研究結論

本研究根據第四章實證分析之重要結果，將描述性統計結果與研究假設驗證結果分述如下：

一、描述性統計結果

（一）現場球迷受訪者人口背景變項資料分析之差異情形依據本研究調查結果發現，現場球迷受訪者之分佈情形，女性球迷佔絕大多數（ 7 3 . 4 % ）；年齡層則集中在 3 0 歲以下（ 9 6 . 5 % ）；職業已學生為主（ 8 2 . 1 % ）；教育程度以大專最多（ 7 0 . 7 % ），其次是高中職（ 2 1 . 4 % ）；支持球隊集中在達欣、台啤、裕隆三隊。

（二）現場球迷於觀賞動機之整體表現情形

依據調查結果發現，現場球迷之觀賞動機以「喜愛籃球」最高，其次分別是「喜愛球隊」、「比賽精彩」、而「喜愛球員」則較低。

二、研究假設之驗證結果

依據第四章之驗證結果加以彙整，如表 5 - 1 - 4 所示，並將其重要內容分述如下：

假設 1 ：不同的人口背景變項的現場球迷之觀賞動機有顯著差異。（部分成立）

研究發現，不同性別的現場球迷除了「喜愛籃球」這個觀賞動機外，其餘觀賞動機接有顯著差異；不同年齡層的現場球迷在四個觀賞動機皆有顯著差異；不同職業的球迷則觀賞動機皆無顯著差異；不同教育程度的現場球迷除了「喜愛球員」的觀賞動機外，皆有顯著差異。因此，研究假設 1「不同的人口背景變項的現場球迷之觀賞動機有顯著差異」僅部分成立。

假設 2 ：不同人口背景變項的現場球迷之情感連結具有顯著差異。（部分成立）

研究結果發現，不同年齡層與教育程度的現場球迷在情感連結上具有顯著差異。但不同性別與職業的現場球迷在情感連結上則沒有顯著差異。因此，研究假設 2 「不同人口背景變項的現場球迷之情感連結具有顯著差異」僅部分成立。假設 3 ：不同人口背景變項的現場球迷之忠誠度有顯著差異

（部分成立）

研究結果發現，不同性別、年齡層與教育程度的現場球迷在忠誠度上都具有顯著差異。但不同職業的現場球迷在忠誠度上則沒有顯著差異。因此，研究假設 3 「不同人口背景變項的現場球迷之忠誠度有顯著差異」僅部分成立。

假設 4 ：現場球迷之觀賞動機對行為忠誠具有正向預測力。

（部分成立）

研究結果發現，只有「喜愛球隊」與「比賽精彩」這兩個觀賞動機對行為忠誠有直接的影響，「喜愛籃球」則對行為忠誠有間接的影響，「喜愛球員」對行為忠誠完全沒有影響。因此，研究假設 4 「現場球迷之觀賞動機對行為忠誠具有正向預測力」僅部分成立。

