第一章 第一章
第一章 第一章、 、 、 、緒論 緒論 緒論 緒論
第一節 第一節 第一節
第一節、 、 、 研究動機與背景 、 研究動機與背景 研究動機與背景 研究動機與背景
數十年前的台灣經歷了一段輝煌的過去，曾以加工出口產業賺取驚人 的經濟收益，帶動整體的經濟飛期，使台灣一度被譽為「亞洲四小龍」之 一；在後續的產業演變過程中，台灣逐漸發展出本國的特色產業－電子業，
因國內優良而豐沛的人力資源，使該產業的發展越趨蓬勃，不僅擁有為數 眾多、被譽為經濟中流砥柱的中小型公司，也有技術持續領先，能在特定 領域上獨霸全球的大企業，後來甚至發展出領先世界的專業分工模式，使 電子產品從無到有的過程能以最便宜且快速的方式產生。
然而，時勢不斷在變動，台灣電子業過去以製造見長的優勢已慢慢消 逝，一方面是新興市場的廉價土地與勞工，凸顯了台灣地狹人稠、工資不 再具競爭力的事實，另一方面是創新、加值、品牌意識的抬頭，消費者要 求的產品必須更便宜、品質更好、更有設計感，使企業必須重新定義自己 所擁有的優劣勢、以及所面臨的機會威脅。因此，面對大環境的更迭，企 業無法再守成於以往助其邁向成功的籌碼，而應該留心外界的變化做出調 整，去培養能在變動環境中能幫助自己屹立不搖的能力，亦即 Teece, Pisano, and Shuen (1997)所詮釋之動態能力，讓企業能因應環境變動而修正內部運 作，以帶來後續的競爭優勢。
若能開始培養相應於環境的動態能力，不僅賦予企業本身重整再出發 的價值，也能給予產業發展一些啟示，讓整體往更好的方向邁進。
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第二節 第二節
第二節 第二節、 、 、 研究 、 研究 研究 研究目的 目的 目的 目的
培養動態能力是企業回應外界變化的重要方式，然而，動態能力學說 在策略管理領域屬於較新興之理論，動態能力的內涵尚有許多可詮釋的空 間，而在過往關於動態能力的研究中，多探討其所帶來的影響，較少著墨 是在何種情況或條件下，能夠促使動態能力的形成，因此，本研究會在前 人對於動態能力的內涵與前因之相關討論中，找出較有一致看法的部分；
接著本論文會回到最初的研究動機，審視在當今電子產業艱困的環境下，
本土廠商應該如何養成動態能力，並試著進一步說明不同類型廠商是否應 採不同的方式來培養動態能力。
總結而言，本研究主要會探討以下三個問題：
1. 動態能力包含了那些；
2. 什麼有助於動態能力的養成；
3. 台灣不同服務類型的電子公司（例如代工廠商與品牌廠商）需要培養 何種動態能力。
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第二章 第二章
第二章 第二章、 、 、 、文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討
第一節 第一節 第一節
第一節、 、 、 動態能力 、 動態能力 動態能力 動態能力之內涵 之內涵 之內涵 之內涵
動態能力最早於文獻的相關討論是在「企業進化論(the evolution theory of the firm)」(Nelson & Winter, 1982)，該理論可追溯至 Alchian (1950)、March and Simon (1958)和 Simon (1993)的研究，指出企業經理人本身為有限理性，
且處於不確定的環境中下決策，故傾向追求問題的「滿意解(satisfice)」而非
「最佳解(optimize)」，這也透露經理人不應該尋求一次性解決方案或是公司 的例行常規(routines)，而是要不斷修正公司過去所擁有的能力(capability)；
當環境的動態性高或變化難以預測，公司更加需要重新檢視其例行常規 (March, 1991)。
而當動態能力成為學者關注的焦點，是在討論資源基礎理論
(resource-based theory)本身的限制時。資源基礎觀點認為競爭優勢主要來自 於公司中有價值、稀少、難以模仿、難以取代的資源，這雖然提供了理論 框架來解釋公司如何獲取競爭優勢，但卻沒有清楚說明如何能在動盪的外 在環境中同樣取得競爭優勢(Eisenhardt & Martin, 2000)。因為資源依附在特 定環境上，其價值取決於環境的特性；再者，資源的變動程度比起其所在 的環境小，資源的改變與調適通常會落後於環境的變化(Teece et al., 1997)。
