附加道德的魅力領導, 家長式領導與領導效應之研究

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國立中山大學企業管理研究所

博士論文

附加道德的魅力領導, 家長式領導與領導效應之研究

研究生：蘇英芳撰

指導教授：黃賀

中華民國九十六年六月

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第一章緒論

第一節研究背景

二十一世紀初，恩隆背信事件引發了人們對企業經營與公司治理的不信任感。由資本主義所帶動的科技及知識經濟的蓬勃發展，並未同時增進人們生活之祥和與整體社會之福祉。資本主義發展至今，逐漸呈現出企業誠信與領導信任的危機，眾多學者與企業家都對此表示關切。如：法蘭西斯，福山在「Trust」一書裡就呼籲美國應儘速找回逐漸流失的「誠信」(Fukuyama，1995)；日本的經營顧問船井幸雄也說：資本主義已到了該終結與轉型的時候了 (陳世昌，2002)；張忠謀更以「正直、誠信、創新、客戶導向，與承諾」為台積電公司的最高經營理念；上述當今迫切需要的價值觀重建任務，必須靠卓越的領導來加以落實。二十一世紀的企業組織正展現一個不同於舊傳統的管理新典範：一個以信任為基礎的、強調人際互動關係的道德契約 (moral contract) 典範。所以，重視道德領導與取得領導效能才是組織競爭優勢之所在。例如：2005 年剛上任的波音公司執行長麥諾尼 (James McNerney)，就把道德領導落實於公司日常的管理實務之中，因而扭轉了公司的形像與改善了經營績效。因此，能夠挽救「誠信」的領導必須是具備道德基礎的領導，所以，管理者的道德領導力，能使領導者因應多元化及環境迅速變遷的挑戰，在獲得部屬的信任與支持、以及善盡企業社會責任之前提下，順利推行組織變革之實務與管理，取得持久性利基並達成永續經營的目標。台灣自 2000 年開始傳統產業大量外移、企業平均獲利率低於全球標準，國民所得原地踏步，台灣在亞洲四小龍的地位從龍頭變成龍尾。值此低迷不振的環境之中，企業經營之道應該以強調人際互動關係來建立「信任」的組織文化 (Rita, 2001)，並培養一群具

有共同願景的領導團隊，凝聚共識與願景 (Nadler & Tushman, 1990)，以突破現實困境及

成長極限，朝向永續發展邁進。此時具有道德感的魅力領導者，最能抑制追隨者因組織

重整、縮編或被購併所產生的沮喪、消沉與失落感等負面效應；此外，他們更能提振直接追隨者的認知性領導效能，如：自我效能 (self-efficacy)、集體導向 (collectivism

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orientation) 和自主性導向 (critical independent approach) 等，進而在直接追隨者與間接追隨者之間，創造一個堅固的社會連結 (social bond)，以提高他們的工作績效 (Dvir, Eden,

Avolio, & Shamir, 2002)。例如，著名的美國前紐約市長朱里安尼，在處理美國 911 恐怖

事件危機時展現了超凡的魅力領導行為，為他自己贏得「全美國的市長」的稱號 (吳崑玉，2002)。因此，CEO 的優質領導是二十一世紀組織管理成敗的關鍵因素，而探討「加上道德構面的西方魅力領導，能提高台灣企業組織的領導效能」是本研究的焦點。

第二節研究動機

由於當代華人社會的變遷，台灣大型企業呈現出家族、差序、及制度等三環文化結構的特色，它既不是傳統的家族企業也不是理性的西方組織，而是一種混合的組織 (hybrid organization) (鄭伯壎、林家五，1998)。因應此一華人社會的變遷、組織脈絡的變

化，領導行為也會隨之而變 (Smith & Wang, 1996)。近年來，學者們針對華人家長式領導

與此一現代化的混合性組織的領導效應關聯性有諸多的探討。實證研究結果大多指出：家長式領導的領導效能大多僅能從仁慈領導構面 (少數從德行領導構面上) 得到顯著的效果；而威權領導幾乎沒能產生領導效能。這些先行研究的結果，說明了在當今華人社會文化脈絡下的領導價值觀導向：威權因素淡化，關係取向、人情關係仍十分強烈，受惠回報 (norm of reciprocity) 準則仍是現代社會交換行為的基礎。然而德行領導構面在組織領導實務上，是否真能產生預期的領導效應，尚有待更多的實證研究加以證實。因此，本論文的研究動機之一，在於印證德行領導可以轉化高依賴、高威權的傳統華人威權領導模式 (鄭伯壎，1995a) 為理性、平等、信任、授權的自主性領導型態，並且能增強仁慈與威權領導的領導效能。此外，驗證強調人際互動的西方主流魅力領導理論 (Conger & Kanungo, 1998)，仍可適用於台灣的家族、差序、及制度等三環文化結構下之企業組織，也是本論文的研究動機之一。西元2000 年以前，西方的主流魅力領導理論中少有提到道德領導的構面。也僅有

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少數證據顯示，道德價值觀被轉換型領導及魅力領導者所傳頌，或者是被追隨者所接

受 (Brown & Trevino, 2003)。直到近幾年來，才有學者重視領導的道德與倫理 (moral & ethic) 議題 (cf. Bass & Steidlmeier, 1999；Covrig, 1998；Price, 2003；Trevino, Brown, &

Harman, 2003)，進而探討正直 (integrity) 的意涵與其重要性 (cf. Bennis, 1998；Craig &

Gustafson, 1998；Den Hartog, et al., 1999；Yukl，2002)。科特在其所著 Matsushita Leadership

(Kotter, 1997) 一書中指出：能將理想 (例如：願景) 化為實際的關鍵，在於一個以身作

則的領導人。因此，「正直、以身作則」是西方道德領導的主要內涵。

在西方學者重視道德領導的潮流中，華人領導研究的「德行領導」取向也成為東

方學者的研究焦點。基於東西文化共同對道德與德行領導的重視，及其特殊的跨文化普

遍性考量 (Yukl, 2002)，本研究深入推論西方的道德領導與東方的德行領導，在理論內涵

所擁有的共通性，以及探討家長式領導的德行領導構面，是否可以擴充 Conger & Kanungo

(1998) 之西方魅力領導理論的內涵，並且可以抑制因意識形態領導 (ideological leadership)

(Strange & Mumford, 2002) 之非倫理 (unethical) 行為所產生的負面效應，是本研究的動機

之一。

第三節

研究目的

正直 (integrity) 代表誠實與可信賴性，它也是最重要的一個具跨文化領導效能的領導要素 (Yukl, 2002)；將構成信任的眾多領導行為 (e.g., 坦率的、誠懇地溝通、傾聽的、示範能力及堅定目標的信念) 加總起來便是正直 (Bennis, 1998)。西方的領導學者歸納「正直」是道德領導的核心概念，並且懇切地表示：真正的轉換型領導必須根植於道德的基礎之上，一如古老傳統的蘇格拉底與儒家所展現的品性與道德表率 (Bass & Steidlmeier, 1999)。相同地，研究華人領導理論的眾多學者，在稍早之前即發現與正直

有關的德行領導行為 (Redding, 1990；Silin, 1976；Westwood, 1997；鄭伯壎、莊仲仁，

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的 PM 領導理論，而提出屬於中國人的「CPM 領導模式」；隨後，鄭伯壎與其研究團隊，

也將德行領導納入先前的華人仁慈、威權領導二元模式，而建構出一個華人家長式三

元領導模式 (Farh & Cheng, 2000；鄭伯壎、周麗芳、樊景立，2000)。由此可見，近年來

東、西方的領導理論研究主流，都不約而同的聚焦於道德與德行領導領域的探索與研究。而領導理論之整合，尤其是整合西方與本土化研究的跨文化研究取向，正是近年來領導研究之重要趨勢 (鄭伯壎，2003；鍾昆原，1998)。本研究採取跨文化領導理論整合研究的取向，以及依循上一節所述本研究動機之脈絡，而提出本研究的研究目的如下： (一) 嘗試結合西方主流魅力領導理論與華人家長式德行領導因素，整合成一個跨文化的、且更有效能的附加道德之魅力領導模式。 (二) 從道德因素影響領導效應的觀點出發，探討德行領導因素是否對魅力領導及家長式二元領導的領導效應具有增強作用。 (三) 探討在當今的台灣企業組織裡，家長式三元領導模式與魅力領導模式混合作用下的領導效能表現。 (四) 驗證家長式三元領導模式與預期領導效能的實效性，探討三元領導模式因素構面之間的交互作用變數對領導效應的影響力。 (五) 基於研究的實證結果發現，提出有創見並適合於實務界應用的管理意涵。