假設 5 ：現場球迷的觀賞動機會透過情感連結影響態度忠誠再影響行為忠誠度。（部分成立）

研究結果發現，「喜愛籃球」、「喜愛球隊」、「比賽精彩」這三個觀賞動機會透過情感連結影響態度忠誠再影響行為忠

誠，而「喜愛球員」觀賞動機則沒有影響。因此，研究假設 5 ：「現場球迷的觀賞動機會透過情感連結影響態度忠誠再影

響行為忠誠度」僅部分成立。

假設 6：現場球迷之情感連結對態度忠誠具有正向影響。（成立）

研究結果發現路徑呈現顯著，表示假設 6 成立。

假設 7：現場球迷之態度忠誠對行為忠誠具有正向影響。（成立）

研究結果發現路徑呈現顯著，表示假設 7 成立。

三、變項間之路徑分析結果

本研究各變項（觀賞動機、情感連結）對效標變項（態度忠誠、行為忠誠）間之路徑分析結果，共有 5 條路徑存在：

（ 1 ）喜愛球隊 Æ 行為忠誠，直接效果為 0 . 1 7 ；（ 2 ）比賽精

彩 Æ 行為忠誠，直接效果為 0 . 1 2 ；（ 3 ）喜愛籃球 Æ 情感連結 Æ 態度忠誠 Æ 行為忠誠，間接效果為 0 . 0 4 3 ；（ 4 ）喜愛球隊 Æ 情感連結 Æ 態度忠誠 Æ 行為忠誠，間接效果為 0 . 1 1 ；（ 5 ）比賽精彩 Æ 情感連結 Æ 態度忠誠 Æ 行為忠誠，間接效果為 0 . 0 5 3。由於直接效果與間接效果加總後可以得知總效果，因此，從上述路徑計算可得知，喜愛籃球對行為忠誠的總效果為 0 . 0 4 3 ，喜愛球隊對行為忠誠的總效果為 0 . 2 8 ，比賽精彩對行為忠誠的總效果為 0 . 1 7 4 。可以看出，影響現場球迷行為忠誠最主要因素是喜愛球隊，其次是比賽精彩、喜愛籃球，喜愛球員對行為忠誠完全沒有影響。

有關本研究假設之驗證結果，本研究彙整於表 5 - 1 - 1 。

四、競爭平衡分析結果

S B L 競爭平衡指數 4 . 1 7 1 ，遠高於世界各主要職業運動聯盟。 S B L 不論是 2 0 0 公分以上球員或國手，都集中在少數球隊上，也造成了各隊間實力相差相懸殊，降低了比賽的精彩度與不可預測性。

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第二節研究建議

依據本研究驗證結果，對於超級聯賽 S B L 提出幾點建議。

參考 N B A 與 C B A 的營運模式與經營現況後，可以發現 N B A 與 C B A 成功有許多相似的原因值得 S B L 參考，並改進的。

一、強力有遠見的領導人。

（一） N B A ：主席 D a v i d S t e r n ，上任 2 0 年來，讓 N B A 由黑翻紅，成為全界最成功的籃球聯盟。

（二） C B A ：李元偉， 2 0 0 3 成為中國大陸籃管中心主任後，對 C B A 進行一連串的改革，不但讓 C B A 轉虧為盈，更讓 C B A 擊敗職業足球，成為中國大陸最受歡迎的職業聯賽。

（三） S B L ：反觀 S B L ，成立 5 季來，一直沒有確立領導核心，在籃協與 S B L 委員會雙頭馬車的領導下，聯盟的目標、目的與各種規章制度都無法順利建立，讓 S B L 一直處於原地踏步的情況。 S B L 各隊應該拿出魄力來，自行成立領導核心，而非一直在「半職業」與「職業化」之間搖擺不定；效法中華職棒的方式，自行成立 S B L 公司，盡快與業餘組織「籃協」劃清界線，朝職業化的目標邁進。

二、專門的公司負責商業行銷。

（一） N B A ：在全球都設有辦公室，聘請專業的行銷管理人才，來行銷 N B A ，將 N B A 傳播到全世界。

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（二） C B A ：商業營運交由籃管中心與行銷公司「盈方亞洲」共同成立的「中籃盈方」負責規劃運作，短短 3 年間就讓 C B A 成為中國大陸最「火紅」職業運動。

（三） S B L ： S B L 的「半職業化」，成為了 S B L 進步的阻礙與原罪，以及主管單位只收錢不辦事的藉口。半職業化的 S B L 由籃協負責管理票務，每年票房收入超過千萬；由 E S P N 與緯來電視網負責轉播，電視轉播權利金逐年上升，第 4 季高達 5 6 0 0 萬。但 S B L 沒有人負責行銷聯盟、行銷比賽、服務球迷，籃協與 S B L 各隊總是以 S B L 是個「半職業」聯盟為藉口，不願正視 S B L 的許多問題，如此不但限制了 S B L 的發展，更忽略了球迷的權利。三、完善的比賽賽制。

（一） N B A ：每年都固定在 1 1 月開始新賽季，讓球迷早早開始期待新賽季的到來。

（二） C B A ：每年也都固定在 1 1 月開始新賽季，進行到隔年 4 月，並開始季後賽。

（三） S B L ： S B L 前 5 季開打日期分別為：第 1 季 2 0 0 3 年 1 1 月 1 2 開打；第 2 季 2 0 0 4 年 1 2 月 1 8 ；第 3 季 2 0 0 5 年 1 2 月 1 0 日；第 4 季 2 0 0 6 年 1 2 月 3 0 日；第 5 季 2 0 0 7 年 1 2 月 7 日。由上述可以開出 S B L 進行 5 季來，仍沒有發展出一套制度，甚至第 6 季開打時間至今也還未確定。 S B L 應該盡快建立起一套制度與規範，如此將有助於 S B L 長遠的發展。

