本節乃以知識提供者的觀點，說明統一超商進行知識移轉的活動與過 程。首先，闡述統一超商將經營知識移轉給菲律賓7-Eleven 的動機；接著，
說明知識移轉活動的決策機制，以及促進知識移轉過程順利進行的輔助配 套措施；最後，則報導各項知識移轉活動的施行順序，並逐一探討行銷面、
展店面、後勤系統面、管理制度面以及營業面之各項知識移轉活動的細部 做法。
4.3.1 知識移轉的動機
統一超商於 2000 年 12 月以近新台幣 6.4 億元取得菲律賓 7-Eleven 50.4%的股權，並派駐經營團隊主導菲律賓 7-Eleven 的實際營運，歷經三 年密集的知識移轉過程，菲律賓7-Eleven 於 2003 年轉虧為盈，總店數超過 200 家，營業額為新台幣 19.8 億元，獲利接近新台幣 800 萬元。
(1) 移轉經營知識以追求企業成長
統一超商在台灣連鎖便利商店業精耕長達20 餘年之後，經營店數達到 飽和，故計畫性的將經營觸角延伸至海外。一方面拓展營運之地理涵蓋範 圍，另一方面培訓國際經營人才，以落實企業持續成長與國際化的策略。
然而，在7-Eleven 連鎖體系採行區域授權制的前提下，海外拓展的途 徑有二：一是在尚無7-Eleven 的區域，取得美國 7-Eleven 的區域授權；二 是在已有7-Eleven 的區域，與當地被授權公司合資經營或取得其經營權。
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統一超商採取後者，藉由跨疆域知識移轉，試圖將台灣的成功經驗複製到 菲律賓，使得統一超商流通次集團得以持續成長。
(2) 知識接受者—菲律賓 7-Eleven
菲律賓7-Eleven 由 Mr. Paterno 創立，是一個家族性企業，1982 年取得 美國7-Eleven 之菲律賓區域授權，1984 年開設第一家 7-Eleven 門市，並於 1998 年公開掛牌上市，2000 年底的總店數約為 150 家。
菲律賓7-Eleven 在 1990 年代末期面臨營運上的兩項重大瓶頸。首先，
菲律賓7-Eleven 無法由單店管理轉變成系統性管理，故當門市總店數到達 100 家的經營門檻時，整個連鎖體系的運作效率遞減。其次，菲律賓 7-Eleven 的鮮食商品開發不足，故當菲律賓的整體購買力受亞洲金融風暴影響而大 幅下降時，消費者的價格敏感度提昇，一般商品的劣勢更為明顯，使得菲 律賓7-Eleven 的商品結構更缺乏競爭力。
上述營運瓶頸使得菲律賓7-Eleven 的營業額自 1998 年起每況愈下，再 加上創立者暨董事長Mr. Paterno 年近八十退休之齡，不願公司就此衰敗，
故主動向外尋求亞洲其他7-Eleven 區域授權業者的支援，協助菲律賓 7-Eleven 突破成長的困境。
4.3.2 知識移轉的決策與輔助機制
統一超商取得菲律賓7-Eleven 過半股權之後，由總經理、財務主管、
行銷主管與資訊主管所組成的經營團隊隨即長期派駐菲律賓，展開大規模 且全面性的知識移轉活動，以有效解決菲律賓7-Eleven 所面臨的成長瓶 頸，並能儘快展現經營績效，將財務獲利回饋給統一超商。
派駐菲律賓的經營團隊獲得於當地經營管理的充分授權，惟因知識移 轉活動必須動用統一超商流通次集團的各種有形、無形的資源，故經營團 隊需先行透過報告系統取得各項知識移轉活動的正當性，再經由知識移轉 的統籌窗口負責移轉活動執行過程的溝通、協調與整合。
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(1) 知識移轉的報告系統
首先，菲律賓7-Eleven 的經營團隊透過內部討論，決定知識移轉的活 動內容以及移轉方式。接著，菲律賓 7-Eleven 總經理利用例行性的週報系 統，具體說明該項知識移轉活動的成因、資源需求以及移轉方式，呈請統 一超商總經理的核示。該項提案若經獲准，即可展開與各相關事業單位的 接洽事宜。
(2) 知識移轉的溝通系統
菲律賓7-Eleven 總經理每個月定期返台參與流通次集團月會，親自向 統一超商各功能事業的最高主管面對面溝通請益，請求必要的支援協助。
而在次集團月會中，統一超商總經理會公開鼓勵支援知識移轉的行為，並 針對推行不順暢的移轉活動要求相關單位加強配合；菲律賓7-Eleven 總經 理則報告知識移轉的進度，並公開感謝相關單位的支援。次集團月會中的 各種交流形成推動知識移轉的重要力量。
除了次集團月會之外，統一超商對菲律賓7-Eleven 的上級指導員，每 二到三個月會到菲律賓視察，實地確認某項知識移轉活動的需求，並提供 經營建議。此外，菲律賓7-Eleven 總經理每兩個星期會與當地的董事長一 對一會晤，試圖避免因文化差異所造成知識移轉的障礙。
(3) 知識移轉的統籌窗口
由於知識移轉活動相當繁複，統一超商設置知識移轉統籌窗口