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第二章

文獻探討

第一節西方主流魅力領導理論的發展與演化

魅力 (Charisma) 一詞源自於希臘文，意指神賜的天賦異稟 (divinely inspired gift)，

社會學家 Weber (1947) 指出，魅力是影響力的一種形式，它不是來自於傳統正式的權力，

而是來自於部屬對領導者特殊能力的認知。一個具有特殊能力的領導人提出願景，強調

人際互動關係且符合社會需求及變革要求的願景 (Strange & Mumford, 2002)，吸引追隨者

相信此一願景並認為此一領導者是超凡的 (Trice & Beyer, 1986)。

經過 1960-1980 年間眾多學者對於領導魅力是來自於領導者特質、情境狀況，或是

領導者與追隨者的互動過程等的論爭後，自 1980 年以來始獲得較為一致的認知，那就是

認為領導魅力是來自於互動的過程 (Bass, 1985；Conger & Kanungo, 1987；Trice & Beyer,

1993；Willner, 1984)。House (1977) 首先提出在組織內之多面向 (i.e., 領導行為、情境變

數與追隨者效應) 的魅力領導架構，並基於可以觀察的領導行為及追隨者效應，首先提

出八項可以推衍驗證研究的命題 (proposition)，因而開啟了 1980 年以來的企業組織情境

下，魅力領導學的理論與實證研究的進一步演進，如 Conger and Kanungo (1987) 的魅力

領導行為模型與領導效應歸因理論、願景領導理論 (Bennis & Nanus, 1985；Sashkin, 1988)

與魅力領導自我概念的激勵理論 (Shamir, House, & Arthur, 1993)。Bryman (1992) 將上述理

論稱為「新領導理論」，House and Adiyta (1997) 則將之統稱為「新魅力領導理論」

(neo-charismatic theory)。

本文首先就有關魅力領導的代表性文獻：Bass (1985；1988) 的轉換型領導理論與

House (1977)、Conger and Kanungo (1998)、與 Shamir et al. (1993) 的魅力領導理論內容做詳

細的介紹如下：

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魅力一般可見於社會與政治學的文獻裡，用來描述領導者以其超凡的能力，來獲得追隨者的忠誠、無條件的獻身於領導者的願景等深遠的效應，因此這類的領導者常能破除常規而引導社會變遷。為了闡述魅力的迷思，House 首先提出一個在組織架構裡的魅力領導理論來說明何謂魅力領導，這個理論包括了領導者特質、行為、影響力與情境變數，它的內容比先前所有的領導理論複雜且嚴謹。 (一) 魅力領導者具有的領導特質如下：1. 強烈的權力欲望；2. 高度自信；3. 對自己的信仰與理想具有強烈的信念。強烈的權力欲望導致領導者具有強烈的影響追隨者的企圖，高度的自信與自我強烈的信念，能增加追隨者對領導者判斷的信任。 (二) 在上述內隱的領導特質的基礎下，魅力領導者會展現以下幾項典型的、外顯的領導行為：1. 印象管理行為 (impression management)：能夠使追隨者認為領導者是有能力的行為，如展現自信、闡述先前的成就等行為；2. 目標倡導行為 (goal articulation)：將意識形態目標連繫到追隨者根深柢固的價值、理想與渴望上，藉著提供一個具未來圖像的願景，激起追隨者的熱情與賦與任務執行的有意義感； 3. 角色模範行為 (role modeling)：以身作則，促使追隨者經由模仿進而效法領導者的信仰與價值；4. 同時表達對追隨者高度的期望與信任：激發追隨者自尊與成功的自信，以獲得追隨者對高標準績效目標的承諾，然而，除非此一高標準的目標被部屬認為是具體且可達成的，否則此一承諾不會存在；5. 喚起動機行為 (motive arousal)：藉著激勵性的演說如對追隨者價值的情緒性訴求、強調忠誠度、優越感與擊敗強敵等行為，來喚起追隨者的成就動機、權力動機、與歸屬感動機。 (三) 魅力領導能使追隨者產生以下幾項認知性領導效應：1. 認同領導者的信仰；2. 毫無疑問的接受領導者；3. 自願服從領導者、對領導者產生感情；4. 熱情的投入組織任務中；5. 相信自己對任務的成功能有貢獻；與 6. 能設定高績效目標。此外， House 亦提及有關促進魅力領導的情境因素。他指出，Weber (1947) 曾強調魅力領導來自於追隨者的緊張情境，領導者藉由訴說追隨者心中的苦惱情緒來鼓勵追隨

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者，並且由於追隨者認同領導者的特殊能力，認為此領導者能帶領他們脫離困境，因此容易產生魅力領導效應。因此，House 認為可以假設追隨者的強烈苦惱感覺為產生魅力領導效應的一個情境因素。 (四) 八項可以推衍驗證研究的命題 (proposition) 如下：1. 能區辨具有魅力領導效應 (charismatic effects) 的魅力領導者，與非魅力領導者的特質為，自信心與支配欲、渴望具有影響力、確信自我的信念 (beliefs) 具有道德正當性 (moral righteousness)；2. 部屬越是對領導者是有能力、有吸引力、成功的等偏好觀感

(favorable perceptions)，他們就越能模擬 (model) 與接受領導者的價值觀

(valences)、領導者對部屬良好表現的期待、領導者對工作刺激的情感反應 (emotional responses)、領導者對工作與對組織的態度；3. 具有魅力領導效應的魅力領導者，比非魅力領導者較傾向於表現能產生能力與成功印象的行為；4. 具有魅力領導效應的魅力領導者，比非魅力領導者較傾向於倡導 (articulate) 意識型態目標 (ideological goals)；5. 領導者同時表達對部屬高度的期待與信心時，部屬越能傾向於接受領導者所設定的目標，與相信自己對任務的成功能有貢獻，同時能促使部屬努力達成特定的、具挑戰性的績效標準；6. 具有魅力領導效應的魅力領導者，比非魅力領導者較傾向於以行動來喚起達成任務的動機 (motives arousal)； 7. 在部屬面對壓抑的情境下 (stressful conditions)，領導者較易於具有魅力領導效應；8. 領導者具有魅力領導效應的一個必需條件是對部屬而言，他們的角色能以意識型態的方式 (如：自我信賴、自我實現、追求卓越與社會責任等)，加以明確地定義。綜合上述的研究命題內容，House (1977) 首先建構了一個魅力領導模型 (model of charismatic leadership) 如圖2-1。

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目標倡導建立個人形象部屬對領導者的領導者特質偏好觀感 -- 支配欲 -- 渴望影響力 -- 自信心 – 信仰自我價值領導者的價值領導者的動機領導者表達對部屬的高體系模範喚起行為度期待與高度信心信任領導者部屬模仿領導者的喚起部屬的需求強化部屬自尊與對領導者忠誠價值體系部屬接受挑戰性目標對高績效的期待無條件接受領導者順從領導者因應對任務需求適切的領導行為作用下，所導致的有效部屬績效表現圖2-1 House (1977, p.206) 魅力領導模型 (虛線代表部屬對領導者的偏好觀感具有調節領導者行為與部屬反應之間關係的作用)

資料來源：House, R. J. 1977. A 1976 Theory of Charismatic Leadership. In J.G. Hunt & L.L. Larson (Eds.), Leadership：The cutting edge. Carbondale, IL：Southern Illinois University Press. 189-207

二、 Bass (1985；1988) 的魅力領導理論：

Bass (1985) 在 Burns (1978) 的轉型式領導理論 (transforming leadership) 概念架

構下，進行交易與轉換型領導理論之建構與實證研究。交易型領導者 (transactional leadership) 主要是藉由澄清部屬的角色與工作的要求，確認及提昇部屬對需求滿足的重視，在角色界定與需求滿足之間，找到交換關連以激起部屬對於達成期望結果的動機。而轉換型領導者 (transformational leadership) 則是本身擁有魅力特質，同時會提供部屬個別的關懷與智性的激發，藉著訴諸較高層次的意念或價值觀，提昇追隨者或部屬的能力與責任感，並鼓勵部屬或追隋者將組織利益置於個人利益之上，提昇他們努力的動機以獲得他們超出原先預計要努力的程度。

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在首次MLQ (multifactor leader questionnaire) 的實證研究中，Bass (1985) 提出交

