以系統思考探討組織政策設計的整體動態搭配—以肯夢國際股份有限公司為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 以系統思考探討組織政策設計的整體動態搭配—以肯夢國際股份有限公司為例. 研究生：沈玫貞撰指導教授：楊碩英博士中華民國九十六年七月.

(2) 摘. 要. 不論企業規模的大小，持續成長並且朝著永續經營的方向前進一直是所有企業努力追求的目標。但是現實世界裡，企業發展的模式似乎無法盡如人願，僅有少數的企業能夠基業長青、成功不墜，大部分的企業不是經歷短暫的成功之後就一蹶不振，不然就是成長停滯不前。到底是什麼原因造成企業成長的差異？本研究認為造成企業成長或是衰敗的原因，主要在於政策設計的整體動態搭配效果，如果企業忽視政策之間的交互影響及動態變化，則可能引發危機甚至導致衰敗；唯有搭配良好的組織設計能夠讓企業的成長指日可待。因此，政策的整體動態搭配對於企業營運應扮演著關鍵的角色。然而在進行文獻回顧時，發現有關企業政策設計在整體動態搭配上的研究相對的少，因此，本研究除了整理有關政策設計及動態搭配的相關文獻之外，選擇以個案研究的方式進行研究。本研究以「肯夢國際股份有限公司」做為個案研究的對象，進行資料收集及訪談，以系統思考去表徵個案公司在政策設計上的整體動態搭配狀況。本研究共有以下四點結論： 1. 良善的經營理念將引導出良善的組織設計。 2. 企業在進行政策設計時，必須以長期、根本的思維為基礎，同時培養忍受時間滯延的耐力。 3. 政策在設計時若能關注變數之間在整體動態搭配的效益，方能為企業帶來整體的最佳化，而非只是局部的最佳化。 4. 良好的組織設計將為企業帶來最佳的營運效果，設計出優良的組織結構，不但影響員工的表現行為，更能節省後續花在解決組織設計不良所衍生的問題上，讓企業整體能夠發揮綜效，達到最佳營運狀況。. 關鍵字：系統思考、組織政策設計、整體動態搭配. 一.

(3) Abstract Growth and sustainability seem to be the goals for all corporations. However, in the reality, only small number of corporations can sustain and keep growing; most corporations belong to one-shoot success or just stay stagnantly. Therefore, this study tried to figure out what is the main factor to make some corporations grow and the others decay. This study is based on an assumption that the main factor of corporation success depends on the alignment of corporate policies. If managers neglect the interactions of policies, it is possible to cause crises within the corporation and even make the corporation fall into decay. Only well-aligned policies can make corporations grow prosperously. Hence, policy design plays an important role to achieve the alignment. While going through the literatures on this subject, the domestic literatures are quit few. Therefore, this study has not only reviewed the relevant literatures, but also taken a domestic corporation as a studying case. This study used “Systems Thinking” as a research tool to testify to the importance of dynamically aligned principles of the corporate policy design, and found the following conclusions: 1.. Good intentions of the founder will lead to good corporation design, and the well-designed structure raises the intended behavior of employees.. 2.. Corporations have to design the policy base on long-term perspectives, and also develop the endurance to tolerate time delay.. 3.. Corporations should view the dynamically alignment of all policies as a whole and look for global optimization.. 4.. Well-designed policies will bring out the best operation performance.. 二.

(4) 目中文摘要英文摘要目錄表次圖次. 錄. 頁數 ....................................................................................................................一 ....................................................................................................................二 ....................................................................................................................三 ....................................................................................................................五 ....................................................................................................................六. 第一章緒論 ..............................................................................................................1 第一節研究背景................................................................................................1 第二節研究動機................................................................................................2 第三節研究目的................................................................................................4 第四節研究流程................................................................................................5 第二章文獻探討 ......................................................................................................6 第一節組織設計................................................................................................6 第二節組織政策設計的動態性搭配..............................................................13 第三節組織中的動態性複雜議題..................................................................18 第三章研究方法 ....................................................................................................25 第一節訪問法..................................................................................................25 第二節參與觀察法..........................................................................................26 第三節研究工具—系統思考..........................................................................26 第四章研究個案 ....................................................................................................36 第一節公司簡介..............................................................................................36 第二節創辦人朱平先生..................................................................................38 第三節肯夢的價值觀......................................................................................42 第四節肯夢的系統故事..................................................................................44 第五章研究個案分析 ............................................................................................67 第一節組織政策設計......................................................................................67 第二節政策的整體動態搭配..........................................................................79 第六章結論與建議 ................................................................................................83 第一節研究發現..............................................................................................83 第二節結論......................................................................................................86 第三節研究貢獻..............................................................................................90 第四節研究限制與未來研究建議..................................................................91. 三.

(5) 參考資料 ....................................................................................................................93 附錄一：Jasmine 訪談逐字稿..................................................................................97 附錄二：Jennifer 訪談逐字稿................................................................................110 附錄三：Winnie 訪談逐字稿.................................................................................134 附錄四：朱平先生訪談逐字稿..............................................................................160 附錄五：系統基模..................................................................................................184. 四.

(6) 表表表表表. 次. 頁數 1 國內有關單一政策設計之博碩士論文 .........................................................14 2 國內有關政策設計理論之博碩士論文 .........................................................15 3 環路的表達符號 .............................................................................................34 4 肯夢參與地球月之歷年贊助對象與金額 .....................................................44. 五.

(7) 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32. 次. 頁數企業成長模式 ...................................................................................................3 研究流程............................................................................................................5 影響人口總數的變數......................................................................................29 出生人口數及死亡人口數對於人口總數的影響..........................................29 人口總數的因果環路圖..................................................................................30 存在時間滯延的因果關係表示方式..............................................................30 增強環路圖形..................................................................................................31 調節環路圖形..................................................................................................32 有時間滯延存在的調節環路圖形..................................................................33 人口總數的因果環路圖-2 ............................................................................34 肯夢的成長引擎環路 R1 ..............................................................................45 高品質產品助長成長引擎............................................................................46 「無條件退貨政策」形成增強環路 R2......................................................47 「沒有銷售及購物壓力的空間」形成增強環路 R3..................................50 「服務能量的限制」形成調節環路 B1......................................................52 「招募員工、突破服務能量限制」形成調節環路 B2..............................53 「資金投注於服務能量上」形成調節環路 B3..........................................54 「找到對的人上車」形成調節環路 B4......................................................57 「落實輪調制度提高留職率」形成調節環路 B5......................................60 「沒有職稱的工作環境」形成增強環路 R4..............................................63 「轉型為生活型態公司、提升企業能力」形成增強環路 R5..................66 「找到對的人上車」是捨末逐本的根本解................................................68 「降低招募標準」會形成目標侵蝕基模....................................................69 「培訓員工」是捨末逐本的根本解............................................................70 「訓練員工包辦能力」是捨末逐本的根本解............................................70 「培養顧客忠誠度」是捨末逐本的根本解................................................71 「對概念店品質篩選的堅持」是捨末逐本的根本解................................72 抽成制度可能形成「惡性競爭」基模........................................................73 惡性競爭心態帶來「成長與投資不足」基模............................................74 抽成制度形成「捨本逐末」基模................................................................75 退貨問題造成「捨本逐末」基模................................................................76 折扣形成「飲酖止渴」基模........................................................................77. 六.

