第六章 結論與建議
第四節 研究限制與未來研究建議
一、代表性不足問題
本研究僅擇一家國內之企業進行組織政策設計及其動態性搭配之探討，雖 然研究之結果確實能夠提供一個檢視企業政策設計之整體觀點，但是單一之個案 研究實不足以歸納、代表所有企業在政策設計方面的各項考量點。因此，建議後 續研究者能夠從相同產業中找尋其他公司不同的政策設計，希望能夠發現更多政 策設計上的動態相關性，或是再次應證本研究之結論，加強本研究之可信度，提 供給其他的企業經營者做為參考。
二、利用系統動力學進行驗證與模擬測試
由於模型能夠使得人們更好地瞭解系統的行為，甚至對於一些令人感覺困
惑或是有爭議的政策部分，能夠以模型進行模擬的話，將有助於改善人們的心智
模式，並促進對系統行為的瞭解；或是藉由輸入不同政策進行模擬測試，或許能
夠發現一些隱而未見的槓桿解，此舉將更能夠對企業提出指導性。因此，建議後
續研究者能夠以系統動力學的方式為企業進行模型之建立，以政策模擬的方式探
討政策設計在整體搭配上的效果。
參考資料
一、中文部分
（一）官書
1. 中華民國經濟部中小企業處編印，2006 中小企業白皮書，2006。
（二）書籍
1. 丹尼斯．舍伍德（Dennis Sherwood）著，邱昭良譯，系統思考，機械工業出 版社，2002。
2. 彼得．聖吉（Peter M. Senge）著，郭進隆譯，第五項修練，台北：天下遠見 出版股份有限公司，1994。
3. 彼得．聖吉（Peter M. Senge）等著，齊若蘭譯，第五項修練 II—思考、演練 與超越，台北：天下遠見出版股份有限公司，1995。
4. 柯林斯（Jim Collins）著，齊若蘭譯，從 A 到 A
＋：向上提升，或向下沉淪？
企業從優秀到卓越的奧祕，台北：遠流出版社，2002。
5. 韋伯爾（Ross A. Webber）著，羅理平等譯，組織理論與管理，台北：桂冠圖 書股份有限公司，1984。
6. 畢德士（Tom Peters） 、華特曼（Robert H. Waterman, Jr.）著，胡瑋珊譯，追 求卓越：美國傑出企業成功的祕訣，台北：天下編譯，1997。
7. 畢德士（Tom Peters）著，廖建容、王岫晴譯，重新想像！台北：天下遠見出 版股份有限公司，2005。
8. 陳郁敏，漣漪詞—11 個改變人我關係的正向思考，台北：相映文化，2007。
9. 喬金森（Danny L.Jorgensen）著，王昭正、朱瑞淵譯，參與觀察法，台北：
弘智文化出版，1999。
10. 詹姆斯．柯林斯（James Collins） 、傑利．薄樂斯（Jerry I. Porras）著，真如
譯，基業長青—百年企業成功的習性，台北：智庫股份有限公司，1994。
（三）論文
1. 杜強國，以系統動力學探討平衡計分卡策略動態搭配原則，2004，國立中山 大學企業管理學系未出版之博士論文，頁 2-28 ~ 2-29。
2. 陳加屏，系統動力學模式結構層次高槓桿決策函數產生法之研究，1998，國 立中山大學企業管理學系未出版之博士論文，頁 2-4 ~ 2-13。
（四）電子資料
1. 朱平推薦文，你的桶子有多滿？—樂觀思想的神奇力量！2005，連結網址：
http://www.sunbright.com.tw/catalog/intro.phtml?book_id=0000000086，參考日
期：2007/3/24
2. 李欣岳撰文，台灣最抒情服務業誕生史—詹偉雄與朱平對談，數位時代雜誌，
第 143 期，2006/12/1，連結網址：
http://blog.roodo.com/antony0425/archives/2827157.html，參考日期：2007/3/27
3. 祝秀薇報導，肯夢 AVEDA 洋溢樂活精神，壹蘋果地產王，2006/6/10，連結
網址：
http://house.1-apple.com.tw/index.cfm?Fuseaction=View_HouseNewsAll&CPage
=86&name=，參考日期：2007/3/6
4. 董佩貞撰文，人生永遠有另一種選擇，只要肯做夢！台北市進出口商業同業 公會發行，第 181 期，2006/7/1，連結網址：
http://www.ieatpe.org.tw/magazine/181-2.htm，參考日期：2007/3/20
5. 黃惠如撰文，朱平：創造你的樂活儀式，康健雜誌，第 85 期，2005/12/1，連 結網址：
