競爭優勢回顧

Hofer and Schendel(1978)提出競爭優勢(Competitive Advantage)一詞，並解釋 競爭優勢來自於企業透過資源配置而發展出有別於其他競爭者的獨特資源定位。

Michael Porter(1985)提出企業的競爭優勢源自於「企業能為客戶創造的價值」，

並且此一價值高於其創造所花費之成本，作為可獲取收益並且持續擴大本身企業 之價值。並提出競爭優勢的兩種基本型態，因為成本領導(Cost Leadership)和差 異化(Differentiation)。

Hayes and Wheelwright(1984)認為除了既有的價格(成本)、交期及 Skinner (1969)研究美國製造業時提出製造業的競爭要素：生產力、投資報酬率、品質及 服務等能創造競爭優勢的幾大構面外，特別導入「彈性」的觀念，需包括產量彈

性及產品彈性。後續研究學者並進一步將製造業競爭要素歸納為(1)成本(2)品質 (3)交期(4)彈性(5)及創新(Hayes and Pisano, 1994)。

Hill & Jones(1998)在其『策略管理』一書中，進一步將競爭要素歸納為「EQICR」

四大觀念，分別為：

(1) 效率(Efficiency) (2) 品質(Quality) (3) 創新(Innovation)

(4) 客戶回應(Customer Responsiveness) 並提出EQICR 之間彼此具高度相關。

策略管理探討的主要問題是企業如何創造與維持其競爭優勢(Rumelt,

Schendel & Teece, 1994)。策略管理理論不斷發展，自 1940 年代到 1950 年代，策 略管理理論多以由內而外(Inside-out)的理論觀點，即廠商仍停留在以內部五管能 力做為分析競爭優勢的來源。

之後以Porter(1980)為主的一行學者以「產業結構」為論點的理論受到重視 (Porter, 1980, 1985; Rumelt, 1994; McGahan and Poter, 1997)。競爭策略的研究就以 五大競爭力分析為工具，探討產業結構與其價值系統，分別為：

(1) 供應商的議價能力 (2) 買方的議價能力 (3) 現有競爭者的威脅 (4) 潛在進入者的威脅 (5) 替代品的威脅

透過五力分析，Porter(1980, 1985)主張企業可選擇低成本或差異化的策略。整個 策略規劃流程轉為由外而內(Outside-in)的分析方式，即為由外部分析開始，透過 分析整體產業環境的變化，推估出潛在的威脅與發展的機會，隨後企業依據本身 的優劣勢發展其適用策略，並用以決定企業資源的配置與執行的計畫。但五力分 析仍為靜態橫切面(cross-sectional studies)的競爭優勢分析。

當時的競爭優勢強調規模經濟(Economies of scale)與範疇經濟(Economies of scope)、低交易成本(Lower transaction cost)、與適合市場需求的特性。企業策略 應考量市場之外部機會與威脅以及企業內部之優勢與劣勢(Porter, 1985; Barney, 1991)。當時，產業特性及所處的環境大致上已經決定企業的策略。

然而，當產品生命週期縮短、技術生命週期也不斷縮短的情況下，透過市場 環境與產業競爭者分析所制定的策略已經越來越不合適(Prahalad & Hamel, 1990;

Klein, Edge, and Kass, 1991; Sanchez and Heene, 1997)，這種以目前產品市場為策 略目標的傳統策略分析方法無法將企業內部優劣勢與外部環境構面進行更全盤

式的考量(Sanchez and Heene, 1997)，因此過去探討企業內部資源做為企業創造競 爭優勢之理論再度受到主流學者重視(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991)。

接著Prahalad and Hamel(1990)提出「核心能力」一觀點，核心能力乃由資源 基礎學派(RBV, resource-based view)所衍伸出來。認為各個事業單位各別追求降 低產品成本(cost down)與差異化(differentiation)的同時，會呈現單打獨鬥的現象，