(8) 第一章緒論第一節研究背景. 經濟、科技、社會及環境的快速變遷，使得組織中的管理者與政策制訂者面臨越來越大的挑戰，許多原本執行良好的政策開始運作失靈、無法達到預期的目標；有些立意良善的解決對策非但沒有解決問題，反而帶來更多的後遺症與副作用，讓整體情況更加惡化，這樣的例子比比皆是，不斷的挑戰著人類原本的信念、傳統的直覺與經驗。而在另一方面，人們所面臨的問題複雜度也日益提高，許多管理者認為自己缺乏有效行動所需的資訊，以致於無法做出完整的判斷來下正確的決策；然而事實上，由於資訊科技的發達，反而使我們身處在資訊爆炸的環境中，接收的資訊太多，要關注的變數太多，讓我們分身乏術、缺乏正確判斷的能力。在這樣的時空背景下，傳統的預測、統計與分析，還有策略規劃等工具，常常無法在企業經營上有真正突破性的貢獻，原因在於這些方法往往是靜態的、直線性的思考，只能用來處理「細節性複雜」1問題。加上我們所接受的教育與觀念、還有現行許多解決問題的方法，都是針對細節性複雜問題，鼓勵我們將問題切割、分化成最精簡的單位，然後再仔細深入去研究。但是過度切割、分工的結果，卻使我們喪失關照整體的能力：可能部分的問題解決了，卻又造成其他部分更多、更大的問題。我們發現大多數被視為難以解決的問題其實是屬於「動態性複雜」而非「細節性複雜」。聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修練》一書即指出：「當有相同的行動在短期和長期有相當不同的結果時，其中必定牽涉了動態性複雜。如果同樣的行動，在自己這一部份所引起的效應，與系統中另一部份所形成的結果相差. 1. 細節性複雜是指當一個問題具有數以千計的考慮因素或繁複的工作細節，那麼這個問題就具有高程度的細節性複雜。 1.

(9) 懸殊，也必定是因為具有動態性複雜的關係。當理所當然的對策產生不合理的後果時，這個系統必定具有動態性複雜。」（聖吉著，1994, p.103）因此，當許多事情的發展過程都是非線性的、變數之間互相干擾且環環相扣的，我們再也不能僅憑傳統的管理科學來處理日益複雜的問題。我們需要一種能夠處理真實世界中具有動態性複雜問題的工具，能夠用整體的觀點來看清系統的全貌，瞭解問題背後變數與變數之間的互動關係與變化形態，讓我們在整體與細節中取得平衡，能夠同時見樹又見林。. 第二節研究動機. 由於政府政策的鼓勵與資本主義的盛行，在商業蓬勃發展的今日，不僅許多大型企業開始往全球化、跨國經營的趨勢發展，在另一方面，由於創投資金的產生、小額貸款的便利性，再輔以資訊科技的快速發展與低廉價格，使得許多人也有能力成立企業，一圓自行創業的夢想。不論企業的規模是大還是小，成為卓越的企業並且朝著永續經營的方向前進一直是企業努力追求的目標，也促使許多的學者專家們致力於發掘成功企業背後的故事，試圖解析那些卓越企業的成功基因，希冀能夠獲得進一步的洞察力，提供給其他的企業做為參考的典範。在歷來的商管書籍中，Peters & Waterman 出版的《追求卓越》（1982）一書，成為首次名列暢銷排行版的企管書，並引起探討卓越企業成功秘訣的熱潮。而 Collins & Porras 的《基業長青》（1994）及 Collins 的《從 A 到 A+》（2002），也都對史上卓越的企業進行嚴謹而深度的訪查，使得我們有幸能夠一窺這些卓越企業成功背後的奧秘。不管企業最終是否能夠邁向卓越，佛睿思特（Jay W. Forrester）認為企業發展的歷史表現可以分成四種標準的模式，如圖 1 所示：「這四種模式在開始時都有一個成長與成功的階段。僅在極為罕見的場合下，公司能沿著一種持續健康的模式發展，如曲線 A 所示。許多企業則表現為曲線 B 模式，初期的成長導致某 2.

(10) 種嚴重的危機，然後便是破產或被併吞。大量的新公司表現為曲線 C 模式，在最初的一段成功之後，接著便是停滯不前。在少數顯示出不斷成長的公司中，大部分具有曲線 D 模式，成長被重複出現的危機與復甦所中斷。」（Forrester, 1964, p.67） A D. C. B 圖 1. 企業成長模式. （資料來源：Forrester, 1964, p.67）不論企業所屬的產業為何、經營項目為何，似乎都無法脫離上述這四種企業的發展模式。相信所有的企業都是希望自己的公司發展能夠像曲線 A 一樣成功不墜，但是偏偏大多數的企業並非如此。到底是哪些因素造成某些企業的發展模式能夠像曲線 A 一樣長紅，有些企業卻是如曲線 B 一樣在短期獲得成功後就迅速衰敗？儘管許多的商管書籍將卓越企業成功的共通點歸納出來，然而筆者認為這些書籍提供的都是一些「如何做」（Know-how）的指導建言，但卻沒有提供「為什麼這樣做」（Know-why）的背後解釋，使得一般的企業即使參考了這些卓越企業的作法、複製到自己的企業中比照辦理，卻仍然不見得達到預期效果，否則現在的企業應該都能發展成曲線 A 的模式。筆者認為其原因就在於在一個組織中，人們忽視政策設計的整體動態搭配效果。現今的企業體隨著規模的擴大，逐步將組織分化成不同的部門與單位，正式化切割的結果卻使得同一企業體內的各個部門獨自運作，部門間缺乏溝通協調，甚至為了分配到較多的資源，而讓本位主義心態充斥其中，忽視每一個部門 3.

(11) 都是一個緊密相連整體的一小部分，當每一單位都汲汲營營追求部門最佳化的同時，卻讓整個組織整體成了次佳化。在另一方面，當有問題發生時，人們習慣「歸罪於外」，開始找製造問題的元兇、並將責任的矛頭指向他人，忽略人們所面臨的問題或是危機，常常是由於所處系統中的結構所造成的，而不是由於外部的環境改變或是個人的錯誤所致。因此，要瞭解企業的發展動向，必須從企業的內生觀點開始，瞭解企業系統內重要變數之間的反饋、動態及非線性的行為，才能設計出一個較優良的組織，讓企業持續而穩定地成長。. 第三節研究目的. 本研究之目的共有三點： 1. 探討企業如何設計政策，使得企業系統能夠穩健（robust）的營運下去。 2. 釐清各項政策在系統中如何交互運作，以達到最佳營運績效。 3. 對於政策設計在實務的運作上能夠產生指導性。為了達到上述三個目的，本研究將從國內現有之企業中，尋找一個能夠配合本研究條件之企業，進行訪談以瞭解該企業如何進行政策設計及落實，並以因果回饋圖的方式探討該企業之政策運作，以實際展現組織政策設計所涉及的動態性複雜及整體性搭配。. 4.

(12) 第四節研究流程. 研究動機產生研究目的確立. 相關文獻蒐集. 研究個案. 資料收集. 訪談. 以因果環路圖表徵系統故事. 研究結果分析. 結論. 圖 2 研究流程（資料來源：本研究繪製）. 5. 參與觀察.

(13) 第二章文獻探討第一節組織設計. 一、組織設計與系統結構佛睿思特曾經用非常有趣的比喻來說明組織設計的重要性。他經常問大家一個問題：「在安全駕駛一座飛機時，誰是最重要的人？」大部分的答案都指向機長，然而事實上，最重要的人是飛機的設計者。訓練有素的機長固然重要，但最重要的人卻是設計者，他們藉由設計出堅固的飛機，讓機長即使在經過長途飛行而產生疲勞時，或是遇到各種惡劣的天氣狀況，仍然能夠讓飛機安全的航行、使乘客平安抵達目的地，這就是為什麼設計者如此重要的原因。而一位經理人需要同時扮演這兩種角色，既要當機長，做各式各樣的決策，也必須是設計者，設計組織結構、設定指導方針，使員工有所遵循。可惜的是，設計者的角色雖然比機長在順序上還要具有優先性與重要性，一般經理人卻往往只注重決策的制定，而鮮少將注意力放在創造一個可以和公司願景與價值一致的組織結構（Sterman, 2004, p.84）。而這也是系統動力學界一直在強調的一個系統法則：「結構影響行為。」這個法則告訴我們：即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果（聖吉著，1994）。由這樣的觀點可以知道，在一個組織內工作時，個別員工的行動除了受到自我主觀意識的影響與選擇外，從更高的層次來看，其實有一個背後的結構在影響著他們的行為，這個結構指的就是組織設計。組織設計的本質在於匯集組織成員的活動，以有效率、有效能的方式達成組織目標及任務。而組織設計除了設計組織結構（如官僚式組織、機械式組織、有機式組織）之外，還涵蓋規範組織成員行為的法律、規章、制度、規則，並且必須考慮各項情境變數之影響，包括外界環境、競爭策略、生產技術、組織規模及. 6.

