本章首先基於文獻回顧之相關理論，根據研究目的推導理論模式架構，並依據文獻 理論推論出研究假設；其次，說明母體定義及樣本選取方式、介紹用來量測各項構念變 數的觀察變數；接著，針對驗證量測工具所使用的統計方法進行探討。最後，剖析本研 究所使用之模式分析及其他相關統計方法。
第一節 研究架構
二十世紀末以前的領導研究著重於以價值觀為基礎 (value-based leadership) 的領 導研究。願景領導、魅力領導、轉換型領導都是以價值觀為基礎，所發展出來的領導模 式。然而，這些有關集體意識、歷史價值、及達成新願景目標等工具性或實用性的價值 觀，如果沒能與高層次的道德價值觀相連結，則易於與領導者的個人意識型態溶為一體，
而淪為意識型態的領導，其最終效應也無法跳脫為個人或為組織謀利的框架。因此，學 者有感於以價值觀為基礎的領導所可能產生的負面效應，如傷害員工、股東、客戶、及 環境與社會等利害關係人，而紛紛提出補救的理論，如真誠的轉換型領導 (authentic transformational leadership)、倫理領導 (ethical leadership)、真誠道德領導 (authentical moral leadership) 等以道德為基礎的領導理論。
西方主流的魅力領導理論中，魅力形成機制中不考慮領導者個人德行的因素。基 督教有原罪的觀念，西方不重視個人德行，有其宗教與文化的原因。但是，中國人受儒 家思想的影響，屬於人治的社會，相信修養，相信人有向上、向善的心，所以，我們認 為在中國或台灣，德行很可能是導致魅力的重要因素，值得做實證研究。因此，本研究 認同魅力領導為以價值觀為基礎領導的核心構念，可以加入德行構面以補其不足。本研 究採用 Conger and Kanungo (1998) 的魅力領導行為五構面，加上鄭伯壎等人 (2000) 的家 長式三元領導模式中的德行領導構面，合併成為一個附加道德的魅力領導模式。據此，
本研究以此一附加道德的魅力領導模式及鄭伯壎等人 (2000) 的家長式三元 (仁慈、德行 與威權) 領導行為模式為自變數；而以 Conger and Kanungo (1998) 魅力領導模型的組織層 面與個人層面追隨者的領導認知效應為依變數。以探索此兩個領導模式與認知領導效應 的互動影響關係，來達成本研究所要探討的研究目的。本研究的研究架構如圖 3-1 所示：
假設H1 在驗證，相較於單獨的西方魅力領導模式，加上德行領導的西方魅力領導行為，
可以成為一個更有效的魅力領導模式。H2 所指的箭頭方向，主要在驗證：西方魅力領導 模式在台灣企業組織的跨文化普遍性及其領導效應。假設H4 的箭頭方向，主要在探討 當魅力領導與家長式領導同時存在時，所展現出的領導效應如何。假設H3、H5 所指的 箭頭方向，主要在驗證：家長式三元領導行為及其交叉項自變數與領導效應的關聯性；
同時，德行領導因素是否對家長仁、威二元領導模式的領導效應有加分的效果。
高階經理人領導行為 H1 魅力領導：願景提倡 附 對部屬需求敏感
加 對環境敏感 H2 部屬的認知性領導效應 道 冒個人風險 (一) 組織導向效應
的 反傳統行為 (組織承諾效應) 魅 德行領導：正直盡責 家 H4 (二) 個人導向效應
力 不佔便宜 長 (對主管的情感忠誠 領 無私典範 式 與對自我能力的 導 三 H3；H5 肯定)
仁慈領導： 元 個別照顧 / 體諒寬容 領 威權領導： 導
威服/專權/隱匿/嚴峻/教誨
圖 3-1 研究架構
第二節 研究假設
