第肆章 個案介紹
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4.1 公司背景
本節為統一超商的背景介紹，說明其二十餘年來於連鎖便利商店產業 的發展進程，以及維繫企業營運體系的經營理念與組織結構，最後則是簡 述統一超商的主要經營活動，並以這些基本元素作為後續個案探討的基礎。
4.1.1 發展沿革
統一超商堪稱台灣連鎖便利商店的開拓者。1978 年統一企業洞燭先 機，集資 1.9 億元，創辦「統一超級商店股份有限公司」，率先開拓連鎖便 利商店市場，次年開設14 家「統一超級商店」，並於 1979 年與美國南方公 司(1999 年更名為 7-Eleven Inc.)簽訂授權契約，引進連鎖便利商店的專業經 營知識，學習美國的營運經驗，次年正式開出第一家7-Eleven 門市。
台灣7-Eleven 在草創初期，歷經連續六年虧損的慘澹經營，幸而有母 公司統一企業的全力支持，使其能無後顧之憂的逐步融合國外經營知識與 本土化學習經驗，配合國家整體經濟環境的快速成長，終於在1987 年首度 轉虧為盈，成立「統一超商股份有限公司」。
在不斷創新改革下，統一超商於1989 年成為全球 7-Eleven 第三大連鎖 便利體系。自1990 年開始持續成為台灣零售業霸主，1997 年股票公開上 市，2000 年更與美國 7-Eleven 簽訂永久授權合約。截至 2003 年底，統一 超商總店數達到 3,470 店，以店數為設算基礎的市場佔有率為 46.19%，營 業額則達到新台幣776 億元。
統一超商之7-Eleven 連鎖便利商店事業本體在過去 20 多年來快速成長 並漸臻成熟，隨著垂直整合活動的向上延伸以及零售成功經驗的水平複 製，加上財會業務、資訊系統、人力資源以及採購作業所構成之集團共享 服務，以統一超商為首的統一流通次集團逐漸茁壯，包括捷盟行銷、統昶 行銷、大智通文化行銷、統奕包裝、統一資訊、統一世界工程科技、統一 武藏野、首阜企管、樂清服務、統一生活事業(康是美)、統一型錄、博客來
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數位科技、統一星巴克、統一速達、統一高島屋百華以及台灣無印良品等 等，此外，更將經營觸角延伸國際，成立上海統一星巴克並入主菲律賓 7-Eleven。
統一超商以創新穩健的經營方式，多次獲得各界肯定，例如：「7-Eleven 御便當」獲頒「2002 年國際行銷傳播卓越獎」全球首獎；2003 年則榮獲天 下雜誌之「五百大服務業」第四名及商業周刊之「十大最佳聲望標竿企業」
第八名。展望未來，以統一超商為首的統一流通次集團將持續擴充服務層 面與地理涵蓋範圍，秉持著以顧客為導向的理念，朝多元化、專業化與國 際化不斷成長精進，建立起一個無國界的便利服務網。
4.1.2 經營理念
統一超商的企業使命為矢志成為最卓越之零售業者，以提供生活上最 便利之服務為宗旨，並善盡良好社會公民之責任。
統一超商的經營理念為商品豐富、品質優良、衛生保證、服務親切。
4.1.3 組織架構
統一超商的組織架構為五群一室，如圖4.1-1 所示。其中，營運群負責 展店開發暨門市營運；行銷群專責商品開發暨行銷策略；策略規劃群主導 組織發展方向之策略擬定；資源整合群負責集團內部之資源整合規劃及運 作；財務群執行財會作業暨新事業評估；稽核室則專責內部控制作業之控 管及執行。隨著物流配送、盤點、資訊、工程、教育訓練等各支援功能獨 立成為子公司，統一超商的組織架構漸漸調整成以營業、行銷兩大主軸為 核心，後勤支援功能則以服務整個流通次集團為設計原則。
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圖4.1-1 統一超商組織架構圖
監察人
商品部 鮮食部 物流部 行銷企劃部 行銷群
營運企劃部 北一區營運部 北二區營運部 桃竹區營運部 彰中區營運部 嘉南區營運部 高屏區營運部 營運群
會計部 財務企劃Team
財務Team 稅務Team 投資人關係Team
財務群
人力資源部 採購部 法務部 工程科技部 土地開發部 資源整合群
經營企劃部 系統企劃部 國際部 公共事務部 大陸開發小組
秘書Team 策略規劃群
企業稽核Team 營運稽核Team 聯合服務中心 稽核室 總經理
董事長 董事會 股東大會
資料來源：統一超商年度報告書(2003)
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4.1.4 主要經營活動
統一超商以堅實的展店體系為根基，結合高效能情報支援力，構建出 強大營業、行銷、物流體系，使門市營運發揮最大效能，進而形成統一超 商難以撼動的競爭優勢。以下將逐一說明統一超商主要的經營活動。
(1) 通路開發
統一超商累積20 餘年通路開發經驗，秉持著質量並重的展店政策，以 優質迅速的工程支援系統及健全互利的加盟制度為展店的強力後盾。
1) 專業嚴謹的開店流程：
店鋪開發人員經過商圈圖繪製、人車潮測試、營業額預估及成本分 析等店質確保要件之專業評估後，篩選適當地點設立門市。
2) 多樣性展店型態：
除了持續精耕既有商圈，計劃性地開發學校、醫院、捷運站、台鐵 站等各式新通路外，更結合關係企業形成大型複合式商圈，如南二 高速公路東山休息區、清境農場休閒中心以及台南市立醫院商場 等，讓服務更貼近不同消費者的需求。此外，針對不同的商圈型態，
亦設計符合其特色的商品配置及陳列方式。
(2) 加盟體系
秉持與加盟主利潤共享的信念及健全互利的加盟制度，統一超商連鎖 體系持續快速成長，至2003 年底加盟店數佔總店數達 85.85%。統一超商 的加盟型態如表 4.1-1 所示。
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表 4.1-1 統一超商加盟型態
項目 特許加盟 委託加盟
加盟金 31.5 萬含稅(定額) 30 萬元起(視門市業績而定) 履約擔保 現金60 萬或以價值 150 萬元不動產設定質押
投資項目 店舖、裝潢、門市費用 門市費用
利潤分配 60%毛利額 累進式浮動比例
公司補助 電費50%、發票紙卷 40% 電費50%、發票紙卷 58%
費用歸屬 管銷費用、員工薪資、租金 管銷費用、員工薪資 毛利保證 年毛利最低保證240 萬元 年毛利最低保證200 萬元
契約期間 10 年 5 年
裝潢費用 150 萬起(依坪數大小而定) 由統一超商提供
資料來源：統一超商公司簡介(2001)
(3) 商品研發
門市所販售的商品大致可分為一般商品、自有品牌商品與服務性商 品，並透過製販同盟、廠商聯誼會、春秋季商品展、國際採購與全球共購 等重要運作機制，來貫徹商品開發政策。
統一超商歷年來創造引導流行的自有品牌明星商品包括茶葉蛋、熱 狗、大燒包、御飯糰、關東煮、光合三明治、涼麵以及御便當。服務性商 品則涵蓋沖印便、繳費便、宅急便、傳真便、網路購物便、預購便、國際 快遞服務以及各項代售服務。統一超商企圖結合金融、服務與情報等三大 機能，成為提供消費者所有生活機能的社區服務中心。統一超商 2003 年門 市商品銷售比例彙整如表4.1-2 所示。
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表4.1-2 統一超商商品銷售佔比
主要商品類別 銷售佔比
食品服務類 14.09%
出版品類 16.14%
飲料類 32.97%
非食品類 24.39%
食品類 11.90%
其他類 0.51%
銷貨收入 100.00%
資料來源：統一超商年度報告書(2003)