易與轉換型領導是由五個主要的行為構面所形成：權變報酬、例外管理、魅力領導、

智性激發與個人支持。其中權變報酬與例外管理是交易領導的要素，而魅力領導、智

性激發與個人支持是轉換領導的要素。Avolio, Bass, and Jung (1996) 的實證研究亦得到相同的結果，茲分別說明轉換領導的三要素如下： (一) 魅力領導 (charisma)：領導者展現說服力，除在困難的問題上堅持到底外，還傳達最重要的價值觀，並強調信任、目的、承諾以及使命的重要性。魅力領導者常被視為角色楷模，展現自豪、忠誠、自信及強烈的使命感。 (二) 智性激發 (intellectual inspiration)：領導者質疑現有的假設、傳統及信念，刺激部屬以新的觀念、作法來工作，同時也鼓勵部屬勇於表達意見。 (三) 個人支持 (individual consideration)：領導者以個別方式帶領部屬，個別考慮他們的需求、能力與所需的鼓勵，專心傾聽他們的心聲，關心他們的未來發展，並給予他們個別的建議與教導。 Bass (1985, P.209-212) 指出，在其實證研究的因素分析中，得到魅力領導因素的解釋變異量 (58%) 佔所有因素之總解釋變異量 (89.5%) 的 64.9%，相較於智性激發與個

人支持的解釋變異量 (2.9%；6.0%) 高出甚多；Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam

(1996) 與鐘昆原 (1998) 的研究結果也證實此一事實。由此可見，魅力領導是轉換型

領導的主要影響變數。此外，Bass (1985, P.54-61) 更延伸 House (1977) 的魅力領導理

論，加上七項可推衍驗證研究的命題，在轉換型領導理論之上，建構成另一個魅力領導流程架構 (圖 2-2 )。

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領導者的技巧領導者能量、與智能自信、自決、強烈自我理想領導者意識型態連結領導者：組織目標與對部屬的印象管理高度期望追隨者挫折、追隨者：追隨者：清楚、對自己/他人媒介與憎惡、妒忌、忿怒專注和目標價值沒信心大量溝通激發追隨者追隨者離去追隨者拒絕情緒領導者追隨者個人與群體幻想追隨者：追隨者強化注意力敬愛、敬畏、判斷偏好與尊敬領導者追隨者盲目的信任追隨者增強信心、信仰與忠誠追隨者擴大動能、定著對預定結果的高度價值感轉換型領導理論模型圖 2-2 Bass (1985) 魅力影響流程與追隨者效應模型

資料來源：Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York：A Division Of Macmillan, Inc.

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三、Conger and Kanungo (1998) 的魅力領導理論： (一) 理論形成背景： Conger 認為魅力型領導由於缺乏觀念架構常被組織理論學家所忽略。於是 Conger 擷取社會學、政治學及社會心理學的觀點，以一系列的研究假設，提出一個聯結組織脈絡與魅力型領導的模型。Conger 定義魅力型領導人為：運用超人的個人能力，使部屬無條件地接受其所指示的方向與指派的任務；他們擁有產生社會變革的力量，也同時對社會變革負有責任。Conger 所提出的模型提供了魅力領導的概念架構，也解開一些魅力領導的迷樣特質。 (二) 領導魅力形成的歸因理論基礎：魅力的形成原因為何? 一些學者指出是由於社會及歷史所衍生的，然而 Willner (1984) 主張是領導者與追隨者互動所產生的，領導者的魅力是追隨者接受其超然的能力，而非對任務成功的理性判斷。Willner 以深入的個案研究得出結論：”魅力不是由個性或環境情境 (如危機事件) 所產生，而是由人們如何認定領導人所產生的”。House & Baetz, (1979) 提出一組魅力型領導者的追隨者的行為：無條件接受、服從、共享領導

者的信仰 (Katz & Kahn, 1978)、價值觀、願景，願意模仿領導者特質等等。因此，以

關係為基礎的魅力領導說被廣範接受。Conger 於是整合到 1985 為止的學說提出一個魅力領導的可觀測的行為性概念架構，以作為往後實證研究的基礎。Conger 指出領導魅力的判定是如同其他領導行為模式 (參與、任務導向、人際導向)，是由部屬觀察領導者的行為表現所認定的。同時領導者的魅力屬性是由以下四個變數所決定： 1. 領導者所倡導的未來願景與現況差距的程度。 2. 使用革新、非傳統手段以達到變革的程度。 3. 對因應變革而實際評估環境資源與限制的程度。

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4. 運用管理本質激勵部屬追求願景的程度。

(三) Conger and Kanungo (1987) 的魅力與非魅力領導行為要素比較表：

Conger 將 1974 到 1985 年眾多學者對於魅力領導與非魅力領導的文獻整理，歸納出兩者行為屬性比較表 (表 2-1)，並進一步提出魅力領導的行為特質假說模型，以做為後續實證研究的基礎。表 2-1 魅力與非魅力領導行為要素比較表行為要素非魅力型魅力型領導人現況差距未來目標受歡迎度值得信賴度專業行為環境敏感度目標/激勵聯結性權力基礎與部屬關係認同/維持現況與現況無大差距大致上受歡迎公正無私保守/原有領域傳統/定規不敏感低職位權/個人權平等/共識/引導反對/革新現況與現況差距大英雄式的被認同與模仿以冒個人風險受擁戴創新性/突破原有秩序非傳統/超常規高度敏感高個人權精英/模範

資料來源：Conger, J. A., & Kanungo, R. N. 1987. Toward a behavior theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review. 12(4), 627-647. (四) Conger (1987) 魅力領導理論的管理意涵： Conger 建議後續研究者要做以下兩個實證研究來驗證此一理論架構： 1. 獨立檢定 Conger 所提出的魅力領導行為屬性與情境的假說。 2. Conger 認同是領導者的行為造成了追隨者的行為屬性；因此，以追隨者的行為屬性變數 (如：追隨者的信任) 做為因變數來檢測其與魅力型領導的關連性，較其他領導型為高時，此一區別效度即可確定。此外，如果魅力領導的行為屬性可以被獨立操作時，當組織需要因應環境以採行變革時，就可以依此行為架構來培育或挑選符合魅力型領導的經理人。

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(五) Conger and Kanungo (1998：2000) 的魅力領導模型：

Conger and Kanungo 在 1987、1989 年逐步發展出組織脈絡裡的魅力領導模型，並

於1994 年發展出魅力領導可操作性量表。Conger and Kanungo 的魅力領導模型要旨，

在於將存在於三個領導階段裡的一些特定的魅力領導的行為要素，細分為五個行為構面 (SE、SMN、SVA、PR、UB，5 behavioral operational dimensions)：(表 2-2)

1. 環境評估階段：魅力領導者被部屬認知為有強烈改變現狀意願，對環境的機會與限

制 (Sensitivity to the Environment)、對部屬的需求有高度的敏感度 (Sensitivity to the

Member Needs)。

2. 願景形塑階段：魅力領導者被部屬認知為，能形塑一個兼具共享與理想的願景，並

且能以渴望的態度將此願景傳達給部屬 (Strategy Vision and Articulation)，部屬期望

此一共享的願景，能與自己的需求相結合，進而認同、崇拜、模仿此一領導者，並賦與他領導魅力。 3. 實現階段：魅力領導者被部屬認知為，常常以冒個人風險及做自我犧牲 (Personal Risk)，做為模範行為來賦能 (empowerment) 部屬並得到信任，在此階段也常被認知為，常常使用非常規的革新性手段來實現願景 (Unconventional Behavior)，經由這些行為，加強了部屬對其專業能力與控制事件能力的認知。 (六) 魅力領導行為與追隨者效應的假設：

1. 聚焦於領導者 (leader focus variables)：接受此一經理人為領導者。

對領導者的高度敬愛 (Reverence)、信任 (Trust) 與滿足 (Satisfaction)

2. 聚焦於追隨者 (follower focus variables)：認同自己是部屬，應該對任務盡心盡力。

團隊認同感 (Collective Identity)、團隊績效認知 (Group Performance) 與感受被賦

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表 2-2 Conger et al. (2000) 魅力領導模型管理階段魅力領導行為構面追隨者認知效應對環境的機會與限制敏感 (SE) 環境評估階段對部屬的需求敏感 (SMN) (一)聚焦於領導者：對領導者敬愛 (REV) 信任 (TRU) 滿足 (SAT) 願景形塑階段建構共享、理想願景並與部屬需求結合 (SVA) 實現階段冒風險與自我犧牲的模範行為 (PR) 非常規的革命性手段 (UB) (二)聚焦於追隨者：團隊認同感 (CI) 團隊績效認知 (GP) 感受被賦權 (EMP)

資料來源：Conger, J. A., Kanungo, R. N., & Menon, S. T. 2000. Charismatic leadership and follower effects. Journal of Organizational Behavior. Vol.21：747-767.

