第六章 平衡計分卡與 ABC 結合的應用
第一節 BSC 與 ABC 結合的基本概念
BSC 引導陽光的執行策略，以價值的觀點協助陽光理清哪些事情最重 要，並以四大構面的因果關係架構幫助陽光找出達願景目標所需的關鍵核 心流程與能力。在四個最重要的管理構面，分別訂定具體的策略目標與衡 量指標引導陽光的整體營運。策略目標的達成除了需靠具體的行動方案與 合理的資源預算支持外，最後仍需靠許多有價值的作業活動才能將策略逐 一落實，更需要一套完善的管理會計資訊系統來評估績效和驗證策略的成 功與否。
ABC 以組織營運最基本的作業活動資訊為基礎，提供達成 BSC 各項策 略目標與衡量指標所需的成本、品質、時效等策略管理資訊，作為營運分 析的基礎，讓陽光能夠持續的改善及作最佳的決策，甚至歸納出具體的結 論來修正策略。在另一方面而言，經由 BSC 策略目標與衡量指標的引導，
陽光亦不至於消耗無謂的資源蒐集整理一些無管理意義或低價值的資訊。
ABM(Activity-Based Management，作業基礎管理制度，以下簡稱 ABM) 進一步協助陽光分析，區別有價值與無價值的活動，讓流程的改善得以落 實，達到降低成本或提升價值的目的，讓資源的效益得以不斷的改善，達 成 BSC 資源效益極大化的策略目標。ABB(Activity-Based Budget，作業基 礎預算制度，以下簡稱 ABB)則讓陽光得以根據 BSC 所擬出的顧客需求、
關鍵流程需求、能力需求等，轉化成作業需求與資源需求，編製出有管理 價值的策略預算。
BSC 與 ABC 在管理上可說是具有互補機制的系統，BSC 看的是大方 向與重要的核心流程，有如一片森林長遠的整體規劃。ABC 則提供基礎的 資訊，有如組成森林的樹木、草叢、動物、昆蟲等基本要素的狀況。兩者 兼顧才能確保森林的健全發展。ABC 雖然亦可發揮諸如選擇服務、合作機 構、顧客等的策略性功能，但仍不如 BSC 以組織整體的長期發展為思考所 擬出的策略性架構宏觀。然而 BSC 若無 ABC 提供正確、及時的成本等管 理資訊，作為驗證策略方案成效以及決策改善的依據，策略目標也不易落 實。
本研究將以下列案例探討 BSC 如何結合 ABC 在陽光應用，發揮更大 的管理效益。
1. 資源分配的最佳化：BSC 策略預算的編列。以陽光最重要的核心服務，
身心重建為例。
2. 策略性的績效評量：以經濟補助及心理輔導為例探討策略績效評量設計 的重要原則。
3. 策略性流程改善：結合 BSC 與 ABC/M 達成成本效益極大化的策略目標
。以陽光的居住服務為例。
4. 策略性的學習與回饋：以就業服務與庇護職場的定位為例。
第二節 資源分配的最佳化：策略預算的編列(ABB)
陽光以往的預算編製，除了特殊方案外，通常依照前一年的實際使用 經費或預算為基準，以加減百分比的方式編列。這樣的預算編製，很容易 產生如下的問題：
z 預算與策略關聯性低。由於未經完整策略思考，策略取向不多。
z 預算的分配是否合理，對陽光的長期發展是否最有幫助，很難評估。
z 預算的正確性不足，由於方案預算往往只以所需的直接資源項目為編列 重心，相關的其他資源經常未予考慮;對佔用資源最多的人事經費也因缺 乏管理工具未能作詳細的分析，以致編列的預算是否合理，很難判斷分 析。
z 預算未針對達成方案所需的核心作業編列，造成預算與執行脫節、執行 率不佳，無法作為管理工具的原因。
本節將以陽光的『身心重建服務』作為策略預算編製的探討案例。其 流程如圖 6.1 所示。
圖 6.1 『身心重建服務』策略預算編製流程(一) 策 略 目 標 ： 以 完 整 配 套 的 身 心 重 建 服 務 嘉 惠 全 國 傷 友
策 略 行 動 方 案 ：
社 工 部 、 重 建 中 心 、 管 理 部 ﹒ ﹒ ﹒