(4) 情報系統
統一超商的核心情報系統包括電子訂貨系統、銷售時點情報系統、以 及區顧問行動辦公室，並透過加值網路處理中心將商品情報、門市經營情 報、門市指導情報、物流情報、地區門市帳務情報以及門市內銷售情報交 叉分析並相互傳輸以提供最新消費動態。
這套情報系統使得門市能直接掌握當地商圈消費特性，有效降低庫 存，並提昇業績；且讓總部能快速因應顧客的需要，有效支援商品的結構 與開發，進一步強化採購能力與銷售預估，以利準確擬定各種行銷方案；
同時也使得物流中心掌握訂貨資訊及提昇物流效率，加強供應商及物流中 心的庫存管理。
(5) 物流系統
統一超商的物流配送共分為常溫、出版品、低溫、鮮食等四大系統，
依商品的種類、特性來作各溫層的配送作業，以確保商品的新鮮度和時效 性。物流系統不斷的整合與改革，缺貨率從1980 年的 22%降到 0.2%以下，
每日到店車數也從52 輛降到 7 輛，顯著提昇門市端、物流商與供應商三方 面的作業效率。四大物流系統的運作流程圖如圖4.1-2 所示。
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圖4.1-2 統一超商物流系統運作流程
資料來源：統一超商公司簡介(2001)
(6) 店舖管理
1) 門市作業流程：
門市作業相當繁複瑣碎，不僅處理訂貨、進貨、陳列、銷售等主要 販售作業；且要清理機台及店面環境，以維護商店形象；另需製作 會計報表與分析銷售狀況，更需處理許多緊急突發狀況，如：停電、
遭搶、偷竊等。此外，隨著近來陸續開發代收服務、電子商務、預 購、資訊產品、ATM 經營等各項新式業務、強調單店行銷與推廣彈 性檯帳，門市服務人員的工作內容顯得更多元且更具自主性。門市 主要作業流程如圖4.1-3 所示。
門市訂貨
總部加值 網路處理 中心(VAN)
撿視 庫存 需求 調整 庫存 捷盟 物流 中心 收取 訂貨 資料
依訂 單生 產 供應 廠商 接獲 訂單 大智
通物 流中 心
配本 作業
門市訂貨
總部加值 網路處理 中心(VAN)
鮮食廠 收取訂 貨資料
生產 撿貨作業 車 隊
門市訂貨
總部加值 網路處理 中心(VAN)
統昶物流 中心收取 訂貨資料
供應 廠商 接獲 訂單
依訂 單出 貨
車 隊 出版商
物流 中心
撿貨 作業
車 隊
物流 中心
撿貨 作業 車
隊
車 隊
車 隊 車
隊 文化出版品
鮮 食
低 溫
常 溫
門市訂貨
總部加值 網路處理 中心(VAN)
撿視 庫存 需求 調整 庫存 捷盟 物流 中心 收取 訂貨 資料
依訂 單生 產 供應 廠商 接獲 訂單 大智
通物 流中 心
配本 作業
門市訂貨
總部加值 網路處理 中心(VAN)
鮮食廠 收取訂 貨資料
生產 撿貨作業 車 隊
門市訂貨
總部加值 網路處理 中心(VAN)
統昶物流 中心收取 訂貨資料
供應 廠商 接獲 訂單
依訂 單出 貨
車 隊 出版商
物流 中心
撿貨 作業
車 隊
物流 中心
撿貨 作業 車
隊
車 隊
車 隊 車
隊 文化出版品
鮮 食
低 溫
常 溫
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圖4.1-3 統一超商門市作業流程
資料來源：統一超商
2) 區顧問門市指導流程：
區顧問是總部與門市的溝通橋樑，負責門市整體行為模式的管理、
輔導跟控制，統一超商的每一名區顧問負責七到八家門市，配備串 連各相關資訊的行動辦公室，每月定期參加總部或所屬營業區所召 開之各項營業會議，進行總部政策與門市訊息的雙向交流；並實際 到店輔導，協助門市解決各項營運問題。區顧問的門市指導流程如 圖4.1-4 所示。
圖4.1-4 統一超商區顧問門市指導流程
訂貨作業訂貨作業 進貨處理進貨處理 倉庫管理倉庫管理 缺貨檢查缺貨檢查 補充排貨補充排貨 商品陳列商品陳列 商品整理商品整理
銷售、櫃檯作業 銷售、櫃檯作業
退貨處理退貨處理 訂貨作業訂貨作業 進貨處理進貨處理 倉庫管理倉庫管理 缺貨檢查缺貨檢查 補充排貨補充排貨 商品陳列商品陳列 商品整理商品整理
銷售、櫃檯作業 銷售、櫃檯作業
退貨處理退貨處理
經營革新會議 經營革新會議
•商品經理說明商品策略
•區顧問說明輔導門市事例
•商品經理說明商品策略
•區顧問說明輔導門市事例
區域業務會議 區域業務會議
•根據區域特性進行策略 討論
•針對門市問題共同討論
•根據區域特性進行策略 討論
•針對門市問題共同討論
區域情報蒐集 區域情報蒐集
•蒐集門市商圈特性、
商品結構及所有可能對 門市業務有影響的情報
•蒐集門市商圈特性、
商品結構及所有可能對 門市業務有影響的情報
區顧問訪店資料準備 區顧問訪店資料準備
•同時準備各式情報，
架構出輔導門市的方針
•同時準備各式情報，
架構出輔導門市的方針 門市輔導門市輔導
•確實傳達總部經營方針
•根據訪店資料輔導門市
•確實傳達總部經營方針
•根據訪店資料輔導門市 商品銷售驗證
商品銷售驗證
•經由門市POS銷售資料 分析，驗證輔導內容
•將驗證結果活用，以 行動 辦公室提出業務日報回饋 到總部
•經由門市POS銷售資料 分析，驗證輔導內容
•將驗證結果活用，以 行動 辦公室提出業務日報回饋 到總部
經營革新會議 經營革新會議
•商品經理說明商品策略
•區顧問說明輔導門市事例
•商品經理說明商品策略
•區顧問說明輔導門市事例
區域業務會議 區域業務會議
•根據區域特性進行策略 討論
•針對門市問題共同討論
•根據區域特性進行策略 討論
•針對門市問題共同討論
區域情報蒐集 區域情報蒐集
•蒐集門市商圈特性、
商品結構及所有可能對 門市業務有影響的情報
•蒐集門市商圈特性、
商品結構及所有可能對 門市業務有影響的情報
區顧問訪店資料準備 區顧問訪店資料準備
•同時準備各式情報，
架構出輔導門市的方針
•同時準備各式情報，
架構出輔導門市的方針 門市輔導門市輔導
•確實傳達總部經營方針
•根據訪店資料輔導門市
•確實傳達總部經營方針
•根據訪店資料輔導門市 商品銷售驗證
商品銷售驗證
•經由門市POS銷售資料 分析，驗證輔導內容
•將驗證結果活用，以 行動 辦公室提出業務日報回饋 到總部
•經由門市POS銷售資料 分析，驗證輔導內容
•將驗證結果活用，以 行動 辦公室提出業務日報回饋 到總部
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65 資料來源：統一超商通路優勢(2001)
(7) 教育訓練
統一超商的教育訓練委由子公司首阜企管顧問公司負責，特色在於擁 有自行培育且經驗豐富的內部講師群，以及自行發展並隨時更新的內部教 材，依員工不同專業領域與工作需求，安排不同階段與性質的教育訓練課 程。統一超商教育訓練系統如表 4.1-3 所示。
表4.1-3 統一超商教育訓練系統
訓練類別 課程項目
主管培育計劃 將帥營 海外研修 儲備主管訓練 專案領導訓練 門市進階訓練 店經理訓練 店副理訓練 新進人員訓練
企業精英班
e 世代人才培育計劃 儲備區顧問訓練 管理才能訓練
共同專業訓練 標竿學習講座 行銷企劃營
談判初、中高階訓練 電腦專業訓練 部門專業特訓
內部講師初、中階訓練 專案企劃營
績效管理研討會 外語訓練 流通專題講座 自我發展 在職進修碩士、學士及進專
班
藝文教育活動
資料來源：統一超商公司簡介(2001)
(8) 溝通系統
統一超商的溝通系統分成文件系統與會議系統兩大部分。文件系統包 括各功能單位的通報、手冊、作業規範，以及維繫員工情感的月刊等，隨 著資訊科技的演進，文件系統逐一電子化，彙整於統一超商內部網路之資 料庫，具時效性之政策事宜則透過電子報即時傳遞。以每兩週發送一次的 行銷情報雙周刊為例，早期採紙本型式，二代POS 系統上線之後，則以電 子檔傳送到各門市。會議系統則包括總部月會、經營革新會議、群月會、