逐漸迷失在各自產品市場之規模經濟與範疇經濟，而使企業成為一個由不同事業 單位所組成的集合體。因此，認為企業需整合運用企業內部資源以維持與創造競 爭優勢。

Prahalad & Hamel(1990)藉由探討美國、歐洲與日本企業多角化的案例，歸納 出1980 年代，日本與歐洲企業能夠成功入侵與奪取美國市場的原因，乃歐洲與 日本企業在多角化的過程中，事業體本身是依據企業的「核心能力」來發展與規 劃，不同於美國企業是隨著產品市場與環境來進行多角化，所以逐漸失去「競爭 優勢」。

因此企業為了從客戶端獲得報酬及利潤，企業以本身的核心能力能為客戶提 供高附加價值，更進一步鞏固企業的價值，以創造在市場中的競爭優勢(Tampoe, 1994; Coates, 1996)。「核心能力」是組織透過不斷學習與累積，整合運用個別事 業單位的生產能力與技術能力，可使企業開發新產品或進入新市場，並能為客戶 創造特定的效用與價值、與競爭者差異化並難以模仿，且具有單一性、獨特性、

重複使用性、延續性、動態性等特質，(Prahalad & Hamel, 1990; Leonard-Barton, 1992, Hamel & Prahalad, 1994; Tampoe, 1994; Lei, Hitt, and Bettis, 1996)。之後提出 企業的「核心能力」為事業競爭優勢之根源，也是擬訂企業競爭策略的基礎。除 此之外，企業需具備哪些核心能力才可以保證具有持續性的競爭優勢?也就是企 業若想具備持續性的競爭優勢，就必須視其企業本身的核心能力是否能夠一直保 有其競爭力。

企業的核心能力為事業發展的競爭優勢根源，也是企業成長策略制定的基礎 (Prahalad & Hamel, 1990; Hamel & Prahalad, 1994; Tampoe, 1994; Collis&

Montgomery, 1995; Coates, 1996; Petts, 1997; Javidan, 1998)。Sanchez &Heene (1997)認為企業透過檢視既有核心能力可以辨識出產品市場機會，有助於企業進 行策略規劃，並認為建立以核心能力為基礎的策略管理理論，可以讓管理者更能 應付快速變動與演化的產業環境。其缺點仍是站在同一時點上看既有能力和既有 市場。

Prahalad & Hamel (1990)提出企業的「競爭優勢」必須來自其核心能力，核心 能力是由企業基礎能力開始培養。核心能力在企業所扮演的角色如下頁圖2 所示。

二位學者認為，為了面對全球競爭日益激烈的環境，企業本就應如一顆大樹，核

心產品是大樹主幹或較粗枝幹；較細的枝幹則為個別不同的事業單位；葉子、花 和水果就是事業單位生產的最終產品；至於提供養分、生命力及穩固力的根部組 織，乃是企業的核心資源。如果企業只觀察到最終產品及服務，則無法去發覺其 競爭對手真正的優勢為何，就有如只看到樹的枝葉果實，而無法體會這棵樹之所 以結實磊磊的真正原因。

圖 2 企業的競爭優勢

資料來源： Prahalad, C.K. and Hamel , G., “The core competence of the corporation,” Harvard Business Review, May-June, pp79-91, 1990.

1. 主要能力(Core Competence)

透過技術研發(R&D)與產品推廣，企業具備領先的核心能力。不同企業所需的核 心能力可藉由以下幾個特性來辨識：

(1) 核心能力要能夠為終端產品的使用者創造重要的價值；

(2) 核心能力可以應用在多種不同的市場上；

(3) 核心能力是競爭對手難以模仿。

2. 主要產品(Core Product)

主要產品是透過一個或多個主要能力產生的實體產品(例如 Canon 的雷射硬表機 引擎)。擁有主要產品的主控地位後，可以掌握產品的應用與市場的演化，降低 新產品開發的時間、成本與風險，並有助於獲得經濟規模與範疇經濟。

3. 整合事業單位(BU, Business Unit)的能力

企業通常透過事業單位來執行企業的策略目標，一個多角化的企業是很多不同性 質產品的事業單位所組合而成。企業若以各個事業單位為獨立的利潤中心，則無 法產生事業單位之間的綜效。因此，需要整合各個事業單位的核心能力，如此才 能透過各個事業單位間能力的交流與傳遞增強整體企業的核心能力。這個新的觀 點會改變企業多角化的方向、技術發展方向、資源配置的優先順序、策略聯盟與 外包等等的方式。