策 略 議 題 ：以 全 方 位 的 高 品 質 服 務 協 助 個 案 重 返 社 會
衡 量 指 標 ： 身 心 復 健 成 功 率 、 人 數
策 略 預 算：
社 工 部 、 重 建 中 心 、 管 理 部 ﹒ ﹒ ﹒
一、策略預算的編製原則：
陽光如要編製有策略價值的預算，首先必需確定行動方案與策略議題
、目標、衡量指標有密切的關聯性。各部門應就與自己有關的目標，訂出 該部門的行動方案。以上的考量均屬在 BSC 的規劃設計中不可或缺的基本 精神與步驟，是以我們將直接引用第五章所擬出的行動方案，編製策略預 算。接著依照策略目標與行動方案所預期的『服務需求量』，以 ABC 估算 出『作業需求量』與『作業成本』，才能正確的估算出各部門每一行動方 案所需的財務資源。也就是說 BSC 負責擬出預期提供顧客的服務、內部流 程的需求、員工與組織的能力需求等大的需求架構，ABC 再依據這些需求 估算出細部的作業需求量與作業成本，最後才能算出較精確的資源需求量
，如圖 6.2 所示。
各部門除了編列所需的資源預算外，更應把相對於資源預算的績效成 果指標同時訂出，並說明與陽光整體目標值的關聯性。建立一套以『價值
』連結基礎作業、部門計畫方案直至策略目標的完整『資源需求』與『服 務成果』的預算，如圖 6.3 所示。用這樣的預算做管理才有其意義，才不至 於發生預算用完卻看不到成果的現象。
也就是說，如何藉著策略預算的資源分配將顧客價值落實，才是預算 編列的目的。對營利事業而言，策略性的預算可協助組織將資源放在獲利 最大的領域。對陽光而言，只要顧客服務價值與成本間的關係有明確的定 義，即可將寶貴的資源分配在成本效益最高的服務方案上，更可避免因預 算編列寬鬆所造成的浪費與產能閒置，或因預算編列不足以致影響長程的 策略達成，整體資源的分配將更合理也更有效益。尤其在資源有限時，更 可建立資源分配的優先順序。
圖 6.2 由顧客需求展開成資源需求的策略預算 (資料來源：本研究)
圖 6.3 以價值連結策略目標、方案及作業的策略預算架構圖
策略預算的編列 BSC與ABC的結合
顧客需求 流程需求 能力需求 財務需求 策略預算
核心作業LG
BSC
ABB
行動方案C 行動方案IP 行動方案LG 行動方案F
核心作業F 核心作業C 核心作業IP
作業需求量 X 作業成本 資源需求量
BSC與ABC在陽光的結合運用 身心重建方案策略預算架構圖
社工部
方案a
策略目標：以完整配套的身心重建服務嘉惠全國傷友 衡量指標：
身心復健 成功率、人數
策略行動方案：社工部、重建中心、行政部、財務部
重建中心
a. 以心理輔導結合經濟補助與居住服務 ﹐ 協助傷友專心接受重建 (方案價值) b. 積極結合內外資源 (方案價值) c. 建立知識分享與學習平台 (方案價值)
e. 專業精進﹐引進新知識與技術 f. 與遠地醫院合作提供整合性服務 g. 復健治療所立案﹐吸引人才增加收入 部門方案
資源 需求量 作業
成本
a2 a1
核心 作業
作業 價值 作業
需求量 方案b 方案c 方案d﹒﹒﹒
策略預算=∑ai+bi+…
二、陽光策略預算編製案例
本研究將用『以完整配套的身心重建服務，嘉惠全國傷友』的策略目 標為例，探討陽光的策略預算編列。在組織中策略目標的達成往往是跨部 門的合作方案。本策略目標主要的負責部門為社工部門與重建中心，此二 部門的服務相輔相成，提供傷友整合性的身心服務，有別於其他機構只能 提供單一功能的服務項目。另外一些基礎性與通案性的方案，如資訊架構、
升遷、獎酬等制度則有賴行政管理部門的統籌推動。以下將以重建中心為 例，說明如何由服務需求導出策略預算的三個步驟：
z 服務需求量：由使命願景與策略引申出來的需求
z 作業需求量：掌握核心作業與作業價值
z 資源需求量：由策略行動方案之核心作業需求所導出的預算