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群週會等等，藉由人員的互動，不斷地反應問題、確認問題、解決問題及 追蹤問題。
統一超商藉由綿密完整且暢通無阻的溝通系統，將總部的文化價值與 政策措施迅速正確的傳達給遍布各地的門市，門市意見與經營問題亦可反 向回饋總部。溝通系統同時也是組織內知識擴散的重要平台，透過此平台 持續進行教育訓練，使得整個營業體系的工作知識與技能趨於標準化。
4.2 知識移轉的活動與過程—知識接受者觀點
本節乃以知識接受者的觀點，說明統一超商進行知識移轉的活動與過 程。根據企業訪談發現，連鎖便利商店的經營特性之一是量變引發質變，
亦即連鎖店數規模會帶動內部經營體質的改變，因此本研究以總店數將統 一超商的知識移轉活動劃分成三個階段，分別是創立至100 店的萌芽期、
100 店至 500 店的奠基期以及 500 店至 2,000 店的成長期，並簡要報導各個 階段的知識移轉重點。
4.2.1 知識移轉動機
(1) 向美國 7-Eleven 學習便利商店經營知識
統一企業為求集團多角化以及掌握下游銷售通路，從食品製造之核心 事業跨入零售服務連鎖經營，雖然憑藉大宗物資買賣以及經銷商通路管理 等些微銷售管理經驗，於初期自行開設14 家連鎖店，但並未充分掌握連鎖 便利商店的經營特性，而是採用小型超市以及個體商店的經營手法，經營 績效不如預期，便思考引進國外發展成熟的經營知識，以減少學習摸索的 時間與成本。
當統一企業派員到國外考察發展自有通路的可能型態時，發現
7-Eleven 在美國與日本均經營得相當成功，對 7-Eleven 便利商店極感興趣，
但是1979 年當時台灣的國民所得低於 2,500 美元，7-Eleven 的品牌擁有者 美國南方公司認為台灣的社會環境尚未成熟，並不適宜發展連鎖便利商 店。後經一連串轉折，雙方終於簽訂區域授權契約，契約期間內，美國 7-Eleven 移轉授與統一超商單獨於授權區域內關於「超級商店」之特別經
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營權，並使用有關7-Eleven 系統、商號、營業秘密、商標及服務標章之權 利，而統一超商則每月定期支付營業額一定比例的權利金以為回饋。
(2) 知識提供者—美國 7-Eleven
7-Eleven 連鎖便利商店於 1927 年創立於美國德州，初名為南方公司 (The Southland Corporation)，主要業務是零售冰品、牛奶以及雞蛋，並於 1946 年將營業時間延長為早上 7 點到晚上 11 點，「7-Eleven」的品牌自此 誕生。美國 7-Eleven 於 1999 年 4 月更名為 7-Eleven Inc.，並於 2000 年 7 月開始，由那斯達克轉換到紐約證券交易所掛牌上市。
美國7-Eleven 於 1990 年發生財務困難，由其所授權且經營績效位居全 球7-Eleven 首位的日本 7-Eleven 予以支援，以四億三千萬美元，認購美國 7-Eleven 七成的股權。在導入日本的流通制度後，美國 7-Eleven 的營運更 上層樓。
7-Eleven 的授權區域主要分布在北美與遠東，每天平均有超過 2,000 萬人次，來自不同種族、不同膚色、不同生活習慣的顧客，接受7-Eleven 提供的24 小時全天候便利服務。截至 2003 年底，7-Eleven 全球總店數為 25,796 家，全球授權區域與店數分布彙整如表 4.2-1 所示。
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表4.2-1 7-Eleven 全球授權區域與店數分布
授權區域 首店設立年度 店數
美國 1968
加拿大 1969
6,183
墨西哥 1971 421
日本 1971 10,080
澳大利亞 1977 308
瑞典 1978 74
台灣 1980 3,470
中國(香港、上海、廣州) 1981,1992,1996 634
新加坡 1983 206
菲律賓 1984 195
馬來西亞 1984 300
挪威 1986 75
波多黎各 1987 13
關島 1987 8
南韓 1989 1,277
泰國 1989 2,397
土耳其 1989 21
丹麥 1993 44
資料來源：整理自美國7-Eleven 網站
4.2.2 摸索期的知識移轉活動
摸索期是以統一超商與美國7-Eleven 簽訂區域授權合約為起點，直到 統一超商的總店數突破100 家，達到營運的經濟規模，自此轉虧為盈，成 立統一超商股份有限公司為止。摸索期前後長達八年的時間，最主要的知 識移轉活動是透過各種移轉機制密集的向美國7-Eleven 學習連鎖便利商店 的經營知識，並且不斷的試驗與修正，逐漸發展出適用於台灣之經營模式 雛形。各項移轉活動說明如下。
(1) 統一超商高階主管赴美學習
區域授權合約簽訂之後，統一超商派遣四名高階主管赴美三個月，學 習7-Eleven 連鎖便利商店的經營知識，學習範圍涵蓋營業、行銷與財務，
學習方式則是先在課堂上吸收基本概念，接著到門市實際操作演練，再回
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到總部進行開會討論。這群高階主管返台後負責整個體系的運作，並將知 識及經驗傳授給其他同仁。
(2) 美國 7-Eleven 派遣各領域顧問來台協助第一家門市的籌備工作 統一超商第一家中美技術合作的 7-Eleven 長安門市於 1980 年 2 月開 幕，美國7-Eleven 派遣數位營業、行銷、教育訓練等各領域的專家顧問來 台協助籌備工作，並透過實際操作的示範，傳授門市經營的基本概念，建 立門市硬體設備與店舖經營的雛形。例如：藉由商品品項的篩選，讓統一 超商的行銷人員瞭解哪些商品品項符合便利商店的特性，並學會以類別管 理分析銷售狀況；而賣場佈置時，貨架高度必須考量兒童身高，窗戶透明 並擺上明星商品的看板以吸引來客；還有門市人員的話術應對、收銀機操 作等等。
(3) 美國 7-Eleven 派遣各領域顧問來台分梯授課
在第一家長安門市開設之後，美國7-Eleven 定期派遣各領域的顧問來 台分梯授課，授課範圍包括營業、行銷、展店與財務等，為統一超商注入 許多連鎖便利商店的經營理論，例如：店面門口要面對人潮而非背對人潮、
店面要位於回家路線而非上班路線等基本原則。美國7-Eleven 顧問來台授 課原以每半年為一個循環，但是統一超商急於吸收，要求美方每個月來台 一次，每次授課領域不同。待各領域分梯授課告一段落，就剩下營業與行 銷的顧問常到台灣訪視，至於其他領域，必須當統一超商提出特殊需求，
美方才會派遣顧問來台協助。
(4) 美國 7-Eleven 移轉典籍手冊
美國7-Eleven 的各項典籍手冊隨著台灣高階主管赴美學習或是美國顧 問來台授課的機會移轉給統一超商，初期是由各功能單位依照本身需求自 行研究手冊內容，於1987 年方由企劃部有系統的將全數手冊翻譯成中文。
主要手冊內容如下：
1) 作業手冊：
門市經營的基本工作技能，包括服裝儀容、服務態度、收銀機操作、
報表製作、緊急狀況處理、機台的清理及維護等。
2) 店長管理手冊：
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店長必須具備的技能，包括訂貨流程、門市人員招募、報稅方法等。