http://www.commonhealth.com.tw/content/085/085052.asp，參考日期：
2007/3/6
6. 楊明賢報導，天使篇：留職停薪四個月，提升戰鬥力，時報週刊，2003/9/18，
連結網址：
http://www.cyberone.com.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx
?MMMediaType=deep_explorer&offset=588&MMContentNoID=3295，參考日
期：2007/3/6
7. 廖志德撰文，避靜是旅行，是智慧的源頭，連結網址：
www.jaya.com.tw/NEWS/newsletter/20051005/crm01.asp
，參考日期：2007/3/20 8. 鮑曄威撰文，進入樂活桃花源，美麗佳人雜誌，第 158 期，2006 年 6 月 14
日，連結網址：
http://magazine.sina.com/marieclaire/158/2006-06-14/ba11510.shtml，參考日
期：2007/3/24
二、英文部分
（一）書籍（Books）
1. Urwick, L. F. (ed.), 1946, The Golden Book of Management: A Historical Record of the Life and Work of Seventy Pioneers, London: N Neame.
2. Sterman J. D., 2004, Business Dynamics, International Version, The McGraw-Hill Companies, Inc.
（二）論文（Articles）
1. Ackoff, R. L., 1975, The Second Industrial Revolution. Unpublished manuscript, Alban Institute Publication, Washington, D.C.
2. Baker, E. M., 1989, The Evolution to Total Quality Excellence. Dialogue, Winter, 7-13.
3. Forrester, J. W., 1964, Common Foundations Underlying Engineering and Management. IEEEE Spectrum, 1(9), September, 6-77.
4. Forrester, J. W., 1975a, A New Corporate Design. Collected Papers of Jay W.
Forrester, Waltham, MA: Pegasus Communications, 61-80.
5. Forrester, J. W., 1975b, Counterintuitive Behavior of Social Systems. Collected
Papers of Jay W. Forrester. Waltham, MA: Pegasus Communications, 211-244.
6. Forrester, J. W., 1992, The CEO as Designer. The Mckinsey Quarterly, 1992 Number 2, 3-30.
7. Sterman J. D., 1988, People Express Management Flight Simulator. Sloan School
of Management, The MIT Press, Cambridge, Mass., USA.
附錄 一：Jasmine 訪談逐字稿 訪問對象：Jasmine
訪問時間：2007.03.15 訪問地點：高雄遠百門市
內容 編碼 詮釋
問：請問您進肯夢工作多久了？
答：我進肯夢是 1997 年，我是念中興公共行政夜間部，我畢業 之後並不想到公家機關上班，也不想做上班族，也就是上班 族的內勤工作。我有去面試過，面試的時候我就知道我不是 很喜歡這樣的工作型態。我是先到肯夢的店，那時候 AVEDA 在台灣還是個很新的品牌，而我曾經在報章雜誌上看過，所 以知道這個品牌在國外的走向是什麼，訴求是什麼，那蠻吸 引我的，我去了他們的店，看到他們在徵人，報紙也在徵人，