(14) 生命週期、人員特質等，而組織文化亦是引導成員行為的重要角色。在系統思考中，組織結構並不單指組織圖，而是指在組織這個系統結構中，關鍵要素之間的相互關係型態，因此可能包括組織階層與流程，同時也包括了態度和觀感、產品品質、決策方式，以及上百個其他因素。若未特地描繪出系統結構以前，系統結構通常都是隱形的；當我們真正嘗試要去描繪系統結構時，才會開始注意到系統結構所包含的各項元素，而且每個元素都是一個或多個系統結構的一部份。二、傳統的組織設計原則尤偉克（Urwick）於 1946 年出版一本名叫「管理金言」（The Golden Book of Management）的書，它彙集了所有管理先驅所提出的有關管理和組織的一些原則，而這些原則對大多數生產穩定、程序標準化的組織在面對執行重複、例行的工作時，提供一些值得參考的建議方針，並認為若能遵循這些原則，則可以避免許多管理上的錯誤。而這些原則包括以下八點：（一）明確的指揮系統：指揮系統係指組織中各階層的每一個人均有上司，且每一個人均向上司報告。因此，在一個組織中必須有一明確的指揮系統，從下級到上級均須明確訂定、公布和遵循此系統。（二）命令統一：要求組織中每一個人均屬於唯一的一位上司，並且必須對此位主管負責，也只有這位主管能夠進行指導該位部屬。（三）控制幅度：管理人員對部屬負有分配任務和監督之責，故這幅度不宜太寬或太窄，通常認為七個人是較適當的幅度。（四）明確授權：授權將使部屬發揮他們的專長，同時使得主管有時間去注意別的事情；因此，授權明確將可使上司和部屬均明白什麼是應該做的，什麼事情需要報告，以及部屬的績效如何評定。（五）完全授權：組織的每一個行動都必須有專人負責，如此一來，方能確保組織目標的達成。 7.

(15) （六）權責相符：每一個人均須擁有充分和適當的職權，使其得以採取適當的行動，達成他所承擔的責任。（七）責任不可下授：一位管理人員可以將上司授予的職權和責任轉授予部屬，但管理人員並不能因此而逃避責任，他仍須對部屬行動的績效負完全的責任。（八）專業化：組織和管理人員應採用適合於他們的專業化，如此一來才能對某一領域有深入的認識，並能使得組織藉此獲得利益。在一些重複、穩定而例行的工作環境中，管理人員若遵循這些組織設計的原則，或許可以幫助提高組織的生產力，但是它們並不完整，尤其它們忽略了人性的構面，包括激勵、工作滿足、文化等。同時，當組織處於不穩定的環境、工作任務多元化的時候，這些原則將不再適用，因此，管理界又提出彈性的組織設計原則。（韋伯爾著，1984）三、彈性的組織設計原則當周遭環境越來越複雜、商業世界變動越來越大時，組織的靜態觀點再也無法能夠創造一個具有生產力的組織，因此，一些動態的、有彈性的組織設計準則就出現了，而韋伯爾（1984）認為可以從下面四個面向來探討組織設計的彈性：（一）職權和知識結合：傳統觀念裡認為，較高層的管理人員經常擁有必要的知識和能力，足以支持他們擁有從事決策的職權。然而在複雜的組織中，部屬所擁有的某些專業知識可能超過他的主管。因此，要形成有效的決策就必須使知識和職權合而為一，而這樣的概念將使得主管扮演的角色較像是領導者，而非層級式組織裡的長官。而另一方面也意謂組織的溝通體系將更形重要。（二）直線主管和幕僚的職權分配：傳統的原則認為幕僚無決策之權，只能提出建議。然而韋伯爾認為幕僚在組織中扮演的角色不同，將可發揮不同的功效，包括個人幕僚及諮詢式幕僚兩種，個人幕僚純粹屬於執 8.

(16) 行，因此秘書、助理都是屬於個人幕僚；諮詢式幕僚扮演的角色類似專家，而隨著幕僚職權的逐漸增加和影響力的逐漸擴大，還可以分為強制磋商、贊同性職權和功能性職權三種。（三）集權和分權的平衡：從集權到分權其實是一程度上的問題，二者並不能截然的劃分。集權的程度須視組織的特性、所處的環境和管理人員的才能來決定，每一個組織均應視自己的狀況選擇一適當的集權程度。而集權抑或分權的標準在於：決策的容易程度、溝通的成本、獲致消息的便利性和快速反應的必要與否。（四）組織和地位彈性的維持：組織愈來愈需要在結構和地位各方面保有更多的彈性，以便一旦環境變遷時，仍能維持集權和分權的平衡及知識和職權的合一。例如專案、產品和問題小組或是矩陣組織存在的時間長短端視事實需要而決定，可增加組織運作的彈性和效率；而組織的彈性還包括獎賞，依員工的貢獻度給予公平、適當的獎賞。韋伯爾提出的觀點將傳統組織設計的一般性原則加以彈性化，強調組織在進行組織設計時，必須將目標、需求、人員特性等權變因素考慮進來，做最適當的安排。然而就筆者的觀點而言，韋伯爾對於如何設計出一個具有效率的組織，並沒有提出更創新及更具體的看法。四、組織設計新觀點反觀系統動力學的發明人佛睿思特早於 1965 年就提出新的企業設計觀點，他認為人們對於社會組織的改善抱持著膽小、畏懼的態度，只敢進行些微的調整，卻沒有勇氣嘗試企業設計的新概念。然而創新的基礎來自於新的點子，他認為企業應該應用新的企業設計，才能如資訊科技一樣不斷的創新。而他的企業設計觀點，乃是統整過去二十年來對於企業目的及管理的新思想，分別涵蓋了以下四個部分：第一，組織應將獨裁控制從組織中移除，將可大幅地增加積極性、創新與個體的成長與滿足。其次，目前組織中上司及下屬這種控制關係應該被取代 9.

(17) 為更基本的（constitutional）、更民主的形式。第三，研究指出，《工業動力學（Industrial Dynamics）》能夠設計出組織中更寬廣的政策結構，加強組織的成長與穩定。最後，電子通訊及電腦讓新組織能夠增加彈性、效能、以及個體行動上的自由。（Forrester, 1975a, p.93-94）為了對這種新型的組織設計有更進一步的瞭解，佛睿思特將新的組織設計的十一種特性介紹出來，筆者在這僅簡略摘錄內容。（一）消除上司與下屬的關係集權及官僚組織無法鼓勵主動和創新，若要將上司與下屬這種關係移除，則新的組織必須由員工自律來取代，而要讓員工自律就必須創造一個競爭市場機制讓員工獲得利益。在新的組織中，員工不會被指定歸屬於一位上司，相反的，根據他所交換的產品與服務，他會不斷的改變與其他人的關係。新的非獨裁組織意謂資源分配的內部競爭，如此一來，將可使員工技能、公司資產及設備能夠達到最高的效益，這樣的結果代表更高的效果和效率。（二）個人利潤中心如果個人報酬是依據個人產生的價值或利潤而定，自然的會使員工更主動積極。然而利潤中心的概念在實際情況下都只是預算中心的概念，或者即使有利潤中心概念也僅實行到部門團體，並未伸展到個人部分。若能創造個人利潤中心這樣的結構，將使員工對自己的決策與行為負責。而員工的自利（self-interest）必須和組織的目標相契合，尤其必須注意短期與長期之間的均衡，適當的對員工施加壓力將能讓公司在品質、正直、穩定與成長獲得全面的關注。（三）目標導向的薪資利潤中心設計出的績效衡量是以個人或是小團體對組織的貢獻來決定，當貢獻超出平均表現時，就給予獎金分紅；如果績效表現持續亮眼的話，則可以調高薪水。不同於傳統的觀念，個體的薪資並非由上級主觀判斷，而是由與他產生交易的同儕給予評斷決定。目標導向的價值在於員工能自由的從自己不滿意的工作情況移轉到滿意的工作情況，或是排除任何他認為對他的貢獻產生不公平衡量的 10.

