過去探討兩岸產業分工模式的思考，多聚焦於垂直與水平分工的 考量，這樣的思維對於科技產業如電子資訊業而言，不一定適合。因 為該等產業之資本與技術密集度較高、技術創新速度較快、具全球競 爭範疇、且具有高度產業水平分工特質，產業競爭憑藉的條件往往超 越基本的資源稟賦。同時，現有的相對競爭優勢往往是不足以憑恃於 動態的結構變化之下。因此，探討電子資訊產業在兩岸的分工策略 時，宜從廠商資源能力內涵，以及產業環境的角度出發，配合策略規 劃與全球佈局的思維著手。
首先，我們要從整合優勢觀點來思考兩岸產業分工佈局策略。第 一，根據我們的研究發現，在電子資訊產業中，多數廠商的競爭優勢 並非長期不變，從半導體、零組件、周邊產品、到系統等產業，其競 爭的關鍵成功因素常呈現階段性的變化。以個人電腦的專業製造廠商 為例，早期的 OEM 代工重在以低成本勞動力的製造；其後的 ODM 模 式則重在結合設計與製造的能力、及接單規模與業務範疇的擴大，以 平衡提升資源能耐的投入風險，由於終端產品市場的價格競爭，導致 ODM 的供應模式仍須仰賴全球生產佈局與供貨能力。而隨著終端產品 市場集中度升高，買主的議價力上升，專業製造廠商必須從垂直分工 的結構，走向垂直再整合的模式。亦即須透由結盟、交互投資、甚至 垂直整合的方式，對上游零組件甚至對整個產業價值鏈進行整合式的
掌握，以增加買主的相對依賴性，而維持其在國際市場上的競爭力。
換言之，電子資訊業廠商必須因應快速變動的產業結構發展趨 勢，不斷調整己身的優勢內涵，以保持高度競爭力，因而，企業的競 爭優勢內涵常呈現階段性變化。身處此一產業的廠商，應該揚棄憑某 特家競爭優勢條件做為長期競爭優勢的策略思維，而應該思考建立短 暫而連續的競爭優勢策略，此乃 D’Aveni 所提示的身處超競爭（hyper-competition）環境下的廠商策略思考。24
第二，廠商為維持競爭力之領先，價值鏈整合優勢能力與製造效 能同樣重要。在高度分工的產業環境下，專業化廠商固然具有競爭力 及發展空間，但是，整合價值鏈活動的能耐基礎，隨著產業終端產品 的競爭愈為激烈，對於專業製造廠商的競爭力越發來得重要，換言 之，將來的產業競爭模式，對於成熟的或價格導向的產品，必然走向 接單廠商必須在分工細密的價值鏈中進行整合，以降低各分工階段的 交易成本，並提供國際買主進一步的服務價值。此種整合並非走向傳 統的垂直整合策略，因為產業的技術變化速度快，廠商自行投資進入 每一生產階段，進行完全的垂直整合（fully vertical integration）並 非良策，因而，價值鏈上的半整合（tapered integration）或準整合
（quasi-integration）活動將會成為主要的策略思考；前者可以透由新 合資事業或部份併購為之，後者則可以透由產業群聚內的策略聯盟、
或彈性更高的虛擬整合為之。不論何者，後 PC 時代的競爭考驗廠商的 價值鏈整合能力，而非光是己身的製造效能而已，換言之，價值鏈整 合能力與製造效能，對創造廠商競爭優勢條件，至少呈現同樣的重要 性，不能偏廢。
例如，在系統產品上以空機出貨（barebone）模式見長的鴻海精 密、以及作為低價電腦主導廠商的精英集團，當屬此一營運模式的典 D’ Aveni, R.A., Hyper-competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: NY Free press, 1994).