3) 教育訓練手冊：
包括教育訓練的實施、課程安排、評鑑方式等。
4) 檯帳手冊：
包括貨架的陳列及商品的擺設方式。
(5) 美國 7-Eleven 派遣顧問定期訪視
當實際操作、分批授課與典籍手冊移轉初步完成，為持續掌握統一超 商的營運狀況，美國7-Eleven 每季派遣顧問來台訪視，每次停留一個星期 左右，顧問擔任雙方溝通的「窗口」，將統一超商在營運、行銷、展店以及 其他方面發生的問題帶回美國總部尋求建議。
(6) 美國 7-Eleven 舉辦大型國際會議
美國7-Eleven 定期或不定期舉辦大型國際會議或研討會，例如：Global Profit Builder、Ambassador Conference、Asia Franchise Workshop，提供各 國業者相互交流的機會，吸取他國成功的營運經驗，減少摸索自行摸索時 間。
美國7-Eleven 亦成立 7-Eleven 學院，供各國經營幹部學習最新知識，
每年並定期舉辦全球性或區域性的商品大展，包括商品趨勢發表及商品配 置等。
(7) 本土化的調適與修正 1) 商圈立地選擇：
統一超商原先依照美國模式，將商店開在社區內，但台灣之社區規 劃並不明顯，大都為住商混合，在商店定位模糊時，經營狀況並不 好。後來將立地選擇之車潮測試改為人潮測試，並由住宅區改為人 口流量大的三角窗與幹道邊，同時增加知名度與集客力。
2) 目標市場之區隔與選擇：
統一超商原本的目標顧客為家庭主婦，但發現家庭主婦的價格敏感 度相當高，因此將顧客鎖定在十八至三十五歲之青少年、上班族、
夜間人口及職業婦女。
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3) 自有商品服務開發：
西式速食在台灣便利商店的銷售並不成功，國人較喜愛中式食品，
且為即時可吃的熱食，統一超商轉而向日本 7-Eleven 學習。美國 7-Eleven 一開始並不贊成統一超商引進茶葉蛋，認為其色澤不符合 便利商店乾淨明亮的形象，但漸發現統一超商能做得專業又清潔，
銷售十分良好，即不再堅持。
4) 促銷方式：
美國7-Eleven 所建議的「頻繁價格促銷策略」對統一超商之營運績 效並無正面效果，統一超商乃強化「便利」之利益，在價格設定上，
亦有便利溢價的因素，減少以價格促銷提昇銷售量。
4.2.3 奠基期的知識移轉活動
統一超商在 1987 年總店數突破 100 店並且開始轉虧為盈之後，逐漸有 能力累積資源以改善公司經營體質，是為奠基期的開始；直到1990 年總店 數達到500 店，後勤支援體系的功能與規模大致成熟確立，是為奠基期的 結束。對統一超商而言，前後長達四年的奠基期是相當關鍵重要的時期，
關乎其是否有能力標準化、系統化的管理為數眾多的門市，並是否有能力 逐步建置並改善物流配送與資訊系統等後勤基礎建設以提昇營運效率。
奠基期的知識移轉活動相當密集且多元，除了持續定期以顧問為窗口 向美國7-Eleven 學習，移轉對象也擴增至民情風俗較為相近的日本
7-Eleven，最具代表性的移轉活動則包括向日本 7-Eleven 學習經營革新會 議、透過日本7-Eleven 的系統供應商導入 EOS 電子訂貨系統、與日商菱食 株式會社合資成立捷盟行銷公司，引進現代化物流系統技術。此外，統一 超商成立COS 企劃中心，將門市動作標準化以及各項經營知識手冊化，強 化便利商店的卡式管理。以下僅就影響深遠的經營革新會議與COS 企劃中 心摘要說明。
(1) 引進「經營革新會議」
區顧問是總部與門市的溝通橋樑，統一超商為了強化區顧問的管理輔 導能力，高階主管赴日以現場觀摩的方式，學習日本7-Eleven 的經營革新 會議，定期將全國的區顧問召回總部，直接面對面溝通，使其充分瞭解並
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遵守公司規定，建立卡式管理制度，並可使資深與資淺的區顧問彼此進行 經驗交流；總部亦可瞭解所設計的標準化、規格化的管理系統是否窒礙難 行。
主要學習內容包括會議召開的型式、溝通的主題內容以及會議執行的 原則等，並依當時的內部體質進行調整。就會議召開頻次而言，日本 7-Eleven 的經營革新會議每個星期召開一次，此乃因為其內部運作系統是 以一週為一個循環，以區顧問為例，一星期內的哪一天訪店、回饋資料或 參與會議均有所設定；行銷單位的新商品上市亦是以每週為循環。統一超 商考量自身內部運作系統的情況以及會議的效益性，將會議召開頻次修改 成每兩週一次，以兩週為一個營業循環。
就會議的參與成員與溝通內容而言，統一超商早期仿造日本7-Eleven 的做法，以召集區顧問討論營業端業務為主，會議為期一天；經過數度的 調整，後期的會議內容較多元化，行銷與營業合而為一，並逐步納入後勤 幹部以及後勤運作的改善議題，會議則延長為一天半。因此，統一超商的 經營革新會議演化成一個面對面集中溝通的概念，在該架構下細分成數個 次會議，每個幹部依照其不同的角色參加不同的會議。
(2) 成立 Chain Operation System(COS)企劃中心
連鎖店與個別店的最大差異，在於連鎖店需要堅強的連鎖運作系統，
透過營運企劃中心與各營業部門共同研擬出合理且易執行的準則來標準 化、規格化門市的動作。有鑑於此，統一超商於總店數突破300 店之後，
成立COS 企劃中心，費時一年，有系統的將各項經營知識手冊化，強化便 利商店的卡式管理。
為讓COS 企劃中心發揮應有功能，統一超商首先在組織結構稍作調 整，暫時取消營業部部長的編置，由總經理直接統轄北、中、南三大營業 區，COS 企劃中心則直屬總經理，為層級相當高的核心幕僚單位。其次，
在經營知識手冊化的程序方面，COS 企劃中心直接深入全台灣各營業區 課，蒐集各區課因應各項營業情境所訂定的書面辦法，在各種獨特做法中 找出共通處；針對各區課尚未訂定書面規範，但極具重要性的作業，則邀 請對該項作業領域經驗豐富的營業幹部共同參與，列出作業細則；COS 企 劃中心整合上述門市最佳實務、美國 7-Eleven 所移轉的經營手冊以及團隊
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腦力激盪的想法，訂定作業規範，並會請營業體系代表人物，例如：區部 長、區課長、區助理，共同討論作業規範的可行性，各方達成共識之後發 布實施。推動經營知識手冊化的重要原則之一是訂定完成即發布實施，無 須畏懼規範的品質不佳，經過一段期間的落實，針對窒礙難行之處進行修 改，經營手冊自然愈形完備。
經營手冊的範圍涵蓋門市作業、區顧問督導作業以及區課管理，從門 市通知單、門市作業手冊、店長管理手冊、區顧問輔導手冊到營業通報；
手冊內涵則包括組織面以及作業面，諸如：營業區的組織設計、區課長的 訪店頻率與家數，門市人員或區顧問因應颱風來襲的作業細則等。此外，
作業規範的強調重點、完整性、以及詳細程度亦有其演化歷程。作業手冊 的重點從商店形象維護與盤損控制演變成銷售技能；手冊範圍則從訂貨、
商品陳列、顧客服務等核心流程逐步擴及諸如中元拜拜等非核心作業而漸 臻完備；手冊內容亦愈發詳盡，以商店形象維護為例，由早期注重店面整 齊清潔與服裝儀容的簡單原則，發展成定期消毒與檢核商品有效期限等具 體詳細的施行步驟。
COS 企劃中心所制定的營業通報為統一超商經營知識手冊化之濫觴，
因成效卓著，其他功能單位陸續仿效而發行財務通報、行銷通報等規範，
帶動整個公司的制度化，並使得各個功能單位的經營知識有系統的外顯化 並適切的整合蓄積。
4.2.4 成長期的知識移轉活動
