第五章 研究結論
第一節 研究結論與發現
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第四章 研究結果
本章共分成五節。第五章第一節利用策略矩陣分析法呈現個案銀行的價值鏈 與價值單元分析，亦即策略矩陣之橫軸內容；接著於第二節定義本研究中，銀行 策略六大構面相關因素與個案銀行的策略模組，並探討這些個案銀行從此些策略 模組中的策略優勢，最後驗證策略模組的環境前提和條件前提。第三節首先基於 前述訪談資料與次級資料蒐集，描述產業變化，接著說明這些變化與個案銀行的 關聯。第四節嘗試擬定個案銀行之未來策略六大構面與策略模組，並在找出策略 優勢與驗證環境前提合條件前提之後，選擇未來策略二：金融資訊整合策略作為 個案銀行未來可參考的策略。本章最後於第五節根據前幾節內容，列出個案銀行 過去優勢與未來競爭優勢，探討過去哪些優勢在環境變化中得以存續。
第五章 研究結論
本章共分為三節，首先在第一節研究結論與發現再次點出，個案銀行從過去 策略累積了哪些優勢、面對環境哪些變化，及應該新增哪些優勢。接著在第二 節回顧本研究可能遇到哪些研究限制，最後於第三節提出一些研究建議。
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第二章 文獻探討
第一節 傳統策略制定程序及其困難
在許多教科書中都可以看到傳統上制訂策略的方法與程序。司徒達賢 (2016) 將他們歸納為五個步驟（司徒達賢，2016:37-39），分別為：決定目 標、環境分析、SWOT 分析、選擇策略、設計功能政策與行動方案，以下簡單 介紹流程，接著再說明此流程可能產生的困難。
傳統策略規劃程序下的目標，可分為「組織使命」與「營收及利潤目標」
兩大類，前者者組織存在之目的，或者所追求的理念（司徒達賢，2016:38），例 如：「提供全人類更好的醫療照護」，而後者則是以營收或利潤數字為具體目標，
例如：「三年內成為全球五百大企業」。這些目標或使命決定之後，企業各單位 再依據它們，制訂策略，進而分配責任與資源（司徒達賢，2016:38）。
目標制定後，接著進行環境分析。環境可分為大環境（經濟、政治、社 會、法律、文化等）、產業環境（包含產業消長、與相關利害關係人的談判力 變化等），與競爭環境（競爭對手的作為與反應等），常見的環境分析工具包 含PEST 與五力分析。從環境分析的結果中，再找出機會與威脅（司徒達賢，
2016:38）。
企業將本身的優勢(strengths)和劣勢(weakness)列出，與上述環境分析所得 出的機會(opportunities)和威脅(threats)相比較，找出有哪些能利用的優勢與機
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會，它們兩者如何相互搭配，需注意哪些劣勢、迴避哪些威脅（司徒達賢，
2016:38），就是 SWOT 分析。
依據 SWOT 分析的結果，選擇策略。在策略分類上，傳統理學中有幾位學者 將複雜的現象化為簡單幾種類型，如：Michael Porter (1985) 所提出的「成本領 導」(cost leadership)、「差異化」(differentiation)與「集中化」(focus)策略。經過 上述四個步驟，最後依據策略類型，制定各種功能性政策的做法以及興動上應努 力的方向（司徒達賢，2016:39）。
上述過程雖然簡單易懂，然而仔細思考卻有些邏輯上的謬誤，導致執行時產 生困難。另外，傳統策略認為現象可化約為特定幾種類型的學理，都有一共同假 設，也就是說複雜的策略可以以幾個簡單類型涵蓋，企業挑選適合自己的決策方 式使用，採行同樣類型策略的組織，應該都可一概而論（司徒達賢，2016:39）；
然而現象變化之快速與複雜，未必真能以幾個策略概括分類。司徒達賢了歸納五 個傳統策略制定之困難（司徒達賢，2016:39）：
一、使命未必能指導實際行動
使用命或經營理念的初衷固然好，不過其描述方式通常是一段優美卻空泛 的文字，雖然也許能在形象塑造上產生良好效果，卻未必能指引實際行動。以 上面的例子說明，如果目標或使命是「提供全人類更好的醫療照護」，那麼
「更好」的標準是什麼？競爭對手不也想提供「更好的」醫療照護？公司內各
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生什麼影響？換句話說，抽象的組織使命對行動缺乏指導作用，因此不適合作 為策略目的。
二、營收目標的思考邏輯未能言明
組織使命略為空泛，營收目標則很具體；然而營收目標在策略程序上應該是 策略制定的結果，而非策略制定的起點（司徒達賢，2016:40）。營收目標的設定 背後，應有企業領導人的對於內外形勢的分析與推理，而這些分析與推理，應該 要能清楚說明推論依據，成為執行策略的第一步，而非制定策略的第一步，否則 與第一點一樣無法對部門產生指引行動的效果。
三、環境分析缺乏焦點