雖然如此，Prahalad & Hamel (1990)僅能對於主要能力、主要產品、事業單 位、終端產品提供一個概括性的區別與架構(入下頁圖 3)，並無法明確地說明核 心能力的內涵、定義、種類以及與一般能力之間的差別。因此企業在辨識與尋求 核心能力的過程中會產生模糊；其次，在辨識核心能力的程序上並沒有具體的成 功的案例流程可資依循。為了進一步定義核心能力在企業內部的定位，

Javidan(1998)試圖以實際的角度，針對核心能力理論向下延伸，進一步釐清資源 (Resources)、基礎能力(Capability)、整合能力(Competencies)、核心能力(Core Competence)之間的關係，更明確地定義了核心能力的內涵如圖 2-2：

1. 資源( Resources)

資源為企業價值鏈活動的輸入元素，包括：實體的資源(Physical Resources)，如 廠房、機儀器設備、場地與資產等；人力資源(Human Resources)，如員工、經營 團隊、教育訓練與工作經驗等；組織資源(Organizational Resources)，如企業文化 與商譽等；與財務資源(Financial Resources)。有些資源為實體可見的， 有些資 源則為不可見的如： 品牌知名度。

2. 基礎能力(Capabilities)

此能力意指透過商業程序與例行性工作來運用資源(Inputs)以發揮產出效益 (Outputs)。基礎能力在整個企業活動當中， 是屬於功能性之運作能力，例如：

行銷能力(Marketing Capabilities)、生產製造能力(Production Capabilities)、配銷與 運籌管理(Distribution & Logistics Capabilities)以及人力資源管理能力(Human Resource Management Capabilities)等。

3. 整合能力(Competencies)

第三 mel & Praha

idan, 1998)

e: What Does

論的論述主要 與服務)，除 量核心能力的

994; Collis &

爭優勢」探討 sen and Ray 套讓企業可以 ynor, 2003; P

以依循的策

& Hamel, 19 Coates, 199

為主要學者的學派提倡「結構－行動－績效」模型 (SCP, structure-conduct- performance)，認為產業的競爭結構是影響企業績效的主因，認為企業為取得競 爭優勢可採取成本領導、差異化及專注化三種一般化策略(general

strategies)(Porter, 1980; 1985)。其後資源基礎學派(RBV, Resource-based view)儼然 成為分析產業內績效差異(亦稱為「競爭異質性」)領域中的領導學派，且 RBV 的研究多著重於集體性資源(resource bundles)，像是 Barney(1986)提出企業文化，

以及後來的「富價值性、稀少性、不可模仿、不可替代」(VRIN, valuable, rare, imitable, non-substitutable)(Barney, 1991; 1997)等複雜社會特性的資源。而後，許 多不同於RBV 所提出的策略配適(Strategic fit)但這些模型卻有著一個共同點，也 就是存在難以分解的複雜且模糊的關係，亦不易對這些資源與競爭優勢之關係進 行長期性的檢定與預測。

Porter (1996)「策略配適帶來持續競爭優勢」的論述，RBV 發展出更進階的 動態管理能力(Teece, Pisano and Shuen 1997)、動態 RBV(Dynamic RBV) (Helfat and Peteraf, 2003)、組織共識(Organizational alignment)(Porter, 1996; Sigglekow, 2201; 2002)及 NK 模型(Levinthal, 1997)等亦都以集體資源做為競爭優勢的來源，

但都未能有效且清楚地解釋企業競爭優勢、企業績效及企業資源三者間複雜的因 果關係。Hoopes 為首的一行學者 2003 於 SMJ 的 Special Issue (Hoopes, Madsen and Walker, 2003)提出，RBV 只是解釋產業內部績效的差異和解釋其各種來源眾多論 述中的一派，並提出「價值－價格－成本」模型(VPC, Value, price, and cost)，將 競爭優勢定義為「價值創造」，來加以衡量「競爭異質性」(competitive heterogeneity)，

取代以往的「績效差異」(performance difference)與「企業競爭優勢」。以下整理

取代以往的「績效差異」(performance difference)與「企業競爭優勢」。以下整理