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四、聯盟內部擁有共同目標，團結一至。

（一） N B A ：各球隊都以整體利益為目標，每年 1 0 月，所有球隊的老闆都會進行會談，討論聯盟運行方向。

（二） C B A ：在中國籃管中心的領導下，以「培養優秀籃球選手、備戰北京奧運」為兩大目標，各球隊朝著共同目標發展。

（三） S B L ：因為沒有明確的組織與領導單位，且 7 支球隊母公司背景各有不同，因此 S B L 並沒有共同的目標，聯盟間聯繫也相當鬆散。「半職業」的 S B L ，最高決策單位是籃協，也是 S B L 委員會，兩邊互不相讓。 7 支球團中，臺灣銀行、台灣啤酒兩隊的母企業都屬公家機關，因此贊助球隊的原因是支持籃球運動，而非商業利益；裕隆汽車、達欣工程兩間公司長期以來培養球隊，除了支持籃球運動外，也有商業考量在其中；其餘的球隊，像是台灣大哥大、米迪亞科技、樸園建築這三間公司，除了商業考量外，經營球隊的目標則不明確。也因此，在 7 隊目的不同的情況下，各球團間難達成共識，也讓 S B L 無法朝著一定的方向前進。

五、網羅優秀的球員與管理人才。

（一） N B A ：擁有來自全世界最優秀的籃球選手，如中國大陸的姚明、德國的 D i r k N o w i t z k i 等球員。此外，「運動管理」在美國發展已久，N B A 可以網羅、利用許多專業的人才來將聯盟變得更好。

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（二） C B A：網羅了中國 1 2 億人口中所有優秀的籃球選手。在管理方面，近年來 C B A 也積極與 N B A 合作，聘請來自 N B A 有經驗的管理人才，協助 C B A 的發展。

（三） S B L ： S B L 目前所面臨的困境是，在 2 0 0 7 年大專體總規定大一到大三的學生，只可以在大專籃球聯賽 U B A 與 S B L 中，挑選一項比賽參加，如此造成了 S B L 頓時失去最重要的球員來源，勢必會有人才空窗期的產生。此外 S B L 也並非台灣球員唯一的選擇，越來越多的高中畢業生願意直接到國外打球，例如新榮高中畢業的張宗憲、莊宗勳目前都在美國念書與打球。在管理人才方面，台灣運動休閒管理日益發達，每年也有許多相關科系的學生投入職場， S B L 應該善用這方面的人材。六、自身品牌的建立。

（一） N B A ：早已在全世界擦亮了自身的招牌，不管在亞洲、歐洲、非洲、大洋洲都擁有專門的部門來經營 N B A 這個品牌。

（二） C B A ：在中國大陸官方與民間的共同努力下，成為亞洲職業籃球第一品牌。

（三） S B L ：目前仍處於「半職業」的 S B L ，並沒有積極要建立自身招牌，不但沒有發售相關的週邊商品，每年聯賽的官方網站網址也都不一樣，且經營隨便，缺乏管理。如此將很難讓 S B L 這個品牌，在球迷心目中建立起來。

綜合上述，可以發現 S B L 碰到最大兩個問題是，「半職

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業化」與「領導單位不明確」。這兩個問題實際上是互相影響與牽制。

半職業運動，介於業餘運動與職業運動，應該只是過渡，而非長久型態。 S B L 開始至今已有 5 年，是該開始謹慎思考 S B L 未來方向的時刻。如果 S B L 願意回歸業餘，那領導單位自然就是中華民國籃球協會（籃協），這樣領導問題就迎刃而解。但問題是，身為全國最高水準籃球比賽，每年票房收入

在文檔中 IR:Item 987654321/4462 (頁 105-129)

第 二 節 研 究 建 議

第二節研究建議