找出更有競爭力的新競爭優勢。Mintzberg 等在『策略巡禮』一書中歸 納『策略學習學派』的理論基礎為：一個組織的優劣勢評估與定義，學習 過程為一重要的步驟。由於內外在環境的劇變，與策略規劃者經驗的侷限
，組織往往很難預先確知既有的競爭力究竟是優勢或是劣勢，此時就有賴 實際運作經驗的回饋與驗證來調整策略。一個完善的策略規劃、執行系統 也應具備策略學習的機制，此與 BSC 強調策略學習的功能不謀而合。
策略的學習回饋系統貴在能及時發現並解決管理缺口。在實際的運作 中，完美的策略並不多見，往往是邊做邊學邊改。但如何在第一時間掌握 警訊，並以充足的資訊做出正確的判斷，進而重新定義真正的競爭優勢，
迅速藉著回饋系統調整策略確保目標的達成，是策略回饋的重點，如圖 6.10 所示。
圖 6.10 運用 BSC 與 ABC/M 從事策略學習與回饋 (資料來源：本研究)
Kaplan 在策略核心組織一書中亦強調策略是一連串對未來環境與組 織未來能力的假設，隨著環境及時間的變化，有必要將 BSC 的執行狀況做 檢討與回饋，並檢視當初訂定的策略假設條件是否還存在，做必要的調整
。ABC/M 在 BSC 的推動中除了提供基礎的營運資訊讓組織做決策與改善 管理缺口的依據外，長期而言則可將這些資訊做進一部的分析與判斷，歸
使命願景
SWOT+BSC
策略
BSC ABC/M
新競爭優/劣勢
納出組織的新競爭優勢與劣勢，大則影響組織未來的策略方向，中則適時 的調整 BSC 的目標與行動方案計畫等，讓組織成為能因應環境變化的有機 體。
策略學習的流程：
z 顧客核心價值與關鍵流程的檢討
z 及時取得正確有管理意涵的營運資訊(ABC)，驗證策略假設是否還有意 義
z 歸納並重新定義優劣勢，策略回饋，定出更佳的策略
本研究將以陽光經營的『庇護職場』為例，探討如何以策略的學習與 回饋創造陽光的新策略優勢。
一、顧客核心價值與關鍵流程的檢討
陽光的庇護職場在市場上有很好的口碑與形象，提供身心障者合理的 薪資、職涯發展機會、良好的消費服務、改變社會對身心障者工作能力的 想法、甚至創造利潤、增加政府稅收等，可說是庇護職場經營的典範，對 陽光而言，更開拓了就業服務的新模式。然而這樣的庇護職場也有其隱憂
，特別是必須在自由市場上與其他的營利事業競爭。在另一方面，由於陽 光可投入在庇護職場的資金與經營人才有限，以及事業經營並非陽光所擅 長的限制下，服務的身心障者人數與職種均受限於既有的庇護職場，發展 不易。當個案的就業需求隨著失業率高漲逐漸增加時，陽光也面臨了如何 滿足更多就業需求的問題。
問題是當社會給陽光的庇護職場都是掌聲時(1992 年開辦至 2002 年洗 車中心的服務成果如附錄)，陽光需要什麼管理資訊才能發現自己未來的潛 在問題，以及是否能發展出更佳的策略﹖
從個案的需求分析，發現傷友在身心重建告一段落後，有很高比例的 傷友在就業方面有迫切的需求，是以本研究為陽光設計的 BSC 明確的定義 就業服務為顧客構面的重要策略目標。庇護職場的成本效益如以 ABC 的概 念重新分析成本，將很容易發現陽光如排除政府對庇護職場的協助，如場 地的提供、租金的減免、實質經費的補助等，在某些事業管理方面是很難 在自由市場上與營利事業競爭的。
比如以最近三年洗車中心的營運總純利為 300 萬元，但卻接受政府 600 萬的補助。更明顯的例子是捷運車站的商店經營，雖然陽光所付的租金可 能不到一般企業所付出的一半，但仍然長年處於赤字的狀況。如再進一步
將陽光總會投注在庇護職場的管理資源亦分攤入營運成本內，才能真正看 到庇護職場在市場的競爭力。這些正確的成本資訊，均有賴 ABC 的提供。
從 BSC 員工的學習成長面，更可發現事業管理人才的缺乏與事業經營 能力並非陽光所擅長的領域。在財務構面方面，投資庇護事業的資金需求 與風險管理也是定位為社會福利機構的陽光較弱的一環。綜合這些資訊，
幾可判斷陽光如欲滿足眾多傷友在就業的多元需求，無法單獨依靠庇護職 場的功能，有必要思考不同的策略做法。而庇護職場在陽光整體的服務中 所扮演的策略角色與定位，也有重新思考的必要。
表 6.6 以 BSC 與 ABC/M 分析庇護職場的優劣勢
陽光庇護職場原有的策略定位與目標：創造就業機會、滿足傷友與身心障 者的就業需求、為陽光創造財源。
如果以 BSC 與 ABC/M 的觀點分析庇護職場的優劣勢：