魅力型的領導者重視行為的正確性，必須是以道德與倫理規範來領導部屬的領導 者 (李弘輝，2002)，是超然性格與品德的真正體現。魅力領導者長期在組織內，客觀有 效地使用各種權力所累積下來別人對他的信心，此一信心的凝聚、擴大了領導者的參考 權，也奠定了領導者能影響其屬下最主要的心理基礎 (黃光國，1991)；此一參考權即為 魅力領導者所特有的「魅力型權威」(charismatic authority) (Weber, 1947)。同時，魅力領導 也包含提昇部屬道德層次的內涵 (Burn, 1978)；但是，它大多在強調意識型態或是價值 觀的建立與整合，所以又被稱為以價值觀為基礎的領導 (value-based leadership)。完整的 道德意涵，尚未在魅力領導的理論內容內凝聚成為一個可操作性的構面。同時，近幾年 來學者紛紛提出真誠 (authentic)、倫理 (ethical) 領導，它們都是針對魅力領導 (轉換型領 導) 所欠缺的道德構面所演化出來的。因此本研究主張：將德行領導構面與魅力領導整 合在一起，成為一個更有效的魅力領導模式。
在考量西方的道德與華人的道德立基點是否相同，是能否將德行領導合併到魅力 領導的關鍵。綜合第二章文獻探討的內容，本研究認為：西方的道德基點為利他精神 (Altruism)，表現在外的外顯行為主要為角色模範 (role modeling) 與正直公正 (integrity and justice) (Bass, 1998；Yukl, 2002)；而華人的道德立基點為良好品格 (Character) 的精神，表 現在外的外顯行為則為：公正無私與正直盡責 (Ling & Fang, 2003)。兩者在內隱意涵與外 顯行為多有相似與重疊之處。此外，Bass and Steidlmeier (1999) 主張真誠的轉換型領導 (truly transformational leadership) 必須以道德為根基，他們指出古老的東、西方的文獻史料 中，早以載明，蘇格拉底 與 孔子 所展現的道德 (moral) 與德行 (virtue) 行為類型，都 象徵著他們是具有能改變他人之真誠理想影響力 (authentic idealized influence) 的有德之 士 (a virtuous person)。西哲亞里斯多德 (Aristotle) 所說的：「美德是幸福人生的必要條件」
(林火旺，2006)，與「已所不欲，勿施於人」的東方美德，也是不謀而合的。Collins (2001) 所提出的第五級領導人的個人謙遜 (personal humility) 與專業意志力 (professional will)
特質也符合了東方德行領導的內涵本質。基於以上的論述，本文認為西方的道德與華人 的道德立基點並無不同。
此外，西方的道德與華人的德行領導皆為跨文化 (variform universal) 的客位構念 (etic construct)，可以做為跨文化研究的焦點構念。Bond et al. (1987) 在 “Chinese values and the search for culture-free dimensions of culture” 一文中指出，從 22 個國家與地區所得到的 樣本中找到與華人價值 (Chinese value) 有關的四個無關文化 (culture free) 的構面，(i.e., Integration, Confucian work dynamism (ethics), Human-heartedness, and Moral discipline)，其中 的 Confucian work dynamism (ethics) 與 Moral discipline 兩項都有包含倫理與道德的成份，
同時，它們與 Hofstede’s (1984) 的文化構面 (i.e., Power distance, Uncertainty avoidance, and Individualism Masculinity) 有顯著相關。大型的領導跨文化研究計劃 (GLOBE) 至今已證 實：魅力領導行為在不同文化裡的相似性大於相異性 (Bass，1997)，接著也證實：與道 德有關的正直行為，是眾多能引發有效領導效應的跨文化領導要素之首位 (Den Hartog, et al., 1999；House et al., 2004, GLOBE)。最近，Resick et al. (2006) 也已經證實：與道德有關 的品格正直 (Character/Integrity) 與利他 (Altruism) 行為具有跨文化的普遍性 (variform universal)。由此可見，領導的道德內涵具有跨文化普遍性。因此，本研究也認同：魅力 領導與強調道德價值觀領導，如具有華人文化特殊性的德行領導，都具有跨文化的普遍 性。又，本文以華人企業為樣本，以跨文化領導整合為目標，因此採用華人德行領導的 可操作性內涵，來進行魅力領導的跨文化整合工作。