於是我就想來試試看。所以從 1997 年 12 月進來，到今年的 12 月會滿十年。而我在公司做過蠻多不同的工作，包括剛 進來的前兩年，我從事的是前線的工作，也就是 Daymaker 的工作。那兩年後辦公室有一個物流的缺，我想試試看，我 想知道內勤是怎麼樣一個工作內容，也想讓自己在數字上更 有概念。所以進辦公室大概工作三年多，後來因為結婚的關 係，因為我老公是高雄人，想定居在高雄，所以我就問公司，
我是否能夠回前線上班，那公司非常好，公司就想說是否能 幫我找到比較需要動腦而非前線的工作。所以我一開始到高 雄來，是負責一對一的行銷，對既有的顧客群作些活動，那 也做了快要兩年，後來公司需要做經銷通路的開發，公司希 望我人在南部地區可以先做個開路人，所以我就跳下來做經 銷夥伴的部份。
1-1 工作資歷超過九年 的 Jasmine 從前線做 起，輪調過不少單 位。
問：經銷夥伴指的是一些 Salon 或是 SPA 店嗎？
答：沒錯，像這個 DM 上面有列出我們的經銷夥伴，Bliss 就是 我們在高雄合作蠻久的一個重要夥伴，而他們在下禮拜有推 出活動，妳也可以報名參加。像四月份是我們 AVEDA 一個 很重要的月份，也就是地球月，所以 Bliss 就辦了一個活動，
希望讓消費者更認識他們，這個活動也會連結到他們的療 程。
問：所以談到妳進肯夢的緣由，可以說是因為它的產品 AVEDA 嗎？
答：是，是因為這個品牌及它的訴求。我一直對這方面的訴求 1-2
Jasmine 是 因 為 AVEDA 品牌而進公
蠻喜歡的，還有它的概念，加上我也認為環保很重要，所以
例如這是 Marketing、這是 Financial，不會有一個行銷經 理。像我每次到別的公司去，人家介紹這是副理、這是協理，
我都不是分的很懂，因為我們公司的文化並沒有這些，我們 只有部門的 Leader，像是行銷部的 Leader，Store 的 Leader，
因為畢竟事情的聯絡還是必須有一個對應的窗口來負責，除
答：就叫做 Leader，我們不會稱作店長，但是有人會認為那就 是店長。我們是覺得稱做店長似乎太嚴肅。
1-5 門 市 店 長 就 是 Leader。
問：所以像您在肯夢已經將近十年的資歷，但是沒有 title，您認 我不是 Leader，這不是我的事，而把所有的事推給 Leader，
1-6
這樣你永遠也無法成為一個 Leader。對我自己，我比較喜
Leader 不光擁有權 力 還 必 須 勇 於 負 go extra mile，比別人多走一點路，像這樣的人，公司就會 很希望他能夠擔任 Leader，比較不會是看業績，因為我們 希望 Leader 是能夠正面去影響人的人，比較能夠將公司的 Meeting 的一小段時間，就是小組會議或是比較大規模的每
9 《你的桶子有多滿？樂觀思想的神奇力量！》，湯姆．萊斯、唐諾．克里夫頓著，商智出版社。
個月的 Leader 的 Meeting，也許是用一分鐘分享一張卡片，
讓這些比較能夠落實在生活上。另外，我們也有請製作、發 行這種概念的陳郁敏小姐來做教育訓練，內容包括正面思 考、團隊建立。不過不是所有的人都有上課，而是 Leader、
比較重要的幹部及一些 Potential Leader。這樣的課程是比較 深入的，其他時間就是內部的教育訓練，因為我們有自己的 內部講師，例如我們公司每個月有 COS，會分成兩梯，讓 員工去上課。這個月比較特別是因為舉辦員工旅遊，所以就 取消，不然的話，平常每個月固定星期二會是我們的 COS。
COS 的英文是 Celebration of Sharing，大概就是翻譯成分享的 慶典吧，過去是叫做 on job training，朱先生自己也覺得很呆 板枯燥，所以認為我們聚在一起是快樂的分享與學習，所以 information 及 knowledge，但要不要用，他們有自己的選 擇。如果是加盟，可能總公司規定什麼，加盟店就是要
賞並且希望以後能夠和這樣的品牌在一起，我們會很高興， 工作的 Daymaker，是否也有需要自己做決定的時候？例如 客戶要求退貨。 Daymaker 提供的服務怎麼和之前的不一樣，可能造成落 差，客戶可能就會覺得你們公司服務的標準不一樣。所以我 們會有一個標準。假如說今天有一個很簡單的 case，顧客可 能看到我們和異業結盟的活動，可能會抱怨說我剛購買，卻 少拿贈品的 sample，其實這個我們的 Daymaker 是可以立即 處理的，可能會馬上補送一個，並跟客人道歉。這就是 Daymaker 可以自己做主的。那假設是一個比較嚴重的事情，