顧客價值構面：陽光每年有很高比例的傷友在就業方面有迫切的需求
。一般職場樂於接納陽光轉介的優秀人才與提供就業機會。陽光有良 好的品牌形象，社會大眾樂於支持庇護職場所提供的消費服務。庇護 職場提供給消費者的服務價值，如品質、價格、時效等不易與營利事 業競爭。
內部流程構面：工作調適與工作訓練的流程優越，職場的經營管理模 式與績效優於其他社會服務機構，深受政府勞政機關肯定。並擁有社 會形象優勢與許多潛在的外部資源未開發。在職場的營運管理流程與 效率上較不擅長。
學習成長構面：事業管理人才缺乏與身心障礙員工基本條件能力受限
，組織對事業管理方面的能力較不擅長。
財務構面：投資庇護事業的資金與風險評估能力均不足。
BSC
結論：陽光如欲滿足眾多傷友在就業的多元需求，需要不同的策略。
投資成本高﹕庇護職場受限於規模，工作機會數與職種均有限，每一 工作機會的投資成本相當高。
訓練成本高﹕身心障者訓練不易，辛苦培訓出來的優秀人員一旦轉介 出去，即影響庇護職場好不容易建立的服務品質，並且增加經營成本
，營利目標與社會福利目標彼此衝突。
以 ABM 分析，很容易發現身心障者因受限於先天體能或智能的限制
，在洗車等需要體力的作業，工作效率無法與常人比。
ABC 與 ABM
以就業服務而言，陽光真正長久的競爭優勢應是庇護職場的訓練與調 適在整個就業輔導流程中的價值與功能。
結論 策略回饋：庇護職場本身不宜定位為創造營業利潤，以及創造就業機 會的部門。陽光應該尋找更佳的策略，滿足眾多傷友在就業的多元需 求。
二、及時取得正確有管理意涵的營運資訊，驗證策略假設是否具有意義 庇護職場策略定位與目標的驗證。要得到以上的結論，需要哪些客觀 的管理資訊才能驗證策略假設是否正確以及作進一步的決策？以捷運站商 店的營運為例，每年在平均虧損 60 萬的狀況下，只提供兩個就業機會，如 再計入其他部門的支援成本，如財會管理部門、社工員的就業輔導等資源
，每一就業機會的成本可能高達 40 萬。反而不如社工部平均只用了 7.4 萬 即可輔導一個人就業，然而捷運商店卻可能是傷友進入一般職場前最好的 工作調適基地。所以如果將此庇護職場定位為與社工部合作，提供調適與 訓練機會的功能，每一季提供 4 個機會，一年可服務 16 人。即使每年仍然 虧損 60 萬，但若能讓 8 個受訓的人成功就業，每人的成本雖然需要 7.5 萬
，但與目前一些政府勞工部門補助身心障者就業訓練每人每年 20 萬經費，
卻仍不一定可以看到成效相比，此服務顯然又可以是陽光的優勢。
是以組織在策略執行一段期間後，可藉由 ABC 提供下列有關就業服務 的成本、價值資訊，來評估策略的有效性。在財務構面上，如每一成功輔 導就業的個案服務成本、開創一個就業機會的成本、庇護職場的營收利潤 等。在內部流程構面有關消費服務的品質、時效。在學習成長構面，如員 工能力的變化等。如預期的目標值未能如願達成，以 ABC 提供的管理資訊 可用來評估當初的策略假設是否正確，進而作進一步的決策，甚至是優劣 勢的重新界定，必然能協助陽光作更理性的判斷與決策。
以曾經被視為庇護職場典範的『陽光洗車中心』為例，過去十年能夠 獲利的條件與環境今天未必仍然存在，而且其中隱含許多政府的優惠與補 助。在主客觀因素均已有很大的變化、先前的優勢不再存在的情境下，如 仍以早期經營的假設作為經營策略，成效自然不如以前。如就顧客價值而 言，陽春式的洗車服務近年已變成加油的附贈服務; 就員工而言，身心障礙 者的體能衰退快，無法長期負荷高體力的洗車工作; 這些資訊均可由近年來 該洗車中心的營收、利潤、顧客數、顧客滿意度、每人產值等得到佐証，
作為策略檢討的重要內容。
陽光的庇護職場既要提供庇護功能的訓練、轉介、調適、又要提供高 服務品質與獲利，應如何兼顧？陽光原來的因應策略是引進事業管理人才
，全力提昇職場的競爭力，但陽光當初成立庇護職場的目的並非要與營利 事業競爭，而是希望提供一個比較接近一般職場，但卻有更大寬容性讓身 心障者適應與安心接受訓練的工作環境。然而如果庇護職場存活的前提是 提供消費者卓越的服務，社會福利目標就應作為第二階段的目標，至於獲
，全力提昇職場的競爭力，但陽光當初成立庇護職場的目的並非要與營利 事業競爭，而是希望提供一個比較接近一般職場，但卻有更大寬容性讓身 心障者適應與安心接受訓練的工作環境。然而如果庇護職場存活的前提是 提供消費者卓越的服務，社會福利目標就應作為第二階段的目標，至於獲