(18) 情況。（四）政策從決策中分離在管理文獻中，經常把政策與決策混淆，然而這兩者是不同的。政策指導決策，決策依循政策。政策與決策對人們的主動與創新造成了影響，有四項重要的衡量政策指標。 1. 自由度（freedom）：政策可以界定出決策的自由度，在其中可以自由依個人喜好、未預知的資訊來調整決策。 2. 易接近性（accessibility）：政策必須清楚存在，以指導決策者的行動。政策的難以接近性包括政策存在卻無法探查、政策善變、或是政策根本不存在（每次決策會導致新的、矛盾的政策出現）。 3. 來源（source）：政策制訂的來源就像是在一個軸上，一端是自己所訂定的政策並影響他人，另一端則是由他人訂定決策並影響自己；在民主下，政策的制訂就是在此軸上取得平衡，以追求對每個人的最大滿足。 4. 一致性（consistency）：許多政策的產生是為了符合局部的目標，然而這樣的結果卻造成政策間的矛盾；因此，政策必須和整體系統的目標一致，而不是每一個政策追求局部的最適化。政策設計需要和操作性決策分開，以避免短期壓力侵蝕長期，達到公正目標性、政策明朗的專業和負責。（五）藉由電子資料流程重建結構《工業動力學》一書對組織系統的研究揭露了個體行為乃是倚賴資訊管道和決策的分級，然而在尚未善用電子設備的同時，資訊流是雜亂無章的、資訊延遲、並且已透過人們的過濾而失真，所以錯誤經常發生。若要改善，就必須藉由電腦來探索資訊與企業成功之間的關連性。現代化的電子設備能夠重新安排資料的存取方式是以輻射狀的方式呈現，也就是讓資訊放在中心，全天候的線上（on line）電腦使用，能夠進行資料處理並提供內部進行溝通，如此一來，重建資訊系統將 11.

(19) 能夠達到降低內部訊息處理量，讓企業將注意力放在外部的訊息。（六）資訊取得的自由性在一個健康的企業中，職權是來自被大家認同的能力，而非藉由獨佔資訊展現職權；然而大部分的人在大部分的組織中都認為他們沒有管道取得所需的資訊。在新的組織中，應該給予更多的資訊取得性，這可以藉由降低對資訊可取得性的限制，並設計誘因結構嘉惠資訊的釋出，並且收集及記錄在一些重要管道裡資訊是以非正式準則留存的。（七）消除內部獨佔在企業內，獨佔通常以效率及避免重工為名而創造出來的。但事實上，對大多數的活動來講，經濟規模並沒有像一般認為的那麼偉大，反而大型活動的經濟效率偏低。即使有些活動以局部的方式來衡量時確實達到最佳效率，但是卻使得組織整體的效率遭殃。因此，在新的組織設計裡，任務和服務應該複數存在，如此一來可以創造出效率和競爭的誘因，提供一個客觀、相對的衡量績效方法。（八）平衡報酬與風險在大型組織中，除了高階經理人外，鮮少有個人對於外部競爭存有影響力；相反的，在小型企業中，錯誤的風險與威脅經常阻礙能夠成為高效率獨立經理人的發展。因此，對於錯誤的懲罰應該降低到一可以忍受的水準但是不是完全消除，好讓經理人有機會再次嘗試但是記取過去失敗的經驗不再重蹈覆轍。在創投事業中，投資人通常都希望快速得到報酬，因而有一個篩選的過程，而這個過程可以以一個員工從管理自己的時間、管理一些小專案到成為一個能夠滿足顧客需求的企業家進化過程。每一階段的績效表現都決定下一階段潛在支持者對於經理人的成長期待。而個人的錯誤必須小於影響企業存活的承擔能力，並透過內部教育系統、個人成長的自由、競爭挑戰和更大的嘗試機會，讓個體能夠發揮潛力。（九）個人的移動性在新的組織設計中，應該增加員工在內部移動的自由度、自願離開的容易 12.

(20) 度，但是提高進入的限制。非官僚式的組織加上內部競爭機制，應該能夠讓員工在內部任意的流動、變動至令他們較滿意的位置。然而許多組織缺乏讓員工自由移動的制度，甚至藉由退休金或是股票選擇權來限制員工離職，然而卻忽視留下這些想要離開的員工，其實對於組織一點益處都沒有，一來他們已經無心留棧、二來他們可能無意願繼續在組織中成長。但是聘僱員工就是截然不同的，必須要審慎對待招募的人員，讓他們自己判斷自己是否適合這個組織，而不是由公司內部的人來判斷這個人是否適合，雙方都應該花更多的時間來認識彼此，以確認彼此的適任性。因此，新的組織設計必須提高個人的移動性，包括難入、易轉、易出。（十）提高個人權力組織的權力已經由專制進化到憲法制度。藉由進化過程，公司的主權也慢慢由股東的利潤最大化轉移到組織的利害關係人利益上。但是，即使勞工加入工會、員工往上遷升，還是會發現技術與中階管理階層其實仍被上層的獨裁所牽制，而無法發揮主動性和創新。因此，新的組織設計應該朝著法規（constitution）發展，建立個人的權力，並限制組織施加於個體的權力。（十一）. 組織包含教育. 在工業化社會的時代裡，有效率的教育能夠允許個體在經濟的歷程中，朝著新的、更高的階層轉換。尤其在現行組織中，決策已逐漸與執行分離，必須讓政策制訂集中在一主要團體，但是決策能夠下放到個人。因此，企業教育目的在於藉瞭解成長和穩定動態以配合執行管理政策，員工藉由瞭解其企業的使命等才能達到個人成長配合組織需求。所以教育必須成為企業生活的一部份，而非只是幾週或是幾個月的教育訓練。而組織中的每一個人都應該投入工作時間中的 25% 為未來的職位做準備，尤其個人的發展應該避免受到短期壓力而往後推遲。. 第二節組織政策設計的動態性搭配. 13.

(21) 一、國內相關研究利用「國家圖書館博碩士論文資訊網」進行國內歷年相關論文之搜尋，嘗試以「組織政策設計的動態性搭配」、「組織政策設計」、「企業政策設計」及「動態性搭配」為關鍵字進行檢索的結果，皆獲得零筆資料，因此，再以「政策設計」為關鍵字進行檢索，方得到十八筆資料，將之分類並條列如表 1 及表 2。針對單一政策設計進行討論的論文共十一筆，如表 1 所示：表 1. 國內有關單一政策設計之博碩士論文. 序號. 研究生. 論文名稱. 畢業學年. 1. 王者平. 國民旅遊卡政策法規限制與執行之探討. 2006. 2. 蔡明哲. 臺灣國民年金政策規劃之研究. 2005. 3. 曾希若. 國民旅遊卡政策設計與執行評估之研究. 2004. 4. 江碧煌. 我國警察職權行使法政策過程之研究. 2002. 5. 蘇俊榮. 產業組合與創新政策之分析－以台灣積體電路 1997 產業為例 6. 易文生. 公共安全體制的反省與再設計. 1996. 7. 黃世祺. 鹿港古蹟保存區政策過程之研究. 1996. 8. 曾姿雯. 臺灣勞工政策之政經分析與再設計. 1992. 9. 張光宏. 台灣地區勞動力規劃模型之設計－以 ARIMA 分 1992 析 10. 沈梓文. 我國就業服務法預評估：政策設計與執行的觀點. 1991. 11. 余康寧. 危機管理研究-政策設計面之探討. 1990 （資料來源：本研究整理）. 對於理論之探討的論文共有三筆，如表 2 所示：. 14.