譬如說客人很生氣，甚至也打了 0800 這支電話去客訴，那 時，Daymaker 和客 服 人 員 會 一 起 合 作、想辦法補救，將 顧客的不滿意情緒 降到最低。由此可以 看出，Daymaker 的 主動性、責任感，也 可以看到肯夢的企 業文化就是團結合 作。
公室做收費或是退款。我覺得這是一個風氣，鼓勵大家敢做
沒有去注意到的，我自己也覺得說我對這個貨品的關心度不 夠，這個貨品每個人都會碰到，事情發生了難道只是物流的 責任嗎？難道只是朱先生的責任嗎？我自己會覺得說是每 個人都有責任。所以事情發生後，每個人都就自己能夠補救 的部份去做。我們重新去檢討從美國訂貨、到進來台灣到出 到店面的整個流程，還有標籤的印製等，整個流程的精確度 可能沒有做的那麼好，我們也重新跟美國要了批號，然後也 在刊物上教導消費者如何去看原裝的瓶身的批號。那個負責 的同事其實內心也非常難過，覺得他怎麼會疏忽到，讓所有 的同事在承受這樣的結果。那我自己是覺得每個人都有責 任，因為每個人都會碰到這個貨，可是大家都沒有那麼敏 感，所以才會讓事情發生。
人，反而會就自己負 責的部分去檢討。
問：所以這個事件並不會影響到這個人在公司繼續工作？
答：對。朱先生常強調說要給人機會。我覺得犯錯是很難免的，
因為有時候環境在改變，還有難免有疏忽的時候，這都是難 免的，只是說在發生錯誤的時候，你是不是能夠很快的去改 正它，在這之後，你還會不會去犯相同的錯誤。
1-25 對 於 犯 錯 的 態 度 是：快速補救、不要 犯相同的錯誤。
問：那您在工作的過程中，是否也曾遇過不適應肯夢文化的人？
答：當然有，我覺得這是很正常的。如果覺得不適合的話，離 開是比較好的。舉例來說，雖然公司休假很多，但是要負比 較大的責任，或者說薪水是固定薪，但是有人希望能夠獲得 更高的收入就會離開，所以這些是很正常的。
問：我知道肯夢強調沒有佣金制度，在門市也是一樣嗎？
答：我們不相信抽成是鼓勵的方式，我們不希望今天顧客來到 店裡，因為感受到銷售人員的推銷，對這個空間感覺到無法 放鬆，我們也不希望以抽成來做為促使 Daymaker 服務客 人，或是賺更多的錢。一般的零售業都會採用抽成的方式來 鼓勵員工多做多得，很多可能是團體抽成或是個人抽成。若 是以固定薪的品牌可能比較少，但還是有。像我們在徵人的 時候都會很明確的說明固定薪是多少，做滿一年後再依工作 表現調整。
1-26 不以抽成來鼓勵員 工推銷商品，也避免 顧客產生壓力。
問：像 Daymaker 都是正職員工嗎？
答：我們也有兼職員工，像現在站在櫃檯的那位就是。
問：那兼職的員工也有機會上 COS 嗎？
答：如果是在台北工作的兼職夥伴，可以自願去上，但就不包 括在工作時數裡。Part-time 的員工知識多半還是店內的正職 員工跟她分享，這些兼職員工就不會參加每個月的 COS。
但是她們會參加進來的第一次訓練課程及三個月後的複習
課程。
答：是，台北的人會下來 interview，等到通過後再到台北去接 受五天的訓練。所以像我們的 Salon 跟 SPA，設計師也都是 是太少都會做調整，可以說是 Negotiable 或是可討論的。
不管是什麼事情，要去執行的人絕對是有發言權的，不能說
問：不知道肯夢在運作上，是否也會像其他的服務業一樣，列 方式來訓練 Leader 經營能力。
問：所以公司今年有沒有盈餘，大家看到報表都會知道？
答：會，我們在發獎金之前，會有 Meeting，讓大家知道公司目 前的盈餘狀況如何。這也是朱先生所強調的，讓公司財務數
費用？
答：公司有特別抓一筆費用，因為這個很像是一定需要的廣告 費，而且會有專人負責。像正面和櫥窗的部份，大概是三個 月更動一次。如果是大面積的翻修的話，那就會看情況。像 現在有擺書，是讓店面更生活，讓整個感覺更有 lifestyle。
1-36
Jasmine 覺得進公司 最大的收穫是認識
它自己長期、中期、短期的目標，這個沒有錯，應該要這樣
1-43 Jasmine 認為公司的 員工都相當認同地
答 ： 我 覺 得 還 有 一 個 部 份 就 是 妳 要 試 著 去 做 一 個 悅 日 人
答 ： 我 覺 得 還 有 一 個 部 份 就 是 妳 要 試 著 去 做 一 個 悅 日 人