四、Shamir, House, and Arthur (1993) 的魅力領導 (自我概念為基礎的) 激勵理論：

魅力領導與轉換型領導的理論及實證研究文獻中，只預期與證明這些領導行為對追隨者有著深遠的效應，但卻沒有說明這些效應是如何獲得的。於是，Shamir et al.(1993) 提出一個以自我概念為基礎的激勵理論，來解釋魅力領導者影響追隨者改變的過程。這個理論主張，魅力領導能有效地激勵起追隨者，對領導者所倡導的任務有利的自我概念。並從這個理論中引申出：魅力領導行為與追隨者效應；追隨者的價值與傾向；追隨者在魅力領導之下的角色；有利於產生魅力領導者的組織情境，等相關可推衍驗證假說的命題。 (一) 從 House (1977) 開始，許多學者提出一種新的稱為魅力、轉換的、願景的領導方式，這些新領導理論，著重在他們對追隨者乃至於社會系統的非凡效應。如轉變追隨者個人的需求、價值、偏好和渴望到群體利益；使追隨者對領導者的任務有高度承諾、能自我犧牲及有超標準的表現等。魅力領導理論突顯這些效應而解釋為：1. 追隨者加諸情感於領導者；2. 追隨者情感與激勵的喚起；3. 追隨者對領導

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者的敬愛、信任；4. 追隨者內在激勵與價值。魅力領導行為與其他組織領導理論不同，先前的領導理論描述領導者與追隨者的交換關係 (exchange relationship)，而新領導理論則強調：領導者對追隨者的象徵性行為、願景、鼓舞訊息、非語言溝通、意識型態價值、智性激發、表示自信與信任追隨者、期待追隨者能自我犧牲，以達成超標準的表現。領導者以點燃工作與組織的道德目的與承諾，而非改變任務環境，或提供物質獎勵與威嚇來賦予對工作的意義。 (二) 1980-1990 年間至少 35 篇有關組織內魅力領導的實證研究論文，它們有一個共同的發現：當領導者施展理論性魅力領導行為時，就可獲得理論性魅力型追隨者效應，他們獲得較高的績效評比、有較高滿意與士氣的追隨者、他們被長官與部屬視為較有效能的領導者。Shamir 歸納這些追隨者效應如下： 1. 轉換型或魅力型領導者能提高追隨者的馬斯婁 (Maslow) 需求層級 (Burns,1978； Bass, 1985)。 2. 這種領導者能提昇追隨者的道德層次到較有原則的判斷 (Burns, 1978)。 3. 這種領導者能激勵追隨者為了團隊、組織而超越自己的利益 (House, 1977； Burns, 1978；Bass, 1985) 等效應。 (三) Shamir 稱這些效應為【轉換型魅力領導效應】。此一效應無法以現有的心理學激勵理論來解釋，因為現有的激勵理論是以人性的理性-經濟 (rational-economic) 或高

度需求-滿足模型 (need-satisfying model) 做為基礎假設的。參考 Bandura (1986) 的

社會認知理論 (Social-Cognitive theory)、Stryker (1980) 的意識理論 (Identity

Theory) 和 Tajfel and Turner (1985) 的社會意識理論 (Social Identity Theory)，

Shamir 歸納出一些前提 (assumptions) 做為建構其激勵理論的理論基礎如下：

1. 人們並不只是現實地目標導向的，而且是能自我表達的 (self-expressive)：人們會以

某些行為來自我定位，做成能自我表白的假定來解釋人們不為自利的行為。先前的

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的觀點 (expressive aspect)。 2. 人們能以加強自尊 (self-esteem) 與自我肯定 (self-worth) 來激勵：自尊是基於能力、權力、成就的感覺，自我肯定是基於品德與道德價值的感覺 (Gecas 1982)，能力標準與文化規範被內化 (internalization) 於以評價標準為形式的自我概念裡 (Bandura 1986)。自我評價是內在激勵的重要來源，它形成犒賞或懲罰的自我反應 (self-reactions) 心理，自我反應的評價標準多少反映了社會價值，因此進而連結了個人與群體。 3. 人們能以維持及增加自我一致性 (self-consistency) 的感覺來激勵：自我概念與行為的一致性給予人們有意義 (meaningfulness) 的感覺。 4. 自我概念 (self-concept) 由意識 (identities) 組成：意識或可說是角色意識，也會將自我概念連結到社會體系，根據社會意識理論，自我概念包括了個人意識與社會意識，社會意識將個體定位於群體裡。 5. 人們可以用信念 (faith) 來激勵：目標較不明確，成功機率與報償不高時，人們可以被信念所激勵，因為擁有較好未來的信念是內在滿足的條件。基於上述有關自我概念及激勵性意涵的前提 (assumptions)，此一新的激勵理論涵蓋了：(1) 領導者行為；(2) 此行為對追隨者自我概念的效應；(3) 由對追隨者自我概念的效應，產生對追隨者的進一步效應；(4) 領導者行為產生魅力效應的過程等四大部份。魅力領導者以可觀測的行為，牽動自我概念的方式激勵追隨者，引發了自我概念的效應，此一效應進一步產生對追隨者的效應。此一連鎖效應 (influence process) 稱為自我關聯效應 (self-implicating effects)。 (四) 魅力領導者牽動追隨者自我概念的五項激勵機制 (motivational mechanisms)： 1. 增進努力的內在價值觀：努力常代表一種價值觀，魅力領導者激起追隨者努力的正當性與必要性，並藉由參與而與群體認同連結，使努力更加有意義。 2. 增進努力-成功的期待：魅力領導者藉由加強追隨者的自尊與自我價值感，來增強

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們的努力-成功的期待，同時也強化了自我效能 (self-efficacy) 的認知。自我效能是激勵的重要來源 (Bandura, 1986)。魅力領導者同時也強調群體效能 (group efficacy)，利用群體效能的認知來進一步強化自我效能，如此反覆加強努力-成功的期待。 3. 增進目標達成的內在價值觀：魅力領導者訴求目標於任務與願景之中，激發了自我一致性、有意義的感覺、群體意識等自我概念，因而增加目標達成的內在價值觀。 4. 灌輸有美好未來的信念：魅力領導者強調努力的內在價值如自我表達、自我效能、自我肯定與自我一致性等，他們刻意壓制外在報償式的觀點；他們著重在糢糊與高遠的目標和烏托邦式的結果，基於相信有美好未來是滿足的一種形式，人們會追隨能提供美好未來願景的領導者。 5. 創造個人承諾：魅力領導者必須建立追隨者無條件的承諾，當追隨者能將他與領導者的關係及自我的任務角色，內化為是一致性的、自我表達式的自我概念時，此一高度的個人道德承諾便成形了。個人承諾是所有內在激勵因子中最重要的，因為它是對自我概念與評價標準的承諾 ( Strauss 1969)。 (五) 組織特性與魅力領導的關係： 1. 例外情況並非魅力領導形成的必須條件，在非例外情況時領導者也可創造魅力領導效應。(例如：由領導者所一手導演的組織變革) 2. 例外情況並非代表危機情況 (可能為「危機就是轉機」情況)，危機情況亦非魅力領導者產生的必要條件。 3. 領導者處理危機情況所產生的魅力領導效應是短期性的，除非能在危機解除後將此效應引導至較高的組織目標上。 (六) 魅力領導 (自我概念為基礎的) 激勵理論的貢獻： 1. 採納組織情境變數 (e.g., 目標績效不易衡量、例外狀況、危機狀況、組織任務與社會價值），與追隨者屬性變數 (e.g., 價值與意識一致性、自我表達導向、有原則的社

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會關係) 做為理論模型的情境變數，來提昇理論的完整性。其所提出的魅力領導激勵理論的主要貢獻，在於延伸當前的魅力領導研究 (在 Conger 的魅力領導歸因理論之上) 並且能解釋其深層的現象 (profound effects)。完整的理論概念圖 (圖 2-3)。 2. 為未來進一步的實證研究提出可推衍驗證假說的命題，借由後續研究對這些激勵機制所進行的實證研究，能更有實證根據的來解釋魅力領導的轉換型效應。組織情境：（目標績效不易衡量、例外狀況、危機狀況、組織任務與社會價值）領導者行為激勵性機制自我概念效應激勵性機制追隨者效應提供意識型態解釋自我一致性高度自尊自我表達對領導者的個人承諾強調集體意識維持/強化自尊與自我肯定高度自我肯定自我一致性自我犧牲行為參照歷史保有希望(美好未來的信念) 增進自我效能維持/強化自尊與自我肯定組織公民行為參照追隨者價值/效能 (增加努力/目標達成增進集體效能 (創造個人承諾) 任務的有意義性表達對追隨者的信任的內在價值觀) 認同領導者價值內化追隨者屬性：1. 價值與意識一致性 2. 自我表達導向 3. 有原則的(社會關係) 圖 2-3 Shamir et al. (1993) 魅力領導的激勵性效應—自我概念理論模型

資料來源：Shamir, B., House R., & Arthur, M. B., 1993. The motivational effects of charismatic leadership：a self-concept based theory. Organizational Science. 4(4), 577-594.