因此，在變動快速市場中，只著重核心資源可能會造成公司僵化，使其無 法因應環境的變動來調整內部的資源(Leonard-Barton, 1992)。為補足此缺口，
學者遂將資源基礎觀點延伸至動態能力的探討。
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Leonard-Barton (1992)認為，動態能力是在路徑相依與擁有市場地位的 前提下，幫助組織形成新型態競爭優勢的能力。D. J. Teece and Pisano (1994) 定義動態能力是讓企業得以回應市場的變化，開發出新產品與流程的能耐 (competence)或能力。而在 Teece et al. (1997)的研究中，又提出動態能力是 企業整合、建構、重新配置內部與外部能耐，以因應快速變遷環境的能力。
Eisenhardt and Martin (2000)則指出動態能力是公司藉以取得新資源結構 (new resource configuration)的策略性慣常程序(strategic routine)，且這些程 序是組織取得、整合、建構、使用資源的特定方式。Zollo and Winter (2002) 認為未必要在快速變動的環境中才會養成動態能力，即便是身處產業變動 性低的企業，也會進行能耐整合與建構的工作，因此定義動態能力為組織 經過學習而且穩定的集體活動模式，可系統性地創造和修正經營常規以追 求更佳的效率。Zahra and George (2002)指出動態能力在本質上是種「改變 導向(change-oriented)」的能力，幫助企業重新界定與佈署資源，以回應不 斷變化的顧客需求與競爭者策略。
Winter (2003)則將能力分為兩類，一類是達成現階段目標、讓企業得以 維生的「一般性能力(substantive/ordinary capability)」，另一類則是面臨環境 不可抗力(force majeure)之際改變現有流程、規模、市場等的「高階能力 (higher-order capability)」，動態能力便是其中重要的一種；然而，作者認為 培養動態能力並不是組織回應外界變化的唯一方式，其他像是專案式解決 問題(ad-hoc problem solving)在內部改造成本高、市場前景不明等情況下，
所得到的成本效益可能還較高，故提出要在適切的對象與時機上培養動態 能力。而承接 Winter (2003)以及其他學者對於一般性能力的詮釋，Zahra, Sapienza, and Davidsson (2006)進一步將動態能力定義為改變或重新配置一 般性能力之能力。Wang and Ahmed (2007)認為動態能力是公司改進、整合、
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更新其資源及能力，並升級與持續建構其核心能力的行為傾向，以在變動 的環境中維持競爭優勢；該學者也指出，動態能力並非單純的流程(process)，
而是深植於流程之中(embedded in process)。
綜合上述，本研究認為動態能力是企業為因應外部環境快速變遷，用 以改變內部慣常運作流程與模式，以重組、配置、更新、與延伸現有能力 之能力。
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第二節 第二節
第二節 第二節、 、 、 動態能力 、 動態能力 動態能力 動態能力之前因 之前因 之前因 之前因(antecedent)
Teece et al. (1997)最早整合動態能力的相關文獻，並予以一初步的理論 框架。作者認為動態能力是企業因應環境變動而修正內部運作的能力，可 帶來後續的競爭優勢，此能力與競爭優勢的形成可以從「流程(process)」、「地 位(position)」與「路徑(path)」三個面向探討。流程意指組織內的運作、管 理與執行的過程；地位指的是企業當前所持有的資源，例如技術、智慧財 產、互補性資產、顧客群、與供應商的關係等等；路徑則指在路徑相依的 情況下，企業可選擇的策略途徑。企業的能力存在於日常的運作流程中，