成長期是以統一超商的總店數突破500 店為起點，在後勤支援規模大 致抵定的基礎下持續成長，直到1999 年總店數達到 2,000 店，整個展店營 業體系漸臻成熟，資源部署開始朝向多角化為止，前後歷經9 年的時間。
由於獲利穩定成長，營運活動步入軌道，經營實力顯著提昇，統一超商於 此階段具備更多的資源與能力進行各項知識移轉活動。除了耗資數億新台 幣並結合全公司力量導入的銷售時點情報系統(POS)，公司內部各功能單位 亦紛紛向外標竿學習，引進提昇經營體質的新知識。
成長期的學習對象涵蓋美國7-Eleven、日本 7-Eleven、香港及新加坡等 其他7-Eleven 區域授權業者，還包括非隸屬 7-Eleven 家族但擁有優良技術
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或制度的國外業者。學習活動更是包羅萬象，例如：發展單位接受美國 7-Eleven 建議，嘗試開設與加油站結合之 7-Eleven G-store；加盟單位參考 日本7-Eleven 導入加盟主不帶店的委託加盟制度；工程單位向美國 7-Eleven 移轉工程保修制度與叫修中心；物流單位參考日本7-Eleven 採取常溫、低 溫、出版品各自專業分工的配送方式；系統單位透過與日本7-Eleven 合作 的系統供應商導入POS 銷售時點情報系統以及 GOT 圖形訂貨系統；行銷 單位觀摩日本7-Eleven 的商品結構，引進御飯糰、御便當等鮮食商品，更 與日本武藏野合作移轉鮮食製作技術；人事單位參考美國 7-Eleven 導入職 務薪制度；以及高階主管向美國7-Eleven 移轉源自於日本 7-Eleven 的單品 管理概念等等。
在這些知識移轉活動中，有些是各功能單位的年度計劃，有些則是跨 單位的專案計劃；而知識移轉活動的執行，通常以「One person, one project」
的方式，由一名員工為領導者，組成臨時性的任務團隊，透過各種移轉機 制向知識提供者學習，並藉由公司內部的層層會議以及眾多刊物所形成的 溝通系統，將所習得的知識擴散至全公司。
如前所述，成長期的知識移轉活動非常多元豐富，以下僅就單品管理 與POS 系統的移轉導入過程摘要說明。
(1) 單品管理
單品管理源自於日本7-Eleven，以現況分析、假設性的推論、付諸行 動及效益評估四步驟，管理門市商品，提昇銷售並防止機會損失，其應用 範圍則可擴及全公司的管理事務。透過單品管理四步驟一再的循環，可使 得員工面對問題時的推論能力越來越準確，門市的訂貨銷售作業越來越順 暢，單品管理可視為導入POS 系統的前置作業。
當統一超商得知日本7-Eleven 研發出單品管理的做法，就派遣高階主 管赴日研修；後來，越來越多區域授權業者也想一窺究竟，日本7-Eleven 便要求美國 7-Eleven 派員赴日本學習，並以美國 7-Eleven 為統籌窗口，召 集所有7-Eleven 區域授權業者，以課堂講授及舉辦研討會的方式，傳授單 品管理的概念與實際應用範例。待所有業者回到各自國家，運用並落實單 品管理四步驟長達一定期間之後，再集結各國業者以研討會的方式進行經 驗交流。
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統一超商的高階主管分別向日本 7-Eleven 與美國 7-Eleven 習得單品管 理的概念之後，自行修改成適合台灣的書面教材，並親自擔任內部講師，
委由教育訓練單位辦理課程，依照部門別，由高階至基層，層層教育。每 個部門的高階主管教中階主管，中階主管教基層主管，基層主管教基層員 工。上課方式則兼採概念傳輸與實例應用，並讓學員親自模擬問題情境，
運用單品管理四步驟加以解決。單品管理導入期間，全公司的各項報告在 主管的要求下幾乎均採用單品管理的架構，而使得單品管理成為全公司共 同的語言以及解決問題的共同思考方式。
(2) 銷售時點情報系統
銷售時點情報系統(POS)可以即時蒐集單一品項商品的銷售狀況與客 源資料，藉由銷售情報分析，使門市人員得以即時掌握其特定商圈之主力 客層及消費習性，以維持最佳商品結構；並可強化總部行銷單位之採購能 力及促銷預估。全球7-Eleven 家族中，以日本 7-Eleven 的 POS 系統在技術 最為先進、功能最為齊備。
統一超商與日本 7-Eleven 之間並沒有任何契約關係或合資關係，因此 向日本7-Eleven 的學習僅能透過各種正式或非正式的觀摩訪問，而短暫的 參觀並無法達到移轉POS 系統的目的。因此，統一超商採用間接的管道，
與日本7-Eleven 之系統供應商野村綜合研究所(NRI)合作，由 NRI 擔任統 一超商的POS 系統開發顧問。
資訊系統乃是人員行為的反映，門市人員的行為觀念必須與資訊系統 相互搭配，方能發揮整體效能。因此，日本NRI 顧問所引進日本 7-Eleven 的POS 系統架構，分成業務革新與系統革新兩個部分。就業務革新而言，
NRI 移轉日本 7-Eleven 在營業、行銷與物流三大作業循環的重要績效指 標，例如：毛利率、來客數、單店營業額、鮮食商品週轉率、鮮食每日配 送次數等，希望藉由這些指標促進作業流程以及行為邏輯的改革；就系統 革新而言，NRI 則移轉 POS 系統的程式開發設計書，裡面記載 POS 系統的 細部規格。
統一超商為導入 POS 系統，成立「系統革新推動小組」之專案組織，
下分業務革新小組與系統革新小組兩個單位。業務革新小組首先針對NRI 所提供之日本7-Eleven 重要經營數據以各種方式進行驗證，例如：派員赴
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日實地訪店，蒐集車隊到店時間、標籤條碼設計等，逐一確認數據的精確 度。接著，以日本7-Eleven 所呈現的重要績效指標為基礎，與營業、行銷 及物流等各單位溝通協調，一方面以日本7-Eleven 的績效水準驅動其改善 現況的意願，並提供日本7-Eleven 的做法供其參考，共同研討改善策略，
例如：如何提昇商品力、如何貫徹門市執行力、如何提昇物流配送效率等，
漸漸改變各單位人員的觀念與行為模式；另一方面，與營業、行銷及物流 單位共同針對每一項營業活動流程的合理性進行討論評估，並且依各單位 的能力調整 POS 系統的細部規格。
以物流配送為例，當時日本7-Eleven 的每日到店車數是 11 輛，而統一 超商大概是 15 到 20 輛，業務革新小組必須針對統一超商的物流配送效率 應提昇至何種水準，會同各單位進行一連串的合理性評估，包括物流中心 如何結合才能創造效益以達到日本7-Eleven 的水準；物流中心的結合需要 多大的規模與車隊、需要投入多少資本、未來營業額需要達到多大規模才 足以支撐物流中心等等，完成評估之後，設定每日到店車數的目標，物流 中心進行必要的流程改善作業，而系統單位則依設定的規格進行系統開發。
再以鮮食配送次數為例，日本7-Eleven 鮮食每日三配，而統一超商則 只有二配，業務革新小組同樣必須針對統一超商是否將鮮食提升為每日三 配進行整體評估，物流、商品力、顧客接受程度與三配的門市訂貨管理均 必須納入考量。以商品結構而言，當時日本7-Eleven 有 100 項鮮食商品，
統一超商則只有少數幾項商品，如果 100 項商品才能支撐每日三配，統一 超商及其鮮食供應商是否有能力在三到五年內開發近百項商品；此外，就 鮮食廠商配合意願而言，統一超商的鮮食佔銷售額比率遠低於日本