五、魅力領導的理論發展歷程

魅力領導學說經由概念形成 (cf. Shils, 1965；Weber, 1947，追隨者對領導者特殊能力

的認知，是影響力的一種形式)、理論形成 (cf. House, 1977，首先提出魅力領導理論及八

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1985；1988：以魅力領導為核心的轉換型領導理論；Willner, 1984：魅力領導的歸因理論)，

到建構理論模型 (cf. Conger & Kanungo, 1998：魅力領導的三階段 (i.e., 環境評估、願景形

成與實現階段) 發展模型；Shamir et al., 1993：魅力領導的自我概念激勵理論模型) 等發

展軌跡與階段，至今以已經是一個成熟的領導理論。本研究彙整其完整內容見表2-3。

然而，從領導者的個性特質研究，過渡到魅力領導的行為歸因理論研究歷程中，今後魅

力領導的研究重點，應該著重於實證研究對於理論模型的驗證及修正上。

六、魅力領導與組織變革

魅力領導是促成組織變革的重要因素。Nadler and Tushman (1990) 明確地將魅力領導與組織變革聯結在一起，強調魅力領導位居組織前瞻性策略變革導向型 (anticipatory strategic re-orientation) 的核心地位。進而提出制度化的領導模式 (包括魅力領導、工具型領導與領導能力在組織個別階層裡的擴散) 以確保組織變革的持續實踐與成功 (圖 2-4)。在二十一世紀環境高度變動、不確定，及高度資訊化的時代裡，領導者如何將自己塑造成一個魅力型的領導者，是組織變革能否成功的關鍵因素。近年來也有學者將魅力領導與策略管理結合，主張執行策略變革可以加強魅力領導對公司績效的直接影響力，也就是說魅力領導經由執行策略變革行為，能對公司的財務績效產生直接的效應

(Waldman & Javidan, 2002；Waldman, Javidan, & Varella, 2004)；這個論點與魅力領導可以影

響變革策略進而影響公司績效之說 (Canella & Monroe, 1997；Finkelstein & Hambrick, 1996)

有異曲同工之效，並且將魅力領導效應的衡量指標，從追隨者的個人認知性效應，延伸到企業的經營財務績效指標上，在研究的實務意涵上較具影響力且容易被接受。另外，極少數的學者主張魅力領導的影響流程與效應，是經由追隨者到領導者的 (Howell & Shamir, 2005)，他們強調是追隨者的自我概念 (self-concepts) 影響領導者產生魅力領導互動行為與效應，這種論點與大多數主流魅力領導理論的魅力影響流程的方向相反，因此並未能引起廣泛的迴響。

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工具型領導魅力領導 1. 提出願景(Envisioning)。 2. 精力充沛(Energizing)。 3. 激發能力(Enabling)。結構控制報償 (Structuring) (Controling) (Rewarding)

建構高階領導團隊資深經理人領導發展組織內領導

圖2-4 制度化領導模式 (三環結) (Nadler & Tushman 1990)

資料來源：Nadler, D.A. & Tushman M.L. 1990. “Beyond the charismatic leadership： leadership and organizational change”. California Management Review, 32： 77-97.

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表2-3 魅力領導理論發展歷程及主要理論內容彙整表學者&年

代

Max Weber (1947)

House (1977) Bass (1985；1988) Conger & Kanungo (1987 ; 1994 ; 1998 ) 理論發展歷程概念形成：魅力是影響力的一種形式。理論形成：提出魅力領導理論及八個可以推衍驗證假說的命題。理論延伸：提出魅力影響流程架構並在 House 理論之上加入七個命題。建構理論與模型：建立魅力領導歸因理論模型及提出十三項可以驗證的假說。並依此理論的推理建構魅力領導行為量表 (1994)。魅力領導的歸因基礎追隨者對領導者特殊能力的認知魅力領導者對追隨者的影響力追隨者認同領導者追隨者認同領導者的魅力領導行為表現有利魅力領導形成的情境狀況社會遭遇危機情況時追隨者處於緊張、苦惱情境時追隨者遭遇挫折、對自己及他人沒信心時 A) 追隨者遭遇心理挫折時。 B) 社會處於動盪、危機處境或是環境有利於興業家創業時。魅力領導者特質具革新、創造性特質具高度自信與權力欲望特質具充分自信與高度責任感特質具變革者、精英主義與企業家精神等特質主要的魅力領導行為表現提倡超凡願景(Weber 較少提及魅力領導者具體的行為面、動機與心理影響流程)。印象管理行為；目標倡導行為；角色模範行為；對追隨者信任與期待；喚起追隨者高度動機。信任追隨者與傳遞高層次的價值觀。提出可被追隨者接受的願景；關心追隨者的需求；對環境敏感；冒個人風險、自我犧牲行為；反傳統行為；模範行為與使用個人優越特質權。追隨者效應追隨領導者超凡的願景無條件認同、接受領導者。對組織全力貢獻心力。敬愛、敬畏與尊敬領導者；超越自我的目標；置組織利益於個人利益之上。信任、敬愛領導者；具團隊認同感；具團隊績效認知；感受被賦權 (empowerment)。同一時期相關學者的論述 Shils (1965) 認同社會變遷是魅力領導形成的有利情境狀況但是並不認同追隨者的困境是魅力領導形成的有利情境狀況。 House&Baetz(1979) Katz & Kahn(1978) 提出「以關係為基礎的魅力領導說」 Burn (1978) 「交易與轉換型領導理論」；「提高追隨者的道德水準是轉換型領導的必要條件」。 Willner (1984) 魅力領導的歸因理論。 Bennis&Nanus(1985) ；Sashkin (1988)； Nanus (1992)：「願景領導理論」 Trice&Beyer (1986) 「魅力領導五要件」

Nadler & Tushman (1990)：「魅力領導與前瞻/策略性組織變革」。 Lindholm (1990)：「魅力領導影響部屬的認同與價值觀的改變」。 Bryman (1992)：「新領導理論」 Shamir、House & Arthur (1993) 「魅力領導的激勵理論」、「轉換型魅力領導效應說」 Klein & House (1995)：

「魅力領導的情境層次理論」 House & Adiyta (1997)：「新魅力領導理論」 Shamir & Howell (1999)：

「影響魅力領導產生與發揮效能的組織與情境變數及假說」； Waldman & Yammarino (1999)「CEO 魅力領導層次分析模型」；Jacobsen & House (2001)：「魅力領導動態程序理論」。

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第二節

魅力領導理論的實證研究

魅力領導學的研究歷程是理論推衍先於實證研究的，學者先提出理論架構後再進行實證研究，以驗證理論所描述現象的存在，並作為修改理論模型及通則化的依據。Lowe et al., (1996) 的回顧研究結果指出：魅力領導行為與領導效能的正面關聯性，已由實證研究中得到證實；另外，魅力領導因素居轉換型領導三構面 (i.e., 魅力領導、智性激發與個人支持) 之首，魅力領導行為比智性激發及個人支持行為，對領導效能有較大的影響

力 (Yammarino, 1994；Yammarino & Bass, 1990；鍾昆原，1998)。然而，並非所有的理論

性魅力領導行為都能獲得預期的領導效應，例如：以252 位美國企業經理人為樣本所做

的實證研究指出：魅力領導者的策略性願景、對部屬需求敏感及對環境敏感等行為能獲

得預期的追隨者效應；而冒個人風險與反傳統行為則否 (Conger, Kanungo, & Menon,

2000)；另一個在以色列以軍隊樣本所做的研究結果為：領導者的強調集體認同行為，能

獲得預期的追隨者個人及組織效應，而強調意識型態與表現模範行為的魅力領導行為則

否 (Shami et al., 1998)。此外，Den Hartog, et al., (1999) 提出魅力領導內隱領導理論 (implicit

charismatic/transformational leadership theory)，並依據實證研究所得結果而主張：魅力領導

行為 (e.g., 願景的、激勵性的、自我犧牲的、正直的、有決策力的，及績效導向的) 能

產生正面的組織績效，及追隨者領導效能。Waldman, Ramirez, House, and Puranam (2001)

