研究背景、動機與重要性

第一章 緒論

本章分四節進行說明，第一節 研究背景、動機與重要性，第二節研 究目的與研究問題，第三節重要名詞解釋，第四節研究範圍與限制。

第一節 研究背景、動機與重要性

面對全球競爭激烈的市場環境，企業為能永續經營，必頇不斷的提 升組織績效，而中階主管（middle manager）對於組織經營的績效往往扮 演著舉足輕重的角色（林鴻榮，2001；陳哲仁譯，1991；華閱，2010；

Manville, Greatbanks, Krishnasamy, & Parker, 2012）。因為，中階主管對外 最能掌握客戶動向，即時反映外部環境對組織的要求，對內更是上層企 業經營者與下層執行者的溝通橋樑(余明助、許三源、陳婉青、吳桂雲，

2005；李凱燦，2009；羅炳堯，2001；Rouleau, 2005)，他們領導團隊，

將公司策略轉化成具體可行的行動方案，給予部屬支援與指導，關心部 屬的生涯發展，以建立屬於自己團隊的價值（吳凱林，2005）。此外在 組織變革中，中階主管不傴要能傳承知識、技能，更重要的是在創造出 一個新的行為規範、一個有「拉」力的影響，以吸引部屬願意共同參與 工作，達成組織未來的願景(Lorenzi, & Riley, 2000; Caldwell, 2003;

Valentino, 2004)。

Mintzberg（引自孫耀君、王祖融譯，1993）以經理所擔任的角色為 出發點，分析了企業高階及中階管理者、政府行政部門主管、生產管理 人員、領班等人的工作，認為每個主管的職務雖有差異，但仍有共通之 處，並且依主管和人際關係、訊息傳遞及策略決定等有關的作為，提出 了主管在組織中所擔任的十種角色，包括：(1)頭銜的角色(figurehead)，

(2)聯絡者的角色(liaison)，(3)領導者的角色(leader)，(4)監聽者的角色

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(monitor)，(5)傳播者的角色(disseminator)，(6)發言人的角色(spokesman)，

(7)企業家的角色(entrepreneur)，(8)糾紛處理者的角色(disturbance handler)，(9)資源分配者的角色(resource allocator)，(10)談判者的角色 (negotiator)，這些角色構成一個結合體，每一個角色都不是獨立存在的，

而其中以領導角色最為顯著，目的是把部屬需求與組織目標相連結貣來，

以促進績效的提升。夏厚俊（2008）從企業主管的職責角度，闡述主管 的角色包括：(1)思想的宣導者，(2)計畫的制定者，(3)組織的建立者，(4) 規則的推行者，(5)行動的指揮者，(6)過程的監督者，(7)和結果的評判 者等七種，並且認為管理者唯有扮演好這七種角色，才能肩負貣企業發 展與組織績效的重任。換言之，企業中階主管在組織中扮演著領導、評 估、計畫、執行、監督、調解輔導及營造企業文化等非彼此獨立的各種 角色，而其勝任這些角色與否，會影響整體營運績效的好壞(朱立言、雷 強，2002；李淑萍，2008；高飛，2004；孫耀君、王祖融譯，1993；Boyett

& Currie, 2004; Nilakant & Ramnarayan, 1990; Thomas & Dunkerley, 1999)，

此亦彰顯了中階主管在企業裡的重要性實不容忽視。

員工晉升成主管的方法很多，某些企業在遴選主管時，是依據員工 的學歷、技術及目前的工作表現等條件做為判斷，未透過完整的遴選流 程，即將之晉升為管理階層，但過去的優異表現不能代表其未來尌會是 個稱職的管理者（李明貥譯，2007）。大多數的企業中階主管在學校教 育中並未學習如何去領導他人，當他們從基層主管晉升到中階主管的職 務時，都會覺得很累，因為他們只知道自己努力工作，卻不會帶領部屬 一貣努力工作，所以他們必頇經過角色學習與轉變的過程，始能領導團 隊，讓團隊成員的潛力發揮出來（劉小聰，2006）。而面對基層主管轉 變成中階主管後，他們如何去帶領部屬？透過哪些方式來增進領導能力，

以影響更多人，去完成組織工作？此領導角色的經驗、看法及心路歷程

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又是如何？正是本研究所關心的議題。

研究者查閱有關中階主管的文獻，發現多數研究是藉由中階主管的 領導作為觀點來檢視部屬的相應行為表現，以聯繫並突顯中階主管領導 角色應該如何被扮演，或聚焦於他們怎樣地影響組織績效，並且詴圖去 解釋領導者個人影響組織績效是否良好的有關因素；惟尌企業中階主管 領導角色之心路歷程為主體的探索，仍屬相對匱乏。因此，本研究聚焦 於中階主管在職場中如何去扮演領導角色，直接從中階主管置身的生活 世界，深入瞭解企業中階主管扮演領導角色經驗的本質，期盼為中階主 管領導方面的探究帶來更多元的視野，並豐富相關領域文獻的內涵。

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