7-Eleven，鮮食營業額必須達到多大規模，鮮食廠商方有利潤空間而願意加 速商品開發並且配合鮮食每日三配；最後，以顧客接受程度而言，鮮食每 日二配是否已無法滿足顧客對商品鮮度的需求，若顧客對鮮食的接受程度 不高，每日三配是否徒增商品報廢率。綜合考量以上因素之後，統一超商 將規格設定為鮮食每日二配，系統單位則依據此規格開發系統。
系統革新小組以NRI 顧問所提供之 POS 系統的程式開發設計書為基 礎，根據業務革新小組與營業、行銷及物流單位所協調確認之功能規格，
與其他系統開發廠商合作，共同修改程式細部內容，最後進行系統功能與 業務流程的反覆測試，方能正式導入上線。此外，系統革新小組製作簡易
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的POS 系統操作手冊，透過教育訓練體系，逐步教導門市人員如何操作 POS 系統。
POS 系統的移轉活動長達三年，其中，業務革新與系統開發耗時兩年，
系統開始導入到全面上線花費一年。此外， POS 系統的知識移轉活動橫跨 營業、行銷、物流三大領域，日本NRI 顧問移轉日本 7-Eleven POS 系統的 程式設計架構與業務革新概念，統一超商則在此架構下，設法全面提昇本 身的經營實力，並且依據自身條件修改系統的功能規格，導入適用於統一 超商的POS 系統。
4.3 知識移轉的活動與過程—知識提供者觀點
本節乃以知識提供者的觀點，說明統一超商進行知識移轉的活動與過 程。首先，闡述統一超商將經營知識移轉給菲律賓7-Eleven 的動機；接著，
說明知識移轉活動的決策機制，以及促進知識移轉過程順利進行的輔助配 套措施；最後，則報導各項知識移轉活動的施行順序，並逐一探討行銷面、
展店面、後勤系統面、管理制度面以及營業面之各項知識移轉活動的細部 做法。
4.3.1 知識移轉的動機
統一超商於 2000 年 12 月以近新台幣 6.4 億元取得菲律賓 7-Eleven 50.4%的股權，並派駐經營團隊主導菲律賓 7-Eleven 的實際營運，歷經三 年密集的知識移轉過程，菲律賓7-Eleven 於 2003 年轉虧為盈，總店數超過 200 家，營業額為新台幣 19.8 億元，獲利接近新台幣 800 萬元。
(1) 移轉經營知識以追求企業成長
統一超商在台灣連鎖便利商店業精耕長達20 餘年之後，經營店數達到 飽和，故計畫性的將經營觸角延伸至海外。一方面拓展營運之地理涵蓋範 圍，另一方面培訓國際經營人才，以落實企業持續成長與國際化的策略。
然而，在7-Eleven 連鎖體系採行區域授權制的前提下，海外拓展的途 徑有二：一是在尚無7-Eleven 的區域，取得美國 7-Eleven 的區域授權；二 是在已有7-Eleven 的區域，與當地被授權公司合資經營或取得其經營權。
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統一超商採取後者，藉由跨疆域知識移轉，試圖將台灣的成功經驗複製到 菲律賓，使得統一超商流通次集團得以持續成長。
(2) 知識接受者—菲律賓 7-Eleven
菲律賓7-Eleven 由 Mr. Paterno 創立，是一個家族性企業，1982 年取得 美國7-Eleven 之菲律賓區域授權，1984 年開設第一家 7-Eleven 門市，並於 1998 年公開掛牌上市，2000 年底的總店數約為 150 家。
菲律賓7-Eleven 在 1990 年代末期面臨營運上的兩項重大瓶頸。首先，
菲律賓7-Eleven 無法由單店管理轉變成系統性管理，故當門市總店數到達 100 家的經營門檻時，整個連鎖體系的運作效率遞減。其次，菲律賓 7-Eleven 的鮮食商品開發不足，故當菲律賓的整體購買力受亞洲金融風暴影響而大 幅下降時，消費者的價格敏感度提昇，一般商品的劣勢更為明顯，使得菲 律賓7-Eleven 的商品結構更缺乏競爭力。
上述營運瓶頸使得菲律賓7-Eleven 的營業額自 1998 年起每況愈下，再 加上創立者暨董事長Mr. Paterno 年近八十退休之齡，不願公司就此衰敗，
故主動向外尋求亞洲其他7-Eleven 區域授權業者的支援，協助菲律賓 7-Eleven 突破成長的困境。
4.3.2 知識移轉的決策與輔助機制
統一超商取得菲律賓7-Eleven 過半股權之後，由總經理、財務主管、
行銷主管與資訊主管所組成的經營團隊隨即長期派駐菲律賓，展開大規模 且全面性的知識移轉活動，以有效解決菲律賓7-Eleven 所面臨的成長瓶 頸，並能儘快展現經營績效，將財務獲利回饋給統一超商。
派駐菲律賓的經營團隊獲得於當地經營管理的充分授權，惟因知識移 轉活動必須動用統一超商流通次集團的各種有形、無形的資源，故經營團 隊需先行透過報告系統取得各項知識移轉活動的正當性，再經由知識移轉 的統籌窗口負責移轉活動執行過程的溝通、協調與整合。
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(1) 知識移轉的報告系統
首先，菲律賓7-Eleven 的經營團隊透過內部討論，決定知識移轉的活 動內容以及移轉方式。接著，菲律賓 7-Eleven 總經理利用例行性的週報系 統，具體說明該項知識移轉活動的成因、資源需求以及移轉方式，呈請統 一超商總經理的核示。該項提案若經獲准，即可展開與各相關事業單位的 接洽事宜。
(2) 知識移轉的溝通系統
菲律賓7-Eleven 總經理每個月定期返台參與流通次集團月會，親自向 統一超商各功能事業的最高主管面對面溝通請益，請求必要的支援協助。
而在次集團月會中，統一超商總經理會公開鼓勵支援知識移轉的行為，並 針對推行不順暢的移轉活動要求相關單位加強配合；菲律賓7-Eleven 總經 理則報告知識移轉的進度，並公開感謝相關單位的支援。次集團月會中的 各種交流形成推動知識移轉的重要力量。
除了次集團月會之外，統一超商對菲律賓7-Eleven 的上級指導員，每 二到三個月會到菲律賓視察，實地確認某項知識移轉活動的需求，並提供 經營建議。此外，菲律賓7-Eleven 總經理每兩個星期會與當地的董事長一 對一會晤，試圖避免因文化差異所造成知識移轉的障礙。
(3) 知識移轉的統籌窗口
由於知識移轉活動相當繁複，統一超商設置知識移轉統籌窗口
「catcher」一職，由閱歷豐富的資深經理人擔任，負責知識移轉過程的溝 通、協調與整合。為加強catcher 對菲律賓 7-Eleven 的深入瞭解，菲律賓 7-Eleven 總經理定期將週報內容告知 catcher，使其即時掌握當地的經營狀 況與支援需求；而catcher 則定期前往菲律賓 7-Eleven，每個月一次，每次 停留約三至四天，實地訪查，同時促進各項知識移轉活動的順利進行。
Catcher 所負責的移轉活動分成兩個層面，一個是例行性事務，另一個 是專案性活動。就日常營運活動的溝通而言，當統一超商發展出最新的門 市營運知識、賣場規劃型態，或是更合適的門市裝潢材質，例如門市飾條 的改變，catcher 負責將這些最新的門市營運知識情報即時的傳遞給菲律賓 7-Eleven。此外，為降低整體營運成本，菲律賓 7-Eleven 向統一超商租用
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二手整新設備，因此，統一超商會定期更新整備中心閒置設備的明細供菲 律賓7-Eleven 參考，並且要求其於每年年底以及每季季末提出下一期的設 備需求。