進行了一項以橫跨數個產業的 Fortune 500 公司為樣本所做的實證研究，其結果指出：

CEO 魅力行為與公司淨利潤率 (net profit margin：NPM) 有邊際顯著的關係。此一研究結果與 Waldman et al., (2004) 的研究結果一致，也就是說：公司高階經理人與組織財務績效的關係，有很大的成份取決於高階經理人的魅力領導行為。研究者今後除了在驗證：魅力領導行為與追隨者認知效應、組織財務績效的關係上做努力外，也應該在理論的進一步探索與建構更完整的理論模型上繼續投注心力，以期能更進一步的開啟這個領域的知識寶庫 (Conger, 1999)。本研究彙整有關魅力領導理論的實證研究結果與發現，如表2-4。

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表2-4 魅力領導理論的實證研究成果彙整表

學者年代理論研究發現與成果 Bass (1985)；

Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam (1996)；Avolio, Bass, & Jung (1996)；Avolio &

Yammarino (1990)； Yammarino & Bass, (1990)；鍾昆原(1998) 轉換型 (魅力) 領導理論魅力領導因素居轉換型領導三構面 (魅力領導、智性激發與個人支持) 之首。魅力領導行為比智性激發及個人支持行為對領導效能有較大的影響力。 Willner (1984) 魅力領導的歸因理論否定領導者特質與環境情境，而強調魅力領導是追隨者認同領導者所產生的。 Shamir, Zakay,

Breinin, & Popper (1998)

魅力領導的激勵理論僅有領導者的強調集體認同能獲得預期的追隨者個人及組織效應，強調意識型態與表現模範行為的魅力領導行為則否。 Den Hartog, et al.,

(1999) 魅力領導內隱領導理論 (Implicit Charismatic/ Transformational Leadership Theory) 魅力領導 (願景的、激勵性的、自我犧牲的、正直的、有決策力的及績效導向的) 行為，能產生正面的組織績效及追隨者領導效能。

Conger, Kanungo, & Menon (2000) Conger& Kanungo 魅力領導模型領導者的策略性願景、對部屬需求敏感與對環境敏感等行為能獲得預期的追隨者效應 (敬畏、滿意、信任領導者與團隊認同、被賦能感應)，其他的魅力領導行為 (冒個人風險與反傳統行為) 則否。 Jacobsen & House (2001) 魅力領導動態程序理論魅力領導者與追隨者的互動效應是一種認知、參與、高度承諾、覺醒、同床異夢、疏離期所構成的動態循環程序。 Waldman, Ramirez, House, & Puranam

(2001) Waldman, Javidan, &

Varella (2004)

魅力領導與公司財務績效理論

CEO 魅力行為與公司淨利潤率 (net profit margin：NPM) 有邊際顯著的關係。公司高階經理人與組織財務績效的關係，有很大的成份取決於高階經理人的魅力領導行為。

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第三節

華人領導理論的發展與回顧

在東方的領導學研究領域中，本文回顧了以兩岸三地的華人企業組織為研究主軸的文獻，鄭伯壎、黃敏萍 (2000) 稱其為華人領導理論。首先，凌文輇 (1991) 指出，中國大陸的近代領導學研究，直到 1985 年中國行為科學學會成立後才開展起來，隨即，凌文輇 (1987) 研製了 CPM 量表，提出中國式領導行為三因素假說，開啟了領導行為評價的中國模式研究。在台灣方面，最早有 Silin (1976) 的家族式領導行為研究，以及鄭伯壎 (1982) 的中國家族企業經營者領導行為研究，其中以鄭伯壎的家長式領導研究最為持續、深入與完整。華人領導學的科學研究進程是循序漸進，從威權領導概念形成、仁慈領導理論發展，進而擴充到德行領導的軌跡：(一) 威權領導概念形成：探索台灣家族企業威權領導行為，威權領導行為的內涵有：道德標竿 (i.e., 商業成就與大公無私)、教誨行為、專權作風、維持威嚴與嚴密控制行為 (Silin, 1976)；還有，教誨式領導、專權式領導、差異式領導的典型家族式領導理論概念 (鄭伯壎，1991)；(二) 仁慈領導理論發展：主要理論內容有：以行為楷模 (i.e., 儒家所強調的倫理綱常)、偏私性支持、察納雅言、恩威並濟 (i.e., 仁慈與威權並行的領導行為) 為基礎的華人資本主義

領導理論 (Chinese Capitalism) (Redding, 1990)；以個別照顧與維護部屬面子的仁慈領導

行為模式 (鄭伯壎, 1995a,b,c)；以及領導者充分展現降低衝突，與對談理想的首腦式領導行為模式 (paternalistic headship：Westwood, 1997)；(三) 德行領導理論演進：以中國人的內隱領導理論模型，與 CPM 領導行為評價模式 (凌文輇，1987；1991；凌文輇、方俐洛、Alka Khanna，1991) 最具代表性。CPM 領導行為三大因素為：個人品德 (C：克己奉公、不謀私利的模範表率行為)、工作績效 (P：目標有效性) 與團體維繫 (M：人際能力與才能多面性)。此外，在台灣家長式領導研究方面，學者將德行領導構面加入威權與仁慈的二元領導模式，而建構成一個完整的華人家長式三元領導模式。其主要內容為：威權領導 (authoritarianism：專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾，與教誨行

為)、仁慈領導 (benevolent：個別照顧)，及德行領導 (morality and integrity：公私分明

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學者並以驗證性因素分析，驗證此一華人家長式三元領導模式的建構效度，並發展出一個具備良好信、效度的測量工具，稱為家長式領導量表 (paternalistic leadership scale，

PLS) (鄭伯壎、周麗芳、樊景立 (2000)。

值得一提的是，華人家長式三元領導模式的本質，是根源於中國傳統的文化價值

與意識型態 (Farh & Cheng, 2000)。在威權領導方面，它的文化根源有：中國三千年的帝制歷史；政治化的儒家 (如：三綱)，及法家思想 (如：法與罰、中央集權之術，及控制之術)。在仁慈領導方面，它的文化根源來自於儒家「君父與仁」的思想，是一種互惠 (報) 的規範。在德行領導方面，它的文化根源於儒家「德治、典範，及禮治」的思想，歸屬於一種人治的傳統 (樊景立、鄭伯壎，2000)。華人家長式三元領導模式，即是奠基於上述內隱的文化價值與意識型態，所表現出來的「立威、施恩、樹德」外顯領導行為。相對應於領導者的「立威、施恩、樹德」領導行為，學者預測部屬會表

現出「敬畏順從、感恩圖報、認同效法」等認知性心理反應 (Farh & Cheng, 2000；鄭

伯壎、周麗芳、樊景立，2000)。

綜合上述華人領導理論的發展與內容看來，我們相信，除了威權與仁慈的基礎架

構之外，德行領導構面在華人領導理論的內涵上是不可缺少的一環，然而，其實際的影

響力仍有待較多的實證研究來加以證實。畢竟，華人家長式領導構念的科學研究進程，

目前僅發展到評估與論辯 (evaluation and argumentation) 的階段而已 (鄭伯壎，2003)。本

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表2-5 華人領導理論發展歷程及主要理論內容彙整表學者/年代 Silin (1976) Redding (1990) 鄭伯壎 (1991) 研究對象一家台灣大型企業主持人及員工港、台、新、印華人家族企業主持人文獻回顧理論發展歷程台灣家族企業威權領導行為探索華人資本主義領導 (Chinese Capitalism) 家族式領導理論概念形成主要的領導行為表現道德標竿(商業成就與大公無私)/ 教誨行為/專權作風/維持威嚴/嚴密控制行為行為楷模(儒家所強調的倫理綱常)/偏私性支持/察納雅言/恩威並濟(仁慈與威權並行的領導行為) 教誨式領導專權式領導差異式領導預期追隨者效應部屬完全服從、信任及依賴領導者部屬完全信服及依賴領導者圈內人：效忠公司與老板。圈外人：組織承諾感低、對工作與公司有疏離感 (alienation)。領導效能部屬缺乏主動創新精神/部屬之間競爭激烈/公司內部合作性差。正面：有彈性、快速地反應並執行領導者的願景；部屬順服、精英與堅忍不拔精神。負面：基層員工結黨營私，不同部門間時有磨擦。企業主借由差異式領導來節省管理的時間與精力並且能有效的支配公司資源，以利於達成公司的目標。圈內人與圈外人產生情緒化的敵對氣氛，長期衝突下可能危及公司的生存。管理意涵 1. 威權領導的領導效能差。 2. 完全威權式的領導對台灣企業組織現代化是一種障礙。 1. 家長式領導確實遍佈在華人的企業組織當中。 2. 同時探討華人家長式領導的優缺點面向。 3. 首次提出仁慈領導構面。對中國式領導理論內涵提出初步的雛型。做為後續研究發展的基礎。