（一）服務需求量：由使命願景與策略引申出來的需求
在上一章已探討 BSC 如何由顧客需求引導出內部流程的需求、員工與 組織能力的需求，各部門再提出具體的行動方案滿足這些需求。從『以卓 越的身心重建協助傷友恢復正常生活』的有關行動方案，如圖 6.4 所示，以 及陽光的策略圖，可以了解這些行動方案的目的在回應陽光整體的策略目 標，以至使命願景。以這樣的服務需求展開的作業需求，資源需求才能確 保資源的聚焦，以及預算與策略的密切連結。
圖 6.4 策略行動方案與各策略構面目標的連結
(資料來源：本研究)
全方位的高品質服務
服務卓越管理
有能力及意願的員工
有效率的組織
組織文化： 以客為尊，追求效益之文化
資源的有效運用
足夠的資金來源 資源的有效分配與管理
留任優 秀人才
以BSC與ABC落實策略 以IT提升效率 提升專 業能力
開創其他 收益來源 內部
流程 構面
財務 構面 學習 成長 構面 顧客 構面
以『身心重健』協助傷友恢復正常生活
策略目標 策略行動方案
建構整合性的 資料庫與知識 庫管理系統
客戶滿 意度調
查 積極結合 內外資源 以心理輔導結合經 濟補助與居住服務
以BSC與ABC建構 整合性的價值、
成本資訊系統 與遠地醫院合作 提供整合性服務
BSC與 ABC的 推動 復健治 療所立 案
建立知識 分享與學 習平台
健保給付及 聯勸等機構 的補助申請
專業能力 評量與升 遷制度
專業 精進 以整合性的身心重建
服務全國傷友
卓越的服 務流程
策略聯盟 結合資源
員工 培訓 計畫
就推動本策略目標最重要的部門，社工部與重建中心而言，其部門的 重要行動方案如下，
社工部部門行動方案：
a. 以『心理輔導』結合『經濟補助』與『居住服務』，幫助遠地、經 濟狀況差的傷友。
b. 積極結合內外資源、提供協助、讓更多遠地傷友得以復健成功 c. 建立知識分享與學習平台
d. 發展整合性的個案服務管理系統與個案輔導知識庫 重建中心部門行動方案：
e. 專業精進、以不斷的創新與改善提供高品質、高效益的整合性復健 服務
f. 支援遠地醫院、擴大服務區域、服務遠地傷友、提升資源效益 g. 復健治療所立案、吸引人才、挹注財源
h. 建立知識分享與學習平台，發展復健個案資訊系統與復建知識庫
（二）作業需求量：掌握核心作業與作業價值
行動方案所需的資源，理論上應將所有的作業項目甚至作業細項均列 出，再逐一就每一項作業所需的資源估算，才能得到較正確的預算數字。
然而成本資訊的蒐集與估算，本身亦有其成本，特別是在資源有限的 NPO
，原本在管理會計領域的能力本就不強，應可以 80/20 的原則先就核心作 業予以探討，掌握最重要以及最高費用比例的核心作業項目，估算其所需 資源，以漸進方式逐漸追求精確的預算規劃。
本研究將以重建中心的部門行動方案 (e)：『專業精進、提供個案高品 質高效益的復健治療服務』為例做細部的預算規劃說明。首先將本方案的 一些核心作業整理成流程圖，如圖 6.5 所示，以了解作業間的關聯性與目的
，以及各作業的價值。
圖 6.5 復健治療服務核心作業流程圖 (資料來源：本研究)
策略預算的規劃除了依作業需求估算出較精確的金額外，這些核心作 業的目的均是希望達成陽光在 BSC 架構上所明定的策略議題、策略目標，
故作業所產生的作用與價值必需能明確回饋連結到對策略目標的貢獻，依 此編列出來的預算，才能稱為策略預算。以下就作業流程圖 6.5 與表 6.1 所 列的核心作業項目為例說明之：
表 6.1 第一、二、五項是復健服務的基本核心作業，這些作業的有效執 行將有助傷友的復健成效並縮短傷友的復健時間，節省陽光的資源，其價 值可說直接回應到本策略行動方案的最終目標。
第三項，設計、製作輔具。輔具在燒燙傷的復健中扮演著非常重要的 角色，陽光近年來為了以有限的資源嘉惠更多的傷友與提升輔具的效能，