(22) 表 2. 國內有關政策設計理論之博碩士論文. 序號. 研究生. 論文名稱. 畢業學年. 1. 莊文忠. 政策設計理論的建構：全面性(Holistic)觀點初探. 1996. 2. 黃國維. 殷格南政策執行理論之研究. 1995. 3. 張文蘭. 政策工具類型化與評估之研究. 1990 （資料來源：本研究整理）. 另外，「以系統動力學評估企業策略管理引進資訊科技影響之研究」（汪拯世，1996）偏向策略管理之探討；「使用 SDM-PRN 轉換法以輔助建構系統動力學模型及政策設計」（陳耀宗，2000）是有關模型的建立與政策設計理論之建立；而蘇瑞祥（1997）「政策設計在政策過程中的問題與對策之研究—以彰化縣溪州垃圾焚化廠興建計畫為例」之研究焦點放在探討政策設計在政策過程中之問題癥結與突破問題之對策研究，與本研究之主體結構相似度較高，但是其旨在建立完美政策設計結構模型，以協助相關公共政策議題之用，與本研究針對組織政策之整體搭配又有很大的歧異性；黃昌宏（1996）「政策設計與變革管理之研究」雖是探討航空貨運產業結構的政策設計，但是內容偏向於組織變革解析。不過若以「動態性複雜」為關鍵字則搜尋到「以系統動力學探討宏碁發展之動態規劃與政策模擬」（林介鵬，1994）此一研究與本研究之探討主題較相關，而其研究結論包括：過量的採用空降主管政策，將形成過多衝突而傷害到整體的經營情況；人員增加的速率比設備來的快，將形成公司的產能無法追上業績的成長，長期而言反而造成服務水準下降而失去顧客的支持；當資本及設備還未成長至一定規模的情形下，採行雙品牌並行的行銷方式，使得宏碁發生重大虧損甚至差點倒閉的危機。最後，當產能己有充足的能力來應付較多的業務時，階段性的促銷方式可以刺激業務的成長，但是卻不可以當作長期的競爭策略，因為在企業資源有限的情形下，長期且過量的行銷策略，將造成企業的內部資源競爭而形成負擔，造成不良的反效果。. 15.

(23) 經由以上文獻回顧的過程可知，國內對於「組織政策設計的動態性搭配」此一相關議題的研究非常的少。二、國外相關研究反觀國外，系統動力學此一領域之學者一直著重研究「政策與策略動態搭配」與「多個變數間非線性互動關係」的課題。例如，Lyneis 以專書《Corporate Planning and Policy Design- A System Dynamics Approach》（1980）探討有關組織政策設計的動態性搭配之相關研究。Lyneis 將企業績效表現不彰的原因歸納成以下三點：（一）忽視組織各部門之間及組織與環境之間的的互動對於組織行為的影響。（二）整體互動的重要性甚於個別組成份子，因此政策若交由部門獨自設計可能產生效率不彰。（三）長期效益與短期效益可能截然不同，解決問題的立即方案可能讓事情在未來變得更糟。因此，Lyneis 以製造業為例，提供一個應用系統動力學來進行政策的規劃與設計的範例，其牽涉五個步驟：（1）定義問題行為；（2）為創造出問題行為的結構政策建立模型；（3）發展對於結構及政策如何產生行為的瞭解；（4）設計新政策來改善行為；（5）利用不同的情境或是對環境的假設測試政策的反應。另外，根據杜強國（2004, p.2-35）整理之重要研究文獻包括：（一）Forrester（1968）提出成長的型態，並探討隨著市場成長所需重視的行銷策略、生產政策與產能擴充政策之間的動態搭配問題。本研究說明企業在成長過程中，會將資源分配在增雇銷售人員上，以換取更多的訂單或銷售量；然而訂單增加的同時，受限於產能本身，使得交貨延遲，造成訂單流失，此時即產生所謂的成長受到限制的現象。欲解決此問題，必須縮短擴充產能設備的時間滯延，或是持續提早進行產能擴充。 16.

(24) （二）Spencer（1966）探討新產品研發政策、新產品外購政策與人力資源政策等之間的動態搭配，對於成長的影響。研究發現，當企業透過適當的研發資源分配政策（資源集中在成熟的產品的研發，並搭配新產品運用外購的方式），以及銷售人力增購政策，持續推動企業成長的增強環路，使得企業財務資源的流入（銷售成長）持續大於流出（包括研發預算、銷售預算、外購預算等），故而使得企業持續增加淨現值。（三）Swanson（1969）探討瓦斯輸運公司在面臨市場成長的階段時，企業行銷政策與自然資源開採政策之間的動態搭配，對企業成長的影響。由於企業銷售決策與瓦斯採購決策此兩決策控制企業成長的樞紐，因資訊回饋的交互影響，致使形成一個交互回饋的增強環路，因此進入一個愈來愈好的良性循環。另外利用系統動力學模式進行政策設計時，發現搭配其他的政策，將使企業獲得更好的成長行為型態。（四）Wright（1971）研究交通運輸產業中，企業成長時，則顧客滿意與產能利用率此兩項關鍵因素，所產生的多元回饋現象，對成長產生重大影響。研究發現，公司決定投資產能的資訊回饋環路，乃是藉由產能採購來調節產能及利用率，因而形成一個調節環路，然而這個政策正關鍵地影響到整體企業是否能穩定成長。然而當遇到短期財務上的壓力時，則多會進行停止產能投資，雖然短期內現金流出量減少，但是對企業的長期經營卻產生莫大的傷害，（五）Lyneis（1975）探討在有限財務資源情況下，企業成長將受到投資政策、產品定價政策與財務授信政策之間的多元互動影響。若決策者採取短期局部解決辦法，即當營運資金吃緊時，則調節產品投資政策，透過資金運用評等緊縮投資，減少資金流出，則長期將損失更多的市場；然而若採取提高產品價格的方法，短期雖使得銷售金額 17.

(25) 成長趨緩或下降，然而長期將換來更豐沛的營運資金。（六）Roberts（1977）探討企業成長時，增加產品線（產品多元化）所產生的多元回饋互動現象。當銷售量不如預期的理想時，公司會推出新產品來促使市場將注意力移轉到新產品上，然而此一政策卻會引發生產流程穩定性低、銷售員流動率高、公司與零售商之間的關係惡化、產品上架率低等問題。研究建議應該透過產能的提升、建構生產流程的穩定度，以防止銷售衰退的惡性循環發生。（七）Morecroft（1986）針對某項創新科技產品（物料管理系統）引進市場時，產業內成熟廠商、新加入競爭廠商與顧客等之間互動的成長動態週期變化，進行深入研究。透過模擬發現，產業中處於成熟期的廠商，當競爭者採取中立態度時，則產業得以長期穩定成長；而新競爭者主動積極競價時，則成長緩慢；若再透過新競爭者過度擴充產能，而使得產業聲譽波動，則成長將停滯。故而產業中的成熟廠商應持續以強力行銷來維持產業的成長。. 第三節組織中的動態性複雜議題. 一、動態性複雜首先，Ackoff 曾針對複雜的本質做了下列說明：「傳統的管理方法是把雜亂拆解成問題，然後再分別針對每個問題來個別解決、處理。然而，儘管你將一個系統分成幾個部分來處理，並且盡可能使每個部分處理都很有效，但由整體上看，這卻不見得會有效。因此，對於雜亂現象的解決方法並非把每一個個別部分處理好，然後再將其加總起來就可以了。」（The Second Industrial Revolution, Unpublished manuscript） Baker（1989）的研究，描述組織互動系統中的複雜：「若一個組織中，在總裁之下共有六個層級，而每個層級的人各管轄三位部屬，如此一來組織成員共有 18.

(26) 1093 人。更重要的是，假使每位員工與兩位同事有業務往來，則共有 596778 次來回的上下游互動關係。也就是說這 1093 位成員必須要依賴這麼頻繁的互動，才能使其工作完成，然而對這樣的互動相依關係，卻很少人清楚的瞭解。」針對複雜性議題，聖吉（1994）將它分為「細節性複雜」和「動態性複雜」。細節性複雜是指當一個問題具有數以千計的考慮因素或繁複的工作細節，這麼這個問題就具有高程度的細節性複雜；動態性複雜則是意指系統中的構成組件彼此因果關係微妙，而且對其干預的結果在短時間內往往並不明顯，在長時間之後，卻產生與當初預期結果相差懸殊或是完全相反的效果。佛睿思特亦針對複雜性課題進行觀察，並歸納出「反直覺行為（counterintuitive behavior）」，內涵如下：「第一、社會系統本質上對多數人類所選擇的政策改變並不敏感，事實上，社會系統會將人類的注意力吸引於那些會失敗的政策切入點上；而人類透過與簡單系統接觸，所發展而得的經驗，更傾向於引導我們將問題旁的症狀，視為問題產生的原因；於是，當我們審視問題時，社會系統馬上呈現出一個明顯的『原因』—此乃運用我們在簡單系統的經驗，然而，這個明顯的『原因』常只是與問題一起發生的症狀…。第二，社會系統通常只有一些敏感的影響點，透過這些點，系統的行為可以被改變，但這些敏感的影響點卻不是在多數人所預期的位置…。第三，政策變化的短期和長期結果之間通常存在根本的衝突。在短期（5~10 年）中使系統有所改進的政策通常會在十年後使系統惡化。」（Forrester，1975b）史德門（John D. Sterman, 2004）則認為「動態性複雜有別於組合性複雜（combinatorial complexity，同前所述的『細節性複雜』），即使在一個低度的組合性複雜的簡單系統中，仍有可能產生動態性複雜。因此，動態性複雜乃是變數在一段時間的互動下所產生的。」史德門並進一步將系統產生動態性複雜的因素整理出來，包括系統的動態性、變數之間緊密相依、回饋環路主導、非線性、歷史相依性、自組織、有適應力的、反直覺、政策抵抗及時間滯延等特性的干預，使得系統的表現在短時間與長時間的結果截然不同。 19.