企業對於環境應該全盤了解，但不需要全盤分析，僅需要針對策略方案的 選擇，進行深入而有重點的環境分析。若在策略方案尚未出現之前就先進行環 境分析，則缺乏判斷哪些是與策略選擇「攸關」(relevant) 的判準。如果沒有具 體的策略方案，則環境分析可能有兩個風險：1. 不同的公司的環境分析可能類 似，而針對自己公司策略分析所需的獨特資訊可能闕如。2. 因為尚未出現策略 方案，則負責蒐集資料的行銷人員所得的資訊，可能與經理人心中的策略考量 有落差。若按照傳同的程序做，則環境分析的結果未必符合策略規劃的抉擇有 所關聯。
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四、未考慮「條件之高下取決於策略」
公司擁有的資源與條件，會影響策略選擇。然而若未先有策略方案，則資 源與條件的評估也不易進行，因為資源與條件的好壞，端看未來要做什麼事。
舉例來說，某銀行自認「開拓市場的能力強」，或許在進入未開發國家的能力 強，卻忽略開發數位化市場的能力是弱。不談策略方案，即進行優劣勢分析，
其結果可能互相矛盾，因而意義不大（司徒達賢，2016:42）。
五、忽略策略的多樣性與複雜性
策略的分類方法在學術研究上有其價值，但在實務上這些分類法未必對企業 有幫助。因為每家企業面對的實際狀況都不一樣，企業本身所掌握的條件也都 是獨一無二，因此需要更精緻的架構個別討論個別策略（司徒達賢，
2016:42）。
因為上述傳統策略制定之困難，因此司徒達賢(2016)重新規劃一套新的策 略思考程序，其詳細內容將在第二節說明。
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第二節 策略形態分析法
策略形態分析法為學者司徒達賢(2016)提出的一套策略分析工具，除了能夠 免於上節所提到的困難，也試圖幫助管理者具體建構其思想脈絡。此一程序最大 的特色在於從描述現在的策略形貌開始，避免空泛談論，才進行環境分析與條件 分析，並進一步未來的策略形貌擬定具體的行動方案，較傳統程序深入許多（司 徒達賢，2016:43）。此思考策略除了從具體策略出發，有助評估與後續執行，也 使環境分析能與策略配合，並找出策略成功的前提，幫助行動落實與經驗累積。
此思考程序可分為十個步驟，如圖2-1 所示，其說明於圖後：
圖2-1 策略形態分析法的思考程序 資料來源：司徒達賢(2016)，策略管理新論，P.44
1. 描述現在形貌
2. 檢驗目前達成水準
3. 找出前提
4. 研究變化
5. 描述未來形貌（各方案）
6. 檢驗個方案目標組合滿足程度
7. 找出個方案之前提
8. 驗證前提
9. 選擇策略方案
10. 設計行動計畫
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一、描述現在的形貌
為了瞭解現有策略過去成敗的原因，及未來可能的風險，策略分析第一步應 該客觀描述現有策略的做法，找出目前作法缺失與不足。且由於未來的策略形貌 必然與目前的策略形貌有所關聯，若從描述現在的策略形貌開始，能使策略前後 較為連貫，也使以下步驟產生實質連結（司徒達賢，2016：45）。
二、檢驗目標達成水準
檢視目前的績效，是否達到內外部相關利害關係人的期望。若所有人都滿意，
則表示目前策略可能尚無太大問題；若績效出現問題，則應透過底下第三與第四 步驟找出問題之所在（司徒達賢，2016：45）。
三、找出環境前提與條件前提
找出環境前提與條件前提是指藉由邏輯推理，從現在的策略形貌反推出這些 策略過去成功的原因。例如，若某公司策略形貌其一是「目標市場是學齡前孩童」， 如果它是正確的，則必存在環境前提：「學齡前孩童夠多」、「學齡前孩童的父 母對此產品/服務有偏好」……等，且存在條件前提：「本公司的技術與通路能配 合學齡前孩童父母的消費習慣」、「本公司產品相較於對手有價格及功能上的優 勢」……等。反過來說，若學齡前孩童不足，學齡前孩童的父母對此產品的相似 替代品多，本公司的技術與通路無法配合學齡前孩童的父母之消費習慣，也沒有 較競爭產品突出的優勢，則「目標市場是學齡前孩童」的策略則是有問題的（司 徒達賢，2016：46）。
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四、研究變化
在上一個步驟找出策略成功的環境與條件前提之後，則檢視這些前提是否逐 漸發生變化，或是否在可預見的未來中發生變化。以上一個步驟的策略「目標市 場是學齡前孩童」為例，若在少子化衝擊下，環境前提「學齡前孩童夠多」改變，
則應該要思考是否增加新的目標客群，或者在地理範圍中擴增新市場。除了顧客 結構與需求之變化，產業上下游相對競爭力的起伏、科技或政府法規所造成的環 境改變，也都是探討前提變化需注意的（司徒達賢，2016：47）。
研究這些前提的變化，目的之一在檢驗目前策略延續至未來的可行性，或目 前策略形態的「有效性」是否降低。另外，有時環境前提與條件前提雖然改變不 大，但因為目標前提不同，也使得策略需要調整（司徒達賢，2016:48）。
研究這些前提的變化，目的之一在檢驗目前策略延續至未來的可行性，或目 前策略形態的「有效性」是否降低。另外，有時環境前提與條件前提雖然改變不 大，但因為目標前提不同，也使得策略需要調整（司徒達賢，2016:48）。