就大型知識移轉專案的協調與整合而言，當統一超商高層核准某項知 識移轉提案之後，交由catcher 統籌協調。以菲律賓 7-Eleven 新物流中心的 建置為例，catcher 首先協調統一超商的物流部支援，再由物流部會請物流 子公司捷盟行銷與統昶行銷，共同組成知識移轉的專案小組。接著，Catcher 帶領專案小組赴菲跟當地人員討論新物流中心的實際需求，並協助其判斷 合適的土地規模與坐落位址。後續研究期間，物流部透過國際部向菲律賓 7-Eleven 取得評估所需的相關資料，重大事項方由 catcher 出面溝通，雙方 並透過視訊會議相互交流。Catcher 安排雙方相互參訪並當面溝通，確認新 物流中心的需求與規格之後，後續與當地開發商談判以及物流中心建構則 由菲律賓7-Eleven 接手負責。Catcher 未必要參加該移轉專案有關的所有會 議與參訪，只要事前確認會議內容與預定達成目的，並且參與總結會議，
確認結論方向與專案進度符合原先預期即可。
除了上述例行性與專案性的溝通整合之外，就組織層面的運作而言，
catcher 在知識移轉進程中亦擔負不同的階段性任務。首先，由於統一超商 先前並沒有跨疆域知識移轉的經驗，公司內部各功能事業單位尚未建立一 套正式的知識移轉模式，因此，在知識移轉初期階段，catcher 藉由一次次 知識移轉專案實際執行的機會，協調劃分各功能事業單位之間彼此的移轉 權責，而各單位內部則藉此機會建立知識移轉的次級窗口，逐步形成完整 的知識移轉責任分工體系。
以物流系統的移轉為例，統一超商流通次集團與物流有關的事業單位 包括統一超商的物流部、負責常溫配送的捷盟行銷、負責低溫配送的統昶 行銷以及負責出版品配送的大智通文化行銷，經過catcher 與各相關單位的 研商，由統一超商的物流部作為物流知識移轉的主導規劃單位，各專業物 流子公司則為執行單位，各事業單位主管並指派對應的次級移轉窗口，與 catcher 共同組成移轉專案小組，其中，知識移轉的內容方向與執行進度由 catcher 依照高層指示進行掌控，而人員與資源的分配則由各功能事業單位 決定。
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另一方面，在知識移轉初期階段，菲律賓7-Eleven 百廢待舉，為爭取 移轉時效，駐外團隊透過報告系統向統一超商請求各種臨時性的支援活 動，惟礙於各事業單位的資源限制，未必達到預期移轉成效。因此，當雙 方逐漸累積移轉經驗，駐外團隊對當地營運有基本的掌握之後，catcher 開 始推動計劃性的知識移轉。首先，catcher 依照菲律賓 7-Eleven 未來的發展 計劃以及需要支援的急迫程度進行整體考量，進而與菲律賓7-Eleven 溝通 協調，共同訂定移轉活動的優先順序。接著，據此與統一超商各事業單位 協調並整合相關資源，各單位則將獲得共識的預定知識移轉活動納入年度 計劃或中期計劃。各功能事業單位事先準備，計劃與預算樣樣俱全，方能 減少知識移轉的推動阻力。
4.3.3 知識移轉的順序
(1) 移轉順序的設定邏輯
菲律賓7-Eleven 是一家設立長達 17 年的公司，店數規模達到 150 家，
已配合當地的風俗民情與政府法規等外在環境，發展出適合當地社會情境 脈絡且行之有年的營運邏輯與組織行為模式。
在此前提下，統一超商設定「由外而內」的知識移轉順序。此移轉順 序的邏輯在於避免因組織抗拒而抵銷知識移轉的成效，故應先由外部交易 條件的改善，提昇營運績效，向菲律賓7-Eleven 證明統一超商的經營能力，
有效取得當地員工對知識移轉的認同；之後，方將知識移轉焦點轉往組織 內部，重整後勤支援的基礎建設，並且轉換內部人員根深蒂固的行為模式 與觀念邏輯，以收知識移轉之效。
(2) 知識移轉的四個階段
統一超商的知識移轉分為四個階段。第一個階段是改善商品毛利率，
藉由運用既有的供應商網路關係與導入廠商競標等做法，向商品供應商爭 取合理優惠的交易條件。
第二個階段是削減外部成本，包括建築成本、裝潢成本、裝潢材料費 用、設備採購費用等，藉由雙方聯合採購、向台灣進口二手機器設備或與 合作的工程設備廠商重新談判等做法，降低門市建置與裝潢的固定成本。
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第三個階段是重整後勤支援系統，包括電子訂貨系統、物流配送系統、
會計系統、溝通系統、教育訓練體系等，逐步提供當地人員充分的工具、
系統與知識。
第四個階段則是建立內部人員行為標準與績效指標，藉由人員互動與 書面文件等移轉機制，慢慢調整其在店舖管理、人員服務、溝通協調、商 品結構、商品服務開發等各項營運相關活動的觀念邏輯與行為模式，進而 全面提昇組織的經營體質。
(3) 統籌窗口與移轉順序的配合
配合知識移轉的順序，統一超商指派不同專業背景的資深經理人擔任 知識移轉的統籌窗口，以便充分發揮其於各自領域所掌握的專業能力與人 脈資源。知識移轉的第一階段在強化毛利率，此階段的catcher 曾任康福浪 漫(集團之法式家具連鎖公司)的副總經理，專長是行銷。第二階段的重點是 外部成本的削減，此階段的catcher 曾任統一世界工程科技公司的副總經 理，協助門市裝潢工程、建材選擇、二手機器設備進口等任務。
後兩個階段著重內部系統制度的建立，此階段的catcher 歷任首阜企管 (集團之專業教育訓練公司)的總經理以及統智科技(集團之資訊公司)的總 經理，協助移轉教育訓練、人事薪酬制度以及強化門市執行力之區顧問派 遣計劃等。而目前的catcher 是由先前外派菲律賓 7-Eleven 長達三年的經理 人回任，其充分瞭解菲律賓7-Eleven 當地的需求，提供綜合性的知識移轉 協調服務。
知識移轉有其階段性，設定明確的移轉順序，加上不同專業背景之統 籌窗口派任的配套措施，按步就班，循序漸進，方有機會達到知識移轉的 預期成效。
4.3.4 行銷面之知識移轉活動
(1) 交易條件
菲律賓是以製造商為導向的市場，製造商的議價能力強過通路，菲律 賓7-Eleven 沒有競標的概念，直接讓領導品牌上架，而這些國際品牌大廠 則提供相當低的毛利。
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以可口可樂為例，可口可樂是菲律賓當地最大的飲料公司，市場佔有 率達八成以上，同時也是7-Eleven 思樂冰和重量杯汽水的供應商，而菲律 賓7-Eleven 在這兩個品項只能獲得 20%的毛利。可口可樂幾乎是全球 7-Eleven 的供應商，所以統一超商透過自身的網絡關係，以美國、日本與 台灣三地7-Eleven 龐大的飲料業務規模，要求美國可口可樂總部改善菲律 賓7-Eleven 的毛利問題。此外，統一超商將四百多台中古思樂冰機和汽水 機出租給菲律賓 7-Eleven，取代可口可樂的機器，並改成和百事可樂合作，
毛利提高到 50%，還附加維修服務。
再以雀巢為例，雀巢是菲律賓當地最大的食品製造商。菲律賓7-Eleven 原本的冰淇淋供應商有雀巢和Selecta，統一超商入主之後，導入競標概念，
雀巢只願意提供 10%的毛利，而 Selecta 則以提供 40%的毛利得標，菲律賓 7-Eleven 即將雀巢的冰淇淋全部下架。
(2) 商品開發
積極開發鮮食商品以調整商品結構是統一超商入主菲律賓 7-Eleven 的 重大任務之一。就鮮食商品的供應來源而言，統一超商要求台灣的鮮食合 作廠商到菲律賓投資設廠，確保鮮食開發的技術與品質；此外，菲律賓 7-Eleven 當地合作的麵包廠則派員到台灣委由統一麵包代為訓練。
就鮮食商品的銷售方式而言，菲律賓 7-Eleven 到所得水準與生活型態 相似的泰國 7-Eleven 觀摩，仿照泰國 7-Eleven 的便當銷售方式。門市人員 將便當置放在櫃檯下，並在用餐時間前預熱，當顧客依櫃檯上方的商品看 板指明需要何種口味的便當，門市人員方從櫃檯下取出預熱完成的便當交 給顧客。此做法的原因在於泰國人一但觸摸到冷冷的便當，便直覺手中的 便當不好吃。