受到現有產業地位以及未來發展路徑的相互影響，進而形塑出各組織獨特 的動態能力。
Helfat (1997)以變動程度大的美國石油產業為背景（1970 至 1980 年），
探討互補性技術(complementary know-how)等互補性資產與動態能力間的 關係，而此處則是以研發動態能力作為研究的依變數。當時產業歷經 1973–
1974與 1978–1979 兩次劇烈的價格波動，廠商受制於原油價格的上漲，無 不投入各種煉油技術的研發，其中一種煤礦的汽化(gasification)與液化 (liquefaction)的技術可生產石化產品的替代品，且在價格上具有競爭力，但 此技術在研發上較為困難。該學者提出假設，若公司在過去的研發中累積 豐富的技術、合成燃料的相關知識，擁有較多的設計、建造、營運煉油廠 之經驗，或是持有較多的煤礦資產，便較有可能進行大規模的煤礦汽化與 液化技術研發，亦即以公司年度的煤礦汽化與液化的研發密集度（＝年度 煤礦汽化與液化研發經費／年營業額）為依變數，來衡量研發動態能力。
實證結果支持第一個假設，也就是過去累積之技術會促使公司投入更多資 源，進行煤礦汽化與液化技術之研發；其他的假設未被支持，此結果可能
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源自於樣本的多元性，以及其他廠商間競爭之因素，但此研究仍證明互補 性技術可以讓公司培養研發上的動態能力。
在 Griffith and Harvey (2001)的研究中，發現動態能力的形成會受到內部 資產(internal assets)與外部資產(external assets)的影響。內部資產以資源基 礎觀點為架構，包含專屬資產(specific asset)以及與夥伴關係之可預測性；
外部資產以市場基礎觀點(market-based view)為架構，包含市場知識的差距 與市場類型。研究樣本為加拿大、英國、智利與菲律賓之通路商（代理美 國製造商之產品），假設當通路商與製造商間之關係確定性高、通路商投入 之專屬性資產多、通路商與製造商間的市場知識差距大時，以及當通路商 處與賣方市場（例如商品的供給小於需求的情況）而非買方市場時，通路 商會掌握較大的影響力(power)，在與製造商間的關係中佔上風。在此動態 能力以影響力作為代表，用七點式李卡特尺度來衡量，十二題中概括了六 種社會影響力的元素，包含獎勵與強制力(reward and coercive power)(Brown, Lusch, & Muehling, 1983)，專家、合法與指涉力(expert, legitimate and referent power)(Gaski, 1986)，以及作者自行設計的資訊力(informational power)。研 究結果發現，關係確定性、專屬性資產、以及市場知識差距的確能累積通 路商的全球動態能力，讓其擁有相對高的議價能力，但身處買方市場或賣 方市場的情況則不一定。
Rindova and Kotha (2001)研究組織型態、功能與競爭優勢之間的動態演 進過程，並以 Yahoo 與 Excite 兩家網路公司進行個案實證研究。作者認為市 場的競爭態勢不斷在改變，組織必須培養新的資源來因應，並透過「連續 變動(continuous morphing)」來增進動態能力與策略彈性(strategic flexibility)，
以在各個競爭階段擁有短暫的競爭優勢(transient competitive advantage)。例 如個案中的 Yahoo 與 Excite 兩家公司，一開始皆以搜尋引擎起家，但在變化
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快速的網路產業中，必須同步更新能耐與服務內容，故持續轉化組織的型 態與功能，從搜尋引擎變成提供內容(content)的網站(destination site)，又升 級成為連接各大網站的入口網(internet portal)，讓公司能在各個產業里程碑
快速的網路產業中，必須同步更新能耐與服務內容，故持續轉化組織的型 態與功能，從搜尋引擎變成提供內容(content)的網站(destination site)，又升 級成為連接各大網站的入口網(internet portal)，讓公司能在各個產業里程碑