(27) 以上學者對於複雜系統的特性描述，讓後續研究者能夠理解複雜系統的本質。尤其當問題發生時的「因果關係不確定、資源互動相依，且策略動態搭配不易等特性」時，管理者必須去瞭解這類動態性複雜議題，否則將無法覺察到系統特性與問題本質，更無法在策略與決策上做正確的判斷與行動。（杜強國，2004, p. 2-24 ~ 2-26）二、組織對於動態性複雜的學習障礙雖然已經有許多學者提出對於系統中動態性複雜的描述與觀點，但是在組織的實際運作中，組織成員要辨認動態性複雜還是普遍存在著困難，原因就在於要從經驗中學習因應動態性複雜的知識是困難的，如同聖吉所言：「我們若認為完全可以透過經驗來學習，便產生了所謂的學習困境，因為我們實際上極少也極不容易經歷我們許多重大決策所經歷的後果，因而對於其中因果的關係，便不易掌握及明瞭，而發生了所謂的學習障礙，而這種障礙主要來自於許多行為的原因及其影響之結果之間，由於時間、空間上的差距，使得人類不易從中明確經歷進而學習。」（聖吉著，1994）聖吉同時認為，組織真正要學會看清系統中的動態性複雜、治療學習障礙的第一步，就是辨識組織中的七項學習障礙。當組織中的成員能夠認識並意識到這些學習障礙時，方能開啟學習的第一步。筆者從《第五項修練》一書將七項學習障礙之內容節錄如下：（一）局限思考：當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此，大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習障礙。（二）歸罪於外：歸罪於外實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回過頭來傷害 20.

(28) 到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。（三）缺乏整體思考的主動積極：採取主動積極的行動常能解決問題，但是在處理動態性複雜問題時，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。（四）專注於個別事件：我們已經養成以片片段段、專注於事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。但是許多突發事件，並非一朝一夕就能形成的，通常是經過緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。專注於事件，或許能幫我們迅速解決問題，但是另一方面卻分散了我們的注意力，使我們未能以長遠的眼光來看事件背後變化的型態，並且未能瞭解產生這些型態的原因。（五）煮青蛙的故事：在系統研究中發現，導致許多公司失敗的原因，常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察。如同用冷水慢慢加溫來煮青蛙，青蛙因隨著溫度的上升慢慢適應水溫而不自覺，最後終於被煮熟。因此，要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化，以避免落入被煮青蛙的命運。（六）從經驗學習的錯覺：能從經驗中學習是最好的，但是往往在組織中所做最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年，而這樣漫長的過程使得我們難以從錯誤中學習。尤其當循環的週期超過一年或兩年，就更難以讓人看出其中反覆出現的現象。（七）管理團隊的迷思：學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案，因此，管理團隊常避免任何使自己失去顏面的事發生，同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌，設法壓制不同的意見，或是避免談及歧見與衝突，而無法讓每個人攤出隱藏的 21.

(29) 假設與經驗背後的差異，使整個團隊無法進行學習。三、組織中的動態性複雜範例—人民航空「人民航空公司」2（People Express）成立於 1980 年 4 月，時值美國政府解除對航空業的管制（1978），人民航空成了第一家申請飛航資格的公司，目的在對美國東部的旅客提供價格便宜、品質高的空運服務，並做出六大承諾：（1）提供優質的服務，全力以赴的成長；（2）成為空運的最佳提供者；（3）成為最高品質的管理者；（4）成為別家航空公司及別的企業之榜樣；（5）單純化；（6）獲利極大化。它在五年之中，成為全美第五大空運公司，並在成長過程中，被外界譽為「企業拓荒先鋒者」的聲譽，贏得這個聲譽的一大主因是來自於具有個人魅力的創辦人布爾（Don Burr），他塑造了一個令人振奮的企業哲學。布爾堅信人性本善且可靠，可以更有效的將人組織起來，且加以適當的訓練，便能成為具有創造力與生產力的員工。他說：「我想努力發展一更好的方式讓人們一起工作，這是人民航空名字的由來。大部分的組織相信人性本惡，你必須監視、控制他們，以確保工作能完成。但是在人民航空，人們受到信任，能夠把工作做好。」這樣的經營哲學實踐於許多具創新性的人力資源政策，其中包括工作輪調、團隊管理、全面分股制、以及扁平式組織（整個公司只有四個層級）。這些經營理念在後來被其他許多公司採用。儘管人民航空早期的成功非常引人注目，但是到了 1986 年 9 月，單是當年前六個月就虧損一億三千三百萬美元，布爾不得已將人民航空出售給德州的一家航空公司。有許多理論曾經被提出來解釋人民航空的成長與崩潰，有企業家認為人民航空的沒落證實「在商言商」的鐵律，他們認為崇高的理念和尊重個人的民主管理方式是和利潤相抵觸的。有人則歸因於布爾和他的管理團隊策略的錯誤，尤其是在 1985 年購買邊境航空公司，帶進四千名與人民航空價值觀不同的員工。而 2. 詳細之個案內容可以參考 Sterman, 1988；聖吉著，1994, p.204-214。 22.

(30) 布爾與他的管理團隊則認為是因為美國航空引用新的訂位電腦系統，提供超低價位的機位，使得人民航空面對激烈的價格競爭。然而，到底是什麼才是使人民航空潰敗的真正原因呢？其實早在人民航空衰敗前，麻省理工管理學院系統動力學領域的史德門教授就預言人民航空會快速的衰敗。史德門為何能夠做到未卜先知呢？其原因就在於他早已看出人民航空政策間的「動態性複雜」，並且發現其已落入「成長與投資不足」的系統基模中。首先是政策間的矛盾：人民航空追求低廉的機位票價與高品質服務。當時，人民航空打出的低廉票價比搭乘巴士還便宜，理所當然就吸引了許多的顧客選擇搭乘人民航空，也促使人民航空快速的成長。但是在另一方面，為了達到高品質服務的目標，人民航空對於應徵人員精挑細選，嚴謹的招募過程頗費時間，使得人員的補充相當緩慢，再加上工作輪調、團隊管理等概念，使得培養新手所需的時間較傳統的航空公司更長，於是，人力不足的缺額就暫由臨時員工代替，而臨時員工的比例高達三分之一。問題就開始出現了，由於服務人數遠不及搭乘的人數，使得乘客開始抱怨服務品質的下降，包括預定機票作業延遲、班機取消或機位超訂等問題嚴重，空服人員變得不再那麼親切和有效率。有些顧客因為人民航空創業時的良好服務品質所留下的良好印象，仍繼續搭乘人民航空，但是在 1984 年與 1985 年之間，顧客的數目開始下降，成長變得完全靠價格來帶動，人民航空的顧客也變得愈來愈重視價格，因為服務品質已不再是人民航空的最佳籌碼了。最後人民航空股價下跌，使得員工的士氣與服務更進一步滑落，最後不得出售給別家航空公司。人民航空公司事實上非常積極的在增加飛機的數量，但是關鍵性的投資不足卻是在服務能量方面，而不在運客能量方面；儘管人民航空也以招募臨時員工來彌補正式人力不足的情形，讓員工人數在數量方面的確呈現成長的情形，但是卻忽視服務能量在質量方面的重要性，以致無法維持高水準的服務品質。史德門並進一步根據「人民航空」的個案，發展出一個名為「人民航空飛 23.