就明星商品的推廣法則而言，外派的行銷主管將統一超商如何以明星 商品創造領導流行的概念移轉給菲律賓7-Eleven。以菲律賓 7-Eleven 暢銷 的熱狗為例，過去十幾年來，菲律賓 7-Eleven 始終銷售相同口味、相同尺 寸的熱狗，統一超商入主之後則推出各種不同口味、不同尺寸的熱狗，造 成話題並引起流行風潮，熱狗的營業額隨之大幅提昇。當滿街紛紛出現口 味奇特的變形熱狗，便是推出下一波主打商品的時機。
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4.3.5 展店面之知識移轉活動
(1) 店舖開發
統一超商派遣店舖開發專業人員赴菲支援半年，實際帶領菲律賓 7-Eleven 的展店人員尋找適合的店址；更進一步將展店的參數系統提供給 菲律賓7-Eleven 參考，例如：方圓多少距離內，如果有多少醫院、學校、
辦公大樓、住戶，或是人車潮，便足以支撐一家門市的營運。
惟因菲律賓的居住型態、所得水準、汽車文化均與台灣不同，統一超 商所累積的展店參數需經大幅修改方能適用於菲律賓。現階段，統一超商 再派遣一名店舖開發主管赴菲支援一年，希望藉由不斷的多方嘗試，將展 店區域從高級住宅區向外延伸，並建立適合菲律賓7-Eleven 的展店模式。
(2) 工程設備
就裝潢工程而言，統一超商派遣工程專業人員赴菲訪視，並針對如何 選擇裝潢材質以及如何更有效率的施工進行指導。以門市地板為例，從地 磚的材質、尺寸到施工方法，均由工程專業人員逐一指點。
就機器設備而言，統一超商將許多二手的機器設備重新整修，出租給 菲律賓7-Eleven，包括思樂冰機、重量杯汽水機、冰櫃以及 open show case 等等。此外，透過與統一超商共同採購機器設備，菲律賓 7-Eleven 不僅享 有採購上的規模經濟，更可獲得較佳的售後服務。以蒸包機為例，菲律賓 7-Eleven 在當地購買的每台單價為 9 萬元披索，若由統一超商聯合採購，
每台單價僅需1 萬元披索。再以省電器為例，統一超商在菲律賓導入省電 器之後，協調台灣的省電器廠商代為訓練菲律賓的設備維修商。
(3) 加盟推廣
菲律賓人民的所得水準不高，鮮有人民具備足夠經濟能力自行創業，
因此，除了菲律賓7-Eleven 現行的特許加盟制度，統一超商將加盟主不帶 店的委託加盟制度引進菲律賓，並且仿照統一超商早期推廣加盟的做法，
輔導素質較佳且具經營意願的內部員工轉任加盟主。
此外，菲律賓7-Eleven 的加盟合約是參考統一超商的版本，並依照當 地情況進行調整，其中，加盟主利潤分配是菲律賓7-Eleven 蒐集平均營業
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額、平均毛利等必要數據之後，交由統一超商的加盟專業人員代為設算，
以決定利潤分配的浮動比率區間以及分配項目。
4.3.6 後勤支援面之知識移轉活動
(1) 物流系統
由於物流系統運作的邏輯單純，inbound rate、outbound rate 等關鍵績 效指標非常明確且容易掌握，知識移轉過程相對較為順利。統一超商派遣 旗下子公司的物流專業人員多次前往菲律賓7-Eleven 進行實地訪視，從場 地佈置、貨架排列順序、動線規劃、揀貨配送到物流中心選址與搬遷，逐 一講解說明與指導。相對的，菲律賓 7-Eleven 的物流人員亦常到台灣觀摩 學習。
除了人員互動的移轉學習，統一超商亦全力支援物流相關的軟硬體設 備。以拆箱訂單為例，菲律賓7-Eleven 的物流系統原本僅能處理全箱訂單，
例如：一整箱飲料；而無法處理拆箱訂單，例如：兩瓶飲料及一包餅乾，
使得門市訂貨侷限於全箱訂單。統一超商入主之後，為導入拆箱訂單，不 僅協助建立基本軟體，並且將物流子公司捷盟行銷的二手運輸帶出租給菲 律賓7-Eleven。
再以物流系統的軟體為例，菲律賓7-Eleven 向新加坡 CAEMS 購買物 流系統軟體，但因遲遲無法上線，僅支付半數價款，該廠商似無解決問題 之意願。統一超商之子公司統一資訊恰與台灣CAEMS 有業務往來，透過 統一資訊協商台灣CAEMS 提供支援，最後，菲律賓 7-Eleven 只支付其餘 半數價款，便使得物流系統順利上線。
(2) 資訊系統
菲律賓7-Eleven 的資訊化程度相當低，加上資訊系統的投資金額較為 龐大，因此，統一超商所進行的資訊系統移轉活動從全公司的資訊政策、
整體資訊系統架構，到個別資訊系統開發設計與系統維護等，涵蓋面相當 廣。
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就全公司的資訊政策而言，統一超商子公司統一資訊總經理率領四位 部級主管到菲律賓，共同檢視菲律賓 7-Eleven 的資訊政策，並與當地資訊 主管討論，為菲律賓建立一個三年的資訊發展策略。
就整體資訊系統架構而言，透過統一資訊以及其他系統供應商的協 助，統一超商將整套資訊系統架構移植到菲律賓7-Eleven，包括電子訂貨 系統、物流系統、門市帳務系統以及串聯所有系統的加值網路處理中心。
就個別資訊系統的開發設計而言，以電子訂貨系統為例，派駐菲律賓 的資訊主管以統一超商提供的系統開發設計書為基礎，與當地的營業人 員、物流人員以及資訊人員共同討論，修改成適合菲律賓 7-Eleven 經營現 況的系統規格，再進行程式撰寫與系統導入；而統一超商所屬的資訊人員 則扮演顧問的角色，透過現場訪視或是線上答詢，隨時提供技術指導並解 決疑難。
(3) 管理制度
統一超商的管理制度移轉分成人力資源制度、財會制度與教育訓練三 個層面。就人力資源制度與財會制度而言，統一超商長期派駐財務主管，
並且移轉人事管理彙編、績效薪酬手冊、財務通報等各種書面文件，由派 駐的主管依據當地的實況進行制度的落實與調整，例如：菲律賓與台灣的 稅法差異顯著，稅務作業規範必需大幅調整。
就教育訓練而言，統一超商將整套教育訓練體系透過文件翻譯以及人 員講解的方式移轉到菲律賓7-Eleven，包括各個階段的訓練課程安排、訓 練教材、授課方式、訓練考核、以及如何將最新發展的門市標準作業納入 教材等，雙方的內部講師也多所交流，相互觀摩學習。
4.3.7 營業面之知識移轉活動
(1) 店舖管理
統一超商首先將與門市營運相關的所有標準化作業手冊移轉給菲律賓 7-Eleven，包括門市作業手冊、店經理管理手冊、區顧問管理手冊等，但單 靠這些作業手冊並無法提昇門市人員的服務態度以及店舖營運的效率與品 質。這是因為來自台灣的標準作業程序不全然適用於菲律賓的環境；再者，
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店舖管理著重營運情境的掌握與應變，需要門市人員長期在各式各樣的營 運情境中操作與練習，經營實力方能精進。
為強化菲律賓7-Eleven 的門市執行力，統一超商派遣兩名績優的區顧 問到菲律賓，進行為期一年的移轉工作。這兩名人員在菲律賓 7-Eleven 同 樣擔任區顧問的職務，以菲律賓的營運環境為前提，從實際作業中建立一 套區顧問與門市溝通的行為模式，並在日常營運中以師徒教學的方式訓練 當地所挑選出來的數名種子區顧問，再由這數名種子去教其他的區顧問。
(2) 會議系統
統一超商將整套行之有年的會議溝通系統引進菲律賓7-Eleven，包括 營業體系的店經理會議、經營革新會議；後勤的總部月會、營業行銷會議 等等。會議系統導入初期，當地人員並無法體會層層會議的用意，使得溝 通會議多半徒具形式；經過一段期間的摸索，當地人員漸漸能善用會議系 統來達到溝通的目的。