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表2-5 華人領導理論發展歷程及主要理論內容彙整表 (續一) 學者/年代凌文輇 (1987；1991) 凌文輇、方俐洛、 Alka Khanna (1991)：鄭伯壎 (1995a,b,c) Westwood (1997) 研究對象大陸國營企業人員台灣家族企業人員東南亞華人家族企業組織人員理論發展歷程中國人的內隱領導理論模型與 CPM 領導行為評價模式威權式/家長式領導概念形成首腦式領導 (paternalistic headship)模式主要的領導行為表現 C：個人品德(克己奉公、不謀私利的模範表率行為)。 P：工作績效(目標有效性)。 M：團體維繫(人際能力與才能多面性) 威權領導行為：專權作風/ 貶抑部屬能力/形象整飾/教誨行為。仁慈領導行為：個別照顧/ 維護部屬面子。建立信譽(表現高超德行、道德領導與保護、增進家族福祉)/教誨領導/保持距離/維護威嚴/權謀領導/意圖模糊/人治主義(差序領導)/維持和諧(降低內部衝突)/對談理想。預期追隨者效應以模範表率行為的影響力來激勵部屬的內在工作動機。威權領導：順從、服從、敬畏領導者與羞愧感。仁慈領導：感恩與圖報。部屬無條件的順服企業主首腦的領導。對企業主產生虧欠、回報的心。領導效能以部屬的士氣、態度與滿意度的提昇作為領導效能的表徵。以恩威並濟的方式改變部屬的認知與態度。取得組織內上下間、同僚間的人際和諧。以增進家族企業組織全體的福祉。管理意涵 1. 發展出能同時考核「才」與「德」的 CPM 領導行為評價的中國模式。 2. 採用西方魅力領導研究的領導效應歸因基礎理論做為探討領導效能的依據。 1. 肯定家長式領導的確遍佈在台灣民營企業組織中。 2. 同樣採用西方魅力領導研究的領導效應歸因基礎理論做為探討領導效能的依據。 1. 以維持社會秩序、保持社會和諧的文化價值基礎做為首腦式領導的信念。 2. 首先提出降低衝突與對談理想(類似西方主流魅力領導的願景行為)是華人領導行為的重要面向。指出家長式領導適用於中央集權、低制度化、低複雜度與講究關係(和諧、人情)的組織脈絡裡。

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表2-5 華人領導理論發展歷程及主要理論內容彙整表 (續二) 學者/年

代

鄭伯壎、林家五 (1998) Farh and Cheng (2000) 鄭伯壎、黃敏萍 (2000) 研究對象台灣大型民營企業東南亞、台灣華人家族企業組織理論發展歷程華人差序式領導模式在臺灣民營企業組織脈絡下的探索華人家長式三元領導模式建構完成主要的領導行為表現員工歸類：以企業主心中的關係格局將組織員工劃分不同類型。差別領導：差異信任與差別獎勵。威權領導 (authoritarianism)：專權作風/貶抑部屬能力/形象整飾/教誨行為。仁慈領導 (benevolent)：個別照顧。德行領導 (morality and integrity)：公私分明 (unselfishness) 以身作則 (lead by example) 差序領導：員工歸類/差異對待。預期追隨者效應自己人：對企業主進一步的效忠與高績效表現。外人：組織向心力低，導致離職。威權領導：順從/服從/敬畏/羞愧。仁慈領導：感恩與圖報德行領導：認同與效法領導效能組織內部上下配合度高，展現出旺盛的創業能力；資源交換更為合理，有助於提昇組織效能。強調與儒家傳統的道德典範相關聯的德行或公私分明的領導行為符合中國文化脈絡，預期可以提高領導效能；並以文化相對論的觀點推論在華人企業組織中家長式及差序式領導的領導效能較西方的轉換型與交易式領導為高。管理意涵 1. 肯定關係、忠誠與才能為員工歸類的標準與上下關係之間複雜互動歷程的要素。 2. 發現台灣大型企業為三環文化(家族、差序與制度文化) 構造特色的混合性組織 (hybrid organization)。試圖以微觀的行為理論 (差序領導)來解釋鉅觀的組織行為 (組織效能與經濟成長)。 1. 兼行家長式與差序式領導是華人企業組織的重要而特有的風貌。 2. 強調領導效能是奠基於追隨者能認同領導者的領導行為 (歸因基礎理論)。此一完整領導模式能提供後續實證研究的良好基礎。 3. 適用家長式領導的組織脈絡： 1) 家族企業；2) 所有權與管理權合一； 3) 創業家型結構；4) 簡易任務與穩定科技應用的環境。

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第四節

華人領導理論的實證研究

與西方的魅力領導學研究相同，華人領導學的研究歷程也是理論推衍先於實證研究的，學者先提出理論架構後再進行實證研究，以驗證理論所描述現象的存在性，並做為修改理論模型及通則化的依據。在測量工具的發展上，鄭伯壎、周麗芳、樊景立 (2000) 完成建構家長式領導三元模式的量表 (PLS)，並確認其信度、效度，此一量表可以做為往後家長式領導與領導效能關係實證研究的良好工具。綜觀華人領導學主要的實證研究成果有：首先，鄭伯壎、莊仲仁 (1981) 於軍事樣本中，發現公私分明為特殊的華人本土領導行為模式，反映出領導者的德行領導作風，體恤及公私分明行為，能有效預測軍事單位幹部的領導績效；受惠回報 (norm of reciprocity) 為現代社會交換理論的基礎，施恩行為對領導效能具正面影響，立威行為對領導效能具負面影響 (鄭伯壎、黃國隆，1999；鍾昆原，1998)，另外，家長式領導的威權領導面向在於軍事組織中也已經逐漸式微 (凌孝綦，2001)；在一項針對臺灣公家機構員工為對象的研究也指出，仁慈、德行領導構面與領導效能有顯著的正相關，而威權領導與領導效能呈現不顯著的負面相關 (邱盛林，2001)。有關部屬的威權導向對家長式領導，尤其是對威權領導構面的調節作用方面，研究結果指出：台灣國小教師的傳統性權威取向變數，對他們的義務性忠誠具有顯著影響效果，對台灣企業經理人的研究指出，

威權取向對家長式領導的威權構面與部屬反應之關係，具有調節作用 (Cheng, Chou, Wu,

Huang, & Farh., 2004)，然而，大陸企業人員的威權取向對家長式領導三構面與部屬反應

並未產生調節作用 (鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍、樊景立、彭泗清，2003)。總之，最近的實證研究大多指出，家長式領導的主要效果皆來自於仁慈與德行領導 (鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳，2002；Cheng et al., 2004)，此外，以大陸及以台灣企業為樣本的研究皆得到相似的結果：仁慈與威權 (恩威並濟) 領導對部屬反應具有正向交互作用，而德行與威權及仁慈與德行對部屬反應具有負向交互作用 (鄭伯壎等人，2003；Cheng et al., 2004)。探討家長式領導構面之間交互作用的研究仍然相當貧乏，有待後續研究來做進一步的剖析。

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在同時置入轉換型領導與家長式領導的迴歸模式裡，換言之，在同時考慮轉換型領

導與家長式領導的迴歸模式裡，研究發現，家長式領導仍具有獨特的解釋力。例如，對

臺灣華人教師的角色外行為而言，具本土意涵之家長式領導的解釋效果，要高於西方的

轉換型領導 (鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳，2002)；對大陸企業經理人與一般職員所組成的

樣本，所做的實證研究結果也指出：(一) 在控制了西方轉換型領導的因素 (i.e., 體恤

consideration、榜樣 modeling、強調績效 performance articulation) 後，家長式領導仍然具有

對部屬反應 (1. 西方忠誠：對主管與組織的認同內化，屬於情感性依附感受 (affective

cognition)；2. 本土忠誠：犧牲順服，屬於規範性的義務感受 (normative obligation) 與工作

態度 (領導滿意度、工作滿意度與組織承諾) 等領導效應變數的顯著、獨特的預測效果 (鄭伯壎等人，2003)。最近，Cheng et al. (2004) 以 543 對台灣企業組織的主管與部屬的資料，針對家長式領導對於部屬反應與部屬效能之影響所做的研究，得到以下幾項結論：(1) 相對於西方的轉換型領導行為，家長式領導對於部屬反應具有顯著與獨特的解釋力；(2) 家長式領導的三元因素之間的交互作用，對於部屬反應具有顯著影響力；(3) 部屬的威權導向對於威權領導與部屬反應間的關係具有顯著的調節作用。這些研究發現，除了第 3 項之外，大致上與在大陸針對中國大陸企業組織，所做的相同議題研究所得的結果相類似 (鄭伯壎等人，2003)。另外，值得一提的是，在以台灣企業為樣本的研究中，得出仁慈領導構面對部屬反應最具影響力 (Cheng et al., 2004)，而在以大陸企業為樣本的研究中得出，德行領導構面對部屬反應最具影響力 (鄭伯壎等人，2003)。綜合上述為數不多的研究成果看來，我們發現，德行領導構面在華人領導學的研究領域裡，尚未得到具一致性的實證研究結果。因此，本研究針對德行領導做深入的剖析，並進一步印證與闡釋其與領導效應之關聯性。本研究彙整有關華人領導理論的實證研究內容與成果，如表2-6。