基於以上的理論推衍，本研究於是主張：「德行領導行為可以是魅力領導行為的一個 獨特的要素 (unique component)」，並且推論西方魅力領導行為加上華人德行領導行為，
可以構成一個適合台灣企業組織、更有效的跨文化魅力領導模式做為本研究的假設 1。
H1：西方魅力領導行為加上德行領導行為，可以構成一個更有效的魅力領導模式。
H1a：相較於單獨的西方魅力領導模式，加上德行領導的西方魅力領導行為，對 部屬的認知性領導效應有較佳的解釋力。
H1b.：德行領導行為與組織、個人導向追隨者效應具正相關與預測力。
依據上述假設一的推論，本研究認同魅力領導的全球文化普遍性觀點 (Bass, 1996, 1997；House et al., 2004, GLOBE)，並推論Conger and Kanungo 的魅力領導理論適用於台 灣企業組織裡。至於西方魅力領導行為與追隨者效應之互動關係的探討，本研究的推論 如下：首先，基於願景領導理論 (Bennis & Nanus, 1985；Sashkin, 1988)，魅力領導者往往 能針對動態、危機的情境下，提出一個能改革現狀及解除部屬壓力的目標與願景，並且 以具說服力的方式，將此一組織目標與部屬個人的價值觀相結合，凝聚共識以眾志成城，
達成組織目標。而在提出願景與倡導願景的同時，領導者必須對組織內、外的環境充分 的理解與掌握，如此，所提出的新願景及組織目標才不會窒礙難行，也才不會超出部屬 所能承擔的範圍。最近，學者蒐集大陸 11 家企業 132 位，台灣 8 家企業 72 位與企業主 持人有密切互動的主管及一般員工，所做的個人層次的認知 (i.e., 知覺) 性領導與效能的 研究指出，企業主持人的環境敏銳度，在家長式領導對個人層次的組織承諾效能上具有 正向調節效果 (任金剛、樊景立、鄭伯壎、周麗芳，，2003)。因此，本研究推論：願景 提倡與環境敏感魅力領導為與組織、個人導向追隨者效應具正向預測力。而對部屬需求 敏感 (SMN) 是一種高階經理人塑造以員工為貴的文化，必須落實於公司高層的身體力 行。譬如：金士頓公司每年發放的原工紅利至少是薪資的三成。除此之外，公司如能提 供員工託嬰、託老的計劃，鼓勵員工在職進修之成長契機等，員工也將以好業績回報予 公司。因此，本研究推論：對部屬需求敏感魅力領導行為與組織、個人導向追隨者效應 具正向預測力。
違反傳統行為 (UB)：魅力領導者被部屬認知為常常以冒個人風險及做自我犧牲，
做為模範行為來賦能 (empowerment) 部屬並得到信任，在此階段也常被認知為，經常 使用非常規的革新手段 (unconventional behavior) 來實現願景，經由這些行為，加強 了部屬對其專業能力與控制事件能力的認知。在企業經營的實例中有關違反傳統行為 有：繼日產汽車執行長高恩 (Carlos Ghosn) 的先例，前年 (2005) 日本消費電子大廠 Sony
公司執行長出井伸之破天荒將其職位交給現年 65 歲的美國人史川傑 (Howard Stringer)，
這兩年來，Sony 營運表現連續四季超越預期，股價上漲 44%。此外，台灣近幾年來，各 大集團公司的總裁與高階 CEO 都相繼在年終尾牙宴中，大演變裝秀來搏取員工內心的回 響。譬如，全台首富郭台銘先生在今年的尾牙宴中與名模林志玲大跳熱舞。這些突破傳
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