(31) 行模擬器」（People Express Management Flight Simulator）的電腦化「微世界」（micro world），模擬出增強服務能量就是關鍵的根本解，並必須由限制需求成長以及確保服務品質來達成，如果人民航空能夠在成長的過程中，輔以正確的政策搭配，應會產生一個更持久的成功故事。. 24.

(32) 第三章研究方法對實務的研究當中，一般可分為實證性（hypothesis）與探索性（exploratory）兩大類。實證性著重於實驗或問卷調查，以統計分析的方法來證明或推翻理論的模式；探索性則在於瞭解現況，進而發展理論模式，並不求證明或推翻其他理論，這類方法通常以深度訪談、參與者觀察、資料整理及問卷調查，其中又有定量與定性之不同。定量的方法多採用統計的方式，而定性的方法則是個案研究。本研究過程採用探索性研究中的「訪問法」與「參與觀察法」，藉由選定一家國內企業，蒐集資料、資訊，並利用正式訪談及實際的參與消費環境，深入瞭解領導者信念、組織結構、政策、員工行為，作為研究內容之主題，再輔以「系統思考」做為研究工具，透過因果環路圖的方式，呈現個案公司的政策設計與整體搭配效果。而史德門亦認為訪談法是收集建立模型資料最有效的方法，不論是使用在概念層次還是正式模型；而其中又以「半結構的訪談方法」被證明最有效。（史德門，2004, p.157）. 第一節訪問法. 訪問法是獲得第一手資料的方法之一，藉由研究者直接與受訪者進行接觸、訪談、蒐集資料，能夠更深入地蒐集有關研究主題的資料。訪談不同於日常人們的交談，其有特定的目標與程序存在，因此，一般實施訪問會在事前預先擬定欲訪問的題目，如果受訪者要求的話，可以先提供給受訪者，讓受訪者能夠事先準備。訪談題目的設計必須圍繞在欲蒐集或是瞭解的問題上，訪談最大的好處是在於除了能夠蒐集一般的事實資訊外，在訪談的過程中，如果對於受訪者的回答有疑問時，能夠立即針對不清楚的地方要求受訪者進行釐清，或是獲得額外的資料補充，因此，訪談的過程具有相當大的靈活性。而另外，藉由面對面的對談，可以針對某些特殊而具體的問題邀請受訪者表達自己對該事件的看法、價判觀、態 25.

(33) 度或是情感等，這是較珍貴的部分。在訪談結束之後，必須將訪談的內容進行整理、分析、比較等，以達到對該研究主題的認識。本研究過程中因需要深入瞭解個案公司之營運，因此筆者對於個案公司提出訪談的請求，以取得與研究主題相關之資料。本研究中一共訪問到創辦人朱平先生、總經理 Winnie、行銷部門領導者 Jennifer 及負責南區經銷商的 Jasmine，在選定訪談對象時，即依其工作性質與內容擬定適宜之訪談大綱，然後根據這些大綱進行訪問，讓受訪者能夠提供所需之資訊。由於科技的進步，在訪問過程中以錄音方式來記錄對話，訪談完畢後再進行逐字稿的繕打、編碼及資料整理。. 第二節參與觀察法. 觀察法是研究者依照一定調查目的、要求以及觀察提綱，直接觀察和記錄處於自然狀態下的有關社會事實的一種研究方法，此方法不同於日常生活中的隨意性觀察，乃是藉由鎖定研究標的，刻意的觀察其行為表現。因此，參與是一種策略，讓我們能夠藉由觀察及體驗進行資料的蒐集，而研究者也可以進行訪談、蒐集文件、或使用其他蒐集資訊的方法來搭配使用。在參與觀察法此一研究方法中，研究者的涉入可以是公開的涉入（即在參與者知情的情況下涉入）、隱密的涉入（即在參與者不知情之情況下涉入），或者是選擇性地讓被研究者得知研究者的興趣及目的。（喬金森著，1999, p.30）本研究之研究方法主要以訪問法為主，但是由於研究之個案公司係屬於零售服務業，為驗證受訪過程中從受訪者口中所獲得的資訊，與該企業在實際服務現場中，員工的表現行為與態度是否有落差，因此，筆者得以以消費者的角度參與其銷售環境，觀察其員工之行為表現與服務品質，藉此應證訪談內容所得之結果與員工實際行為之一致性。. 第三節研究工具—系統思考 26.

(34) 本研究將採用「系統思考」（Systems Thinking）做為研究之工具，因此有必要先介紹一下系統思考的源由、內容與效用。一、系統思考聖吉對「系統思考」的定義如下：「系統思考是『看見整體』的一項修練。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊含極廣的原理，是從二十世紀開始到現在不斷精煉的成果，跨越繁多的不同領域，如物理、社會科學、工程、管理等。它也是一套特定的工具與技術，出自兩個來源：控制論（cybernetics）的「回饋」（feedback）概念與「伺服機制」（serve-mechanism）工程理論。在過去三十年之中，這些工具被用來了解企業、都市、區域、經濟、政治、生態，甚至生理系統。…今日的世界更趨複雜，對系統思考的需要遠超過從前。…系統思考是一項看清複雜狀況背後的結構，以及分辨高槓桿解與低槓桿解差異所在的一項修練。為了達成這個目標，系統思考提供一種新的語言，以重新建構我們的思考方式。」（聖吉著， 1994, p.99）而舍伍德（Sherwood）在他的《系統思考》一書裡，雖然沒有給系統思考一明確的定義，但是他認為系統是「一群相互連結的實體」，而對系統的研究實際上就是「對系統構成組件之間的連結的研究」。他並認為系統思考是用來「理解複雜系統以及相應屬性的工具、技術和方法的集合，同時也是一種更好地促使我們協同工作的行動框架。系統思考解決問題的方式就是認識到複雜系統之所以複雜，正是因為系統中各個組件之間的聯繫，從而使我們意識到：如果意圖理解系統，就必須將其作為一個整體來審查。」（舍伍德著，2002, p.14）另外，舍伍德更是言簡意賅地歸納說：「創新、創造性和系統思考都是一回事兒，它們都是關於我們如何獲得新的想法的學問。」而系統思考所使用到的工具與方法，包括因果環路圖、系統基模等，都是根植於佛睿思特在麻省理工史隆管理學院所創建的「系統動力學」（System 27.

(35) Dynamics）（聖吉著，1995）。佛睿思特原本是在麻省理工工作的電子工程師，並參與了電腦的早期開發。1950 年代，佛睿思特對於將控制理論和反餽的概念應用到諸如商業和社會等更廣闊的領域產生了興趣，從而投入利用電腦模擬來探索複雜系統的關鍵特徵是如何隨著時間的遷移而演變的，而這項技術就被稱之為「系統動力學」。聖吉認為系統思考修練的精義在於「心靈的轉換」，包括：觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果關係；觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。而這樣的原則正好符合本研究欲以整體動態的觀點來探討組織政策設計之相互搭配，因此，本研究以「系統思考」做為研究工具，並以「因果環路圖」的方式表徵個案公司的政策設計。二、因果環路圖「回饋」是系統裡最重要的元素之一，然而我們的心智模式常常忽略這個關鍵的元素，以致於我們無法看清系統動態的變化。而「因果環路圖（causal loop diagrams, CLDs）」就是呈現系統中的回饋結構最重要的工具。史德門認為因果環路圖最適於快速捕捉我們對於造成動態原因的假設，能夠獲得個人或是團隊的心智模式，並且能夠藉由這個工具溝通我們認為造成問題發生的重要回饋元素（Sterman, 2004, p.137）。一個因果圖會包含變數及連結變數的箭號，箭頭的尾端代表因、箭頭的尖端代表果，由箭號連結的意思就是：「因影響果。」圖 3 是一個關於人口數的範例解釋，箭頭尾端的變數有「出生人口數」及「死亡人口數」，箭頭尖端的變數是「人口總數」，因此這一因果圖代表的就是：「出生人口數及死亡人口數會影響人口總數。」. 28.