「catcher」一職，由閱歷豐富的資深經理人擔任，負責知識移轉過程的溝 通、協調與整合。為加強catcher 對菲律賓 7-Eleven 的深入瞭解，菲律賓 7-Eleven 總經理定期將週報內容告知 catcher，使其即時掌握當地的經營狀 況與支援需求；而catcher 則定期前往菲律賓 7-Eleven，每個月一次，每次 停留約三至四天，實地訪查，同時促進各項知識移轉活動的順利進行。
Catcher 所負責的移轉活動分成兩個層面，一個是例行性事務，另一個 是專案性活動。就日常營運活動的溝通而言，當統一超商發展出最新的門 市營運知識、賣場規劃型態，或是更合適的門市裝潢材質，例如門市飾條 的改變，catcher 負責將這些最新的門市營運知識情報即時的傳遞給菲律賓 7-Eleven。此外，為降低整體營運成本，菲律賓 7-Eleven 向統一超商租用
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二手整新設備，因此，統一超商會定期更新整備中心閒置設備的明細供菲 律賓7-Eleven 參考，並且要求其於每年年底以及每季季末提出下一期的設 備需求。
就大型知識移轉專案的協調與整合而言，當統一超商高層核准某項知 識移轉提案之後，交由catcher 統籌協調。以菲律賓 7-Eleven 新物流中心的 建置為例，catcher 首先協調統一超商的物流部支援，再由物流部會請物流 子公司捷盟行銷與統昶行銷，共同組成知識移轉的專案小組。接著，Catcher 帶領專案小組赴菲跟當地人員討論新物流中心的實際需求，並協助其判斷 合適的土地規模與坐落位址。後續研究期間，物流部透過國際部向菲律賓 7-Eleven 取得評估所需的相關資料，重大事項方由 catcher 出面溝通，雙方 並透過視訊會議相互交流。Catcher 安排雙方相互參訪並當面溝通，確認新 物流中心的需求與規格之後，後續與當地開發商談判以及物流中心建構則 由菲律賓7-Eleven 接手負責。Catcher 未必要參加該移轉專案有關的所有會 議與參訪，只要事前確認會議內容與預定達成目的，並且參與總結會議，
確認結論方向與專案進度符合原先預期即可。
除了上述例行性與專案性的溝通整合之外，就組織層面的運作而言，
catcher 在知識移轉進程中亦擔負不同的階段性任務。首先，由於統一超商 先前並沒有跨疆域知識移轉的經驗，公司內部各功能事業單位尚未建立一 套正式的知識移轉模式，因此，在知識移轉初期階段，catcher 藉由一次次 知識移轉專案實際執行的機會，協調劃分各功能事業單位之間彼此的移轉 權責，而各單位內部則藉此機會建立知識移轉的次級窗口，逐步形成完整 的知識移轉責任分工體系。
以物流系統的移轉為例，統一超商流通次集團與物流有關的事業單位 包括統一超商的物流部、負責常溫配送的捷盟行銷、負責低溫配送的統昶 行銷以及負責出版品配送的大智通文化行銷，經過catcher 與各相關單位的 研商，由統一超商的物流部作為物流知識移轉的主導規劃單位，各專業物 流子公司則為執行單位，各事業單位主管並指派對應的次級移轉窗口，與 catcher 共同組成移轉專案小組，其中，知識移轉的內容方向與執行進度由 catcher 依照高層指示進行掌控，而人員與資源的分配則由各功能事業單位 決定。
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另一方面，在知識移轉初期階段，菲律賓7-Eleven 百廢待舉，為爭取 移轉時效，駐外團隊透過報告系統向統一超商請求各種臨時性的支援活 動，惟礙於各事業單位的資源限制，未必達到預期移轉成效。因此，當雙 方逐漸累積移轉經驗，駐外團隊對當地營運有基本的掌握之後，catcher 開 始推動計劃性的知識移轉。首先，catcher 依照菲律賓 7-Eleven 未來的發展 計劃以及需要支援的急迫程度進行整體考量，進而與菲律賓7-Eleven 溝通 協調，共同訂定移轉活動的優先順序。接著，據此與統一超商各事業單位 協調並整合相關資源，各單位則將獲得共識的預定知識移轉活動納入年度 計劃或中期計劃。各功能事業單位事先準備，計劃與預算樣樣俱全，方能 減少知識移轉的推動阻力。
4.3.3 知識移轉的順序
(1) 移轉順序的設定邏輯
菲律賓7-Eleven 是一家設立長達 17 年的公司，店數規模達到 150 家，
已配合當地的風俗民情與政府法規等外在環境，發展出適合當地社會情境 脈絡且行之有年的營運邏輯與組織行為模式。
在此前提下，統一超商設定「由外而內」的知識移轉順序。此移轉順 序的邏輯在於避免因組織抗拒而抵銷知識移轉的成效，故應先由外部交易 條件的改善，提昇營運績效，向菲律賓7-Eleven 證明統一超商的經營能力，
有效取得當地員工對知識移轉的認同；之後，方將知識移轉焦點轉往組織 內部，重整後勤支援的基礎建設，並且轉換內部人員根深蒂固的行為模式
有效取得當地員工對知識移轉的認同；之後，方將知識移轉焦點轉往組織 內部，重整後勤支援的基礎建設，並且轉換內部人員根深蒂固的行為模式