業流程。
圖 4. 個案公司「激勵與管理績效」作業流程圖
本研究具重新定位 P-CMM 流程領域的層級及建構「五項制度化的共通特性」理論之意 義，更具個案研究實務上之貢獻。個案公司亦因本研究重新制定新的人事制度規章及各項辦 法、法、標準及要點，例如各「從業人員薪給管理要點」、「分類職位 (工程、技術) 人員薪點 與薪給」與「評價職位人員薪點與薪給」等；並將職能基礎實務之任用、訓練、報償、績效回 饋等制度化。個案公司以本研究之理論結果與作業流程來推動其激勵與管理績效制度，最大的 差異在於 P-CMM 每個流程領域皆制訂共通特性，其中以「執行承諾」最為公司及全體員工肯 定，例如：承諾依照各種標準表進行職位分類、給薪；承諾以工作績效獎金來激勵員工發展自 我職能；承諾開設勞務性訓練、技術性訓練、專業性訓練等不同專業之訓練班；承諾在人事制 度管理規章訂定職涯發展相關的實務，並遵守相關的法規；承諾在執行考核時必需兼持客觀、公 正、公平；承諾績效管理相關的考核、考績評比項目皆是可以被衡量的…等不勝枚舉。此外，更 定義各流程領域的執行能力。