(36) 出生人口數人口總數死亡人口數圖 3. 影響人口總數的變數. 「出生人口數及死亡人口數會影響人口總數。」這一陳述看起來雖然正確，但是並不完整，因為從圖 3 中，我們雖然知道出生人口數及死亡人口數會影響人口總數，但是卻無法知道如何影響，因此，還必須在箭頭的尖端加上極性，也就是以正號（符號：＋）、負號（符號：－）代表，正號（＋）代表同向變動、負號（－）代表反向變動3，以圖 3 來說，加上極性的表示方式會如同圖 4 所示：出生人口數越多（少），人口總數就會越多（少）；死亡人口數越多（少），人口總數就會越少（多）。. 出生人口數. ＋人口總數－. 死亡人口數. 圖 4. 出生人口數及死亡人口數對於人口總數的影響. 然而想做到有系統的看清事實真相，就必須跳脫只是單純的以線段的方式來看待變數之間的因果關係，而必須以「環路」的方式來取代線段式思考。事實上，在系統思考中，回饋是一個更為廣泛的概念：「意指任何影響力的反覆回流，是一種循環不息的『動環』。因此，每一影響既是因也是果，沒有什麼事情只受到一個方向的影響。」（聖吉著，1994, p.107）所以我們必須學會將因果之間的關係以「環路」的方式表達，這也是為什麼我們把這個工具稱做「因果環路圖」而非「因果圖」。而有關於「人口總數」這個系統，就會改成如圖 5 所示，一共包. 3. 要注意的是，極性代表的是變數之間的同向變動或是反向變動的關係，並不說明影響的結果如何。 29.

(37) 含兩個環路，分別是跟出生人口數及死亡人口數有關，左邊的環路代表：「出生人口數越多，人口總數越多（同向變動）；人口總數越多，出生人口數越多（同向變動）。」而右邊的環路代表：「人口總數越多，死亡人口數越多（同向變動）；死亡人口數越多，人口總數越少（反向變動）。」. ＋出生人口數. －人口總數. 死亡人口數＋. ＋. 圖 5. 人口總數的因果環路圖. 另外，要補充的是，如果系統中存「時間滯延」（time delay），則在箭號上劃上平行線，如圖 6 所示。例如招聘員工時，雇進來的新進員工必須經過一段時間的培訓、實習，到成為能夠獨立作業、獨當一面的老手，可能需要很長的一段時間，這過程就存在著時間滯延。. 新手. 圖 6. 老手. 存在時間滯延的因果關係表示方式. 三、系統思考的語言每一個環路又可以進一步被分類成兩種，一種是正環（positive loop），或稱為增強環路（reinforcing loop）；另一種是負環（negative loop），或稱為調節環路（balancing loop），另外再加上「時間滯延」，這三個要素就形成了系統思考語言的三個基本元件。（一）增強環路. 30.

(38) 增強環路常被稱為成長的引擎，因為它會以不斷增加的速度成長或是衰退，因此，它的影響可以是正面的，也可以是負面的。舉例來說，如果每年只要把一百元存到銀行中，以年利率七%來計算，一開始的利息錢雖然很少，但是如果持續把利息留在銀行中以利養利、錢滾錢，五十年以後，存款會超過四萬元（如圖 7 中的線條 1 表示），是每年固定存一百塊的八倍（如圖 7 中的線條 2 表示）。這種出人意料之外的變化，也就是增強環路所表現出的「指數成長」特性。然而反過來看，如果今天不是存錢，而是信用卡的欠債，當循環利息的機制滾動起來時，也會讓原本只是一點點的本金與利息，在經過一段時間的累積之後，變成債臺高築，使得信用卡卡主變成卡奴、陷入無力還款的窘境，這就成了一種惡性循環。所以增強環路又被稱為「滾雪球效應」。 1: Index. 2: Linearity. 1: 2:. 45000. 1: 2:. 22500 1. 1 1: 2:. 0 1 1.00. 1. 2. 2. 2. 2. 13.25. 25.50 Y ears. Page 1. 37.75. 50.00. Inv estment. 圖 7. 增強環路圖形. 然而要特別注意的是，增強環路不會單獨一直運作下去，最後一定會遭遇到上限或是極限，使成長減緩或停止，最可怕的是反轉方向，變成急速衰敗。而當問題被注意的時候，或許已經太晚了，例如物種的絕跡、全球的暖化等問題就是說明增強環路的最好實例。（二）調節環路當上述的「增強環路」運作到某一個時點時，總是至少會碰到一個限制它的「調節環路」，調節的環路會產生反彈的力量，進而限制了成長。然而，從另 31.

(39) 一方面來看，調節環路也是解決問題、維持穩定、達到平衡的機制，例如人體的體溫就是一個最佳的例子，當天氣冷的時候身體會不自主的發抖，就是在為我們的身體產生熱能；天氣熱的時候會開始流汗，以達到散熱的效果。因此，一個反覆調節的系統其實是一個目標追尋（goal-seeking）的系統，這個系統會自我修正，以維持某些目標，或者是說向目標趨近。例如，一杯剛沖泡完成的熱咖啡溫度可能為 95℃，放在室溫 20℃的冷氣房內，數小時之後，咖啡的溫度會慢慢冷卻到 20℃左右，如圖 8 所示（線條 1 代表咖啡的溫度；線條 2 代表室溫）。 1: Cof f ee 1: 2:. 2: RT. 100 1. 1: 2:. 58. 1 2 1: 2:. 1. 2. 2. 1. 2. 15 1.00. 1.25. 1.50 Hours. Page 1. 1.75. 2.00. Temperature. 圖 8. 調節環路圖形. 而組織和社會都是複雜的有機體，他們也有無數調節的回饋環路。例如，人力不足時，會開始招募員工；經濟不景氣、利潤衰退時，可能採取裁員來降低營運成本。然而並非所有的目標都是顯而易見的，有些目標是隱含在系統中、難以被辨識出；當發現系統中有「難以改變」的情況時，就有可能有一個或更多隱藏的調節環路存在，這時，管理者就必須更小心的去揭露這些藏在系統背後的隱性目標及環路。（三）時間滯延時間滯延是指行動與結果之間的時間差距，它會使改善的行動不是太過就是不及，以洗熱水澡為例，當轉開水龍頭時，一開始流出來的是冷水，必須要等待熱水器將水燒熱了，才能供應熱水；沒有耐心的人可能等了十秒之後發現水龍 32.

(40) 頭流出來的還是冷水，所以再將熱水的水龍頭開到最大，以致於熱水真正來的時候又太燙了，於是又趕緊將水龍頭轉到冷水，結果在另一次時間滯延之後，水溫又太冷了，如此在想要的水溫之間震盪。如圖 9（線條 1 代表期望的水溫；線條 2 代表流出的水溫）就是一個調節環路遇上時間滯延的表示。 1: Temperature Goal 1: 2:. 100. 2: Current Temperature 2. 2 1: 2:. 50. 1: 2:. 0. 1. 1. 1.00. 1. 13.25. 2. 25.50 seconds. Page 1. 1. 37.75. 2. 50.00. Temperature. 圖 9. 有時間滯延存在的調節環路圖形. 時間滯延可能會對系統帶來巨大的影響，因為時間滯延十分微妙，不是被低估就是全然忽視。例如在增強環路中，可能因為時間滯延的關係，使我們一直無法收到預期的效果，而信心動搖、放棄繼續努力；在調節環路中，可能因為不耐煩而加倍積極行動，但是卻引起不必要的劇烈震盪，反而耗去更多時間，因此，未被察覺的時間滯延會引起不穩定與運作失調。然而實際上所有回饋流程都有某種形式的時間滯延，卻不代表每個變數之間都得加上時間滯延的符號；找出最長的時間滯延、或是關鍵的時間滯延，就能幫助我們釐清趨勢的變化。所以，發覺並了解時間滯延的存在，將能促進我們對於系統的運作有更深一層的認識。四、判斷環路的方式如果環路是增強環路，我們會在環路的中央放上一個 R、＋或是滾雪球的圖示代表增強環路；如果環路是調節環路，我們會在環路的中央放上一個 B、— 或是天平代表調節環路，如表 3 所示。 33.