型代表。另外，專業電子製造服務（electronic manufacturing services, EMS）廠商的發展模式，亦是朝此一價值鏈整合能力發展的營運模 式，主要在提供跨產品領域的主機板系統整合製造服務，國內廠商如 華泰電子、日月光、大眾電腦等公司，均是此一方面的代表。而半導 體業的晶圓代工（foundry）業，不僅提供客戶虛擬工廠式的及時供貨 服務，更進一步提供上下游連接（如設計、封裝、測試等）的加值服 務。
第三，企業必須不斷強化整合優勢能力，才能保持產業競爭力領 先。整體而言，企業整合優勢能力的建構，已經不單是取決於個別廠 商的低成本製造能力，尚要求廠商的供應鏈管理能力，以及國際接單 業務能力，同時，必須要有產業聚落的地理便利性（geographic prox-imity）的配合。因此，此一整合能力內涵有其一定程度的不可模仿 性，並非後進者如大陸電子資訊業廠商短期間可以取代的。同時，整 合優勢的發揮並非零和式的分工消長，充分運用大陸與臺灣在電子資 訊產業價值鏈階段的差異重心。例如由臺灣掌握半導體設計、晶圓專 業製造、與高階及重要的零組件，大陸則由臺商投資主導低階零組件 與系統產品的製造活動，並透由臺商的價值鏈整合能力，提供國際買 主最佳的、具附加價值的整合製造服務，以開創兩岸產業互補的最大 效果。
總之，我們認為即使兩岸在個別價值鏈階段的分工現況，不管存 在高低檔次的水平分工、或者上下游的垂直分工，都不應忽略此一產 業的動態競爭優勢的變化，以及掌握以整合優勢為主軸的分工思考。
其次，我們再從全球佈局觀點來思考兩岸產業分工佈局策略。第 一、基本上，電子資訊產業在價值鏈活動的分工上，相當細密而複 雜，但其產品又具有相當高的全球化特色，亦即產品（界面）標準化 程度較高，且需求異質性相對較低。因此，廠商在資源佈局的思考 上，必須因就各價值鏈階段的產業特性進行差異化的資源配置與協調 整合，而影響資源配置的因素，絕非僅是低成本勞動力為主導因素而
已。就電子資訊產品製程的主要階段而言，除了對於政策誘因的共同 需要外，各次產業階段在資源佈局上需要考量的因素尚包括︰設計人 力的供應（如 IC 設計、軟體業）、製造工程師的供應（如晶圓專業製 造廠）、資本市場的支持（如晶圓專業製造廠）、供應體系的群聚程 度（如半導體、零組件、周邊產品、系統組裝）、客戶接近性（如系 統組裝、通路服務業、以及客製化程度較高的設計製造活動）、領先 市場接近性（如產品研發活動）等。因此，在廠商思考整合優勢的同 時，如何以全球市場的需求出發，考量資源佈局所能帶來營運上充分 彈性的益處，跳脫只是在兩岸進行資源配置所能得到的低成本優勢，
應該面對後 PC 時代創建競爭力的重要思維方向。
第二，企業在思考資源佈局時，應從全球市場的需求出發，積極 創建營運彈性和競爭力。建構營運彈性（operational flexibility），
對於身處快速變動環境中的廠商而言，是相當重要的策略思維。而營 運彈性的形成，可以透由客戶多元化、市場分散化、與資源佈局的多 元化等達成。其策略效益除了風險分散效果以外，更可以對於不同地 區客戶，提供就近的供貨與服務（如東南亞國家的生產有利於歐洲市 場的供應、墨西哥的前進組裝基地有利於對北美客戶的就近供貨服 務），從而強化與主要客戶的關係。同時，對企業內部而言，也可以 產生彼此作為學習標竿、與學習效果移轉的資源槓桿效果（如最佳營 運實務的內部移轉）。廠商若能以全球競爭的角度，進行資源佈局，
不僅可以帶來營運彈性、更能夠提升企業的能耐與國際競爭力，間接 地也可以透由國際營運能力的形成，形成大陸廠商的模仿障礙（imita-tion barriers）。