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表2-6 華人領導理論實證研究內容與成果彙整表學者/年代鄭伯壎、莊仲仁 (1981) 鍾昆原 (1998) 鄭伯壎、周麗芳、樊景立 (2000) 研究對象台灣軍事單位的連長與輔導長台商大陸企業經理人台灣國明民小學校長與企業組織中、基層主管領導理論華人本土領導行為模式探索威權領導與轉換型領導家長式三元領導模式主要的領導行為表現體恤行為(人際導向) 主動行為(工作導向) 公私分明(德行領導) 威權領導：施恩/立威/馴服領導行為。轉換型領導：魅力領導/智性激發/個人支持。仁慈領導：個別照顧/體諒寬容。德行領導：正直負責/不佔便宜/ 無私典範。威權領導：威服/專權/隱匿/嚴峻/ 教誨。研究發現與成果體恤及公私分明行為能有效預測軍事單位幹部的領導績效。個人支持之領導效能居轉換型領導之首。施恩行為對領導效能具正面影響；立威行為對領導效能具負面影響。轉換型領導行為比威權領導行為更具領導效能預測力。結合轉換型領導與威權領導行為可以提高對領導效能的預測力。建構家長式領三元模式量表並確認其信度、效度。管理意涵首次發現公私分明為特殊的華人本土領導行為模式，反映出領導者的德行領導作風。轉換型領導(魅力領導)具有跨文化的普及性。大陸員工較歡迎個人支持與施恩領導。此一量表可以做為往後家長式領導與領導效能關係實證研究的良好工具。

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表2-6 華人領導理論實證研究內容與成果彙整表 (續一) 學者/年代鄭伯壎、黃國隆 (1999) 凌孝綦 (2001) 邱盛林 (2001) 研究對象海峽兩岸、企業從業人員台灣國軍相關單位主官與部屬台灣退輔會所屬機構之員工與其主管領導理論華人家長式領導與兩岸組織文化探討轉換型、交易型與家長式領導理論轉換型與家長式領導主要的領導行為發現社會文化價值/家長式領導：家族取向 (威權領導) 權威取向 (威權領導) 恩義取向 (仁慈領導) 人情取向 (仁慈領導) 他人取向 (德行領導) 轉換型領導：人際取向：樹立榜樣與尊重部屬感受。任務取向：正面鼓勵/啟發智能/描繪遠景/高度期許/促進合作。交易式領導：賞罰分明/賞罰不分。家長式領導：威權領導/仁慈領導/德行領導。轉換型領導：人際取向：樹立榜樣與尊重部屬感受。任務取向：正面鼓勵/啟發智能/描繪遠景/高度期許/促進合作。家長式領導：威權領導/仁慈領導/ 德行領導。研究發現與成果威權主義淡化。關係取向、人情關係仍十分強烈。仁慈領導較被期待與接受。(與鍾昆原， 1998 同) 台灣企業的家族 (威權)、他人 (德行) 取向高於大陸甚多。轉換型的人際取向及家長式的仁慈領導越高時部屬的忠誠度也越高。交易式領導與領導效應「上下關係品質」無關。家長式領導對領導效應「部屬的忠誠認知」具有預測力，轉換型與交易式領導則否。仁慈、德行領導與領導效能有顯著的正相關。威權領導與領導效能呈現不顯著的負面相關。轉換型領導行為與領導效能有顯著的正相關。轉換型的人際取向 (與中國文化較接近的構面) 較任務取向領導行為 (與西方文化較接近的構面) 的領導效能預測力高。管理意涵現代企業組織裡，部屬較能接受領導者施恩照顧的仁慈作風，而較無法接受獨斷的威權領導。受惠回報 (norm of reciprocity) 則為現代社會交換理論的基礎。強勢的組織文化塑造 (如：領導行為與效能) 可以改變某些企業所處社會文化的價值。本土型的家長式領導在軍中的適用性上凌駕於西方轉換型與交易型之領導理論。印證此一本土領導理論的實用性價值。首次將家長式領導模式印證於軍事組織中並得知威權領導面向的逐漸式微。領導台灣公家機構的員工以施行個人支持/仁慈的領導行為較能得到預期的領導效能。 (與鍾昆原,1998；鄭伯壎、黃國隆， 1999；凌孝綦，2001 的研究結果相同)。在台灣公家機構，根基於中國文化的家長式領導比西方的轉換型領導對認知性領導效能有較高的預測力。然而需要進一步驗證在民營企業組織裡是否也能得到同樣結果。

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表2-6 華人領導理論實證研究內容與成果彙整表 (續二) 學者/年代鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳 (2002) 鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍、樊景立、彭泗清 (2003)

Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh (2004) 研究對象台灣小學校長與老師大陸北京企業經理與一般職員台灣企業組織中、基層主管的對偶資料領導理論轉換型領導與家長式三元領導模式轉換型領導與家長式領導的三元模式轉換型領導與家長式三元領導模式主要的領導行為表現家長式領導：仁慈, 德行, 威權。轉換型領導：激發取向 (魅力影響力 charisma idealized influence, 精神鼓舞 spiritual inspiration)；關係取向 (智慧啟迪 intellectual stimulation, 個別體恤 individualized consideration)；與工作取向 (情境酬賞 contingent reward, 例外管理 management by exception) 仁慈領導：個別照顧/體諒寬容。德行領導：正直負責/不佔便宜。威權領導：威服/專權/隱匿/嚴峻/教誨。西方轉換型領導：個別體恤；樹立榜樣；強調績效。仁慈領導：個別照顧/體諒寬容。德行領導：正直負責/不佔便宜。威權領導：威服/專權/ 隱匿/嚴峻/教誨。家長式二元與三元交互項行為。轉換型領導行為。 IC：個別體恤 Modeling：樹立榜樣 PE：強調績效 II：認同與模仿 CWD：誠心順服 GR：感激與回報研究發現與成果領導效應在轉換型領導方面是以關係取向轉換型領導為主；在家長式領導方面是以仁慈與德行領導為主；在同時考慮轉換型領導與家長式領導的迴歸模式裡，轉換型領導對教師角色外行為不具解釋力，而家長式領導對教師角色外效標行為仍有顯著的淨解釋力，其主要效果也是來自仁慈與德行領導。在控制了西方轉換型領導的體恤、榜樣與強調績效等因素後，家長式領導仍具有對部屬的忠誠與工作態度等領導效應的預測力。在領導滿意度上，只有仁慈與德行領導具有主要效果；而在工作滿意度上，只有德行領導具有主要效果；德行領導對部屬忠誠、組織承諾與領導及工作滿意度的影響力最大。仁慈與威權 (恩威並濟) 對部屬反應具有正向交互作用，而德行與威權及仁慈與德行對部屬反應具有負向交互作用。部屬的威權取向對家長式領導三構面與部屬反應並未產生調節作用。仁慈領導展現最大的領導效應，其次為德行領導。仁慈與威權 (恩威並濟) 對部屬反應具有正向交互作用，而德行與威權及仁慈與德行對部屬反應具有負向交互作用。PL 三元交互項沒有顯著領導效應。部屬的威權取向對家長式領導三構面與部屬反應具有調節作用。轉型式領導與 PL 置於同一迴歸模式時，兩者同時都產生對部屬反應的顯著預測力。管理意涵突顯具本土化意涵的義務忠誠與具西方意涵的情感忠誠構念兩構念之間的文化性差異。同時，驗證了領導行為 – 上下關係品質 – 部屬效能的 IPO (Input –Process – Output) 領導模式。 (一) 恩威並濟同時適合台陸兩岸。 (二) 德行領導較受大陸方面所推崇； (三) 大陸方面員工威權取向的調節作用不明顯。顯示大陸員工的威權取向低於台灣。轉型式領導與 PL 置於同一迴歸模式時，兩者同時都產生對部屬反應的顯著預測力；PL 獨立於西方主流領導理論之外而展現本土特質；東西方主流領導理論在臺灣可以產生匯流的效應。