採取垂直整合的策略，自行製作彈性衣等輔具，並與廠商合作自行開發材 料，以降低成本。並由於與重建中心的復健治療緊密配合，發揮相當好的 成效。輔具效能的提升價值可由疤痕的瘉合品質，成本的節省得知。
第四項，如何激勵傷友持續的復健與掌握第一時間開始復健，類似團 體治療的活動扮演著重要的角色，也是陽光復健治療成效較佳的原因之一
。這樣的類似活動所用經費雖不多，卻有著極大的鼓勵作用。其價值應可 由觀察參與活動的傷友復原狀況是否較快，是否較勤於復健了解。
1.評量 復健需求
2.規劃設計
療程 5.復健治療
4.激勵 傷友復健
6.提升 治療技術
3.設計製作 輔具
7.改善 輔具技術
8.開發 新輔具
策略目標：
高品質的 身心重建
第六項，提升治療技術。傷友的復健治療能否成功與復健師的專業治 療技術、教導能力有密切的關聯，是以專業技術的精進是復健師提升服務 品質不可或缺的要素。就醫療界而言，專門技術的提升往往有賴同業經驗 與技術的分享。在另一方面而言，陽光又是燒燙傷復健專業的領先者之一
，如何透過研討會之類的活動與相關醫療院所的復健師、醫師交流，既分 享自己的經驗，擴大技術資源的效益，亦可學習他人較佳的技術經驗。作 業價值衡量的領先指標則以復健師能力提升程度，對應策略目標的落後衡 量指標，復健成功率、成功復健所需時間等。
第七、八項，改善輔具技術與開發新輔具。輔具的設計與製作技術的 持續改善、新輔具的開發，都將有助復健成效的提升、或成本的降低，是 輔具服務突破、創造更大價值的重要核心作業。在價值上，領先指標可用 改善件數、節省的成本、提升的效益、滿意度等，回應落後指標的復健成 功率、時效。
（三）資源需求量：由策略行動方案之核心作業需求所導出的預算，如表 6.1 所示。
在資源需求項目上，亦可用 80/20 的原則，掌握最重要的資源費用，
或將一些雜項成本先整合歸納至主要的成本標的(人員、場地、設備、材料 )上，如把水電、大樓管理費用等以場地的使用面積分攤，以每使用一平方 米即會有多少相關的雜項費用同時產生，加入場地成本內。與人員有關的 退休、福利、保險等資源，則可以併入人事費用，以降低估算的複雜性，
以免投入過多成本在蒐集與整理重要性與比率較低的費用項目上，反而無 法聚焦在管理意涵較高的項目上。
為了減低實際服務量不足時，所造成的服務產能過剩或產生有無法擺 脫的固定成本負擔，應儘量把各項服務成本以作業成本動因的概念，轉成 有服務才有變動成本產生的成本制，把固定成本降至最低，建立以變動成 本為主的預算規劃系統。如除非必要應減少擁有自有的不動產，除了可將 資源的運用保持最大的彈性外，亦可降低未來的跌價風險，更有利服務成 本的掌控，避免資源的浪費。人力資源的需求規劃，也可考慮設計成以百 分之七十固定，百分之三十約聘的做法，讓固定支出的成本儘量發揮最大 的效益。如果大部分的服務成本都能轉成變動成本，成本資訊的掌控與管 理將更清楚明確，決策與改善均可有較理性的依據，陽光的運作將更有效 率，亦能以同樣的資源嘉惠更多的傷友或提升服務品質，達成資源效益極 大化的目標。
表 6.1 重建中心行動方案(e)之策略預算：核心作業及成本預算表 策略目標：以完整配套的身心重建服務嘉惠全國傷友
重建中心行動計畫(e)：專業精進、提供個案高品質高效益的復健治療服務 資源需求(單位核心作業)
核心作業 作 業 價 值
作 業 需 求 量 Q
人事 場地 設備 材料 其他 單位成本
1. 評量復健 需求
180 人 次
500 60 40 0 60 660 2. 規劃、設
計療程
120 人 次 3. 設計、製
作輔具
300 件 4. 激勵傷友
復健
12 次 5. 執行治療
與指導
3000 次 6. 提升治療
技術
6 場 7. 改善輔具
技術
5 件 8. 開發新輔
具
2 種
重建中心行動計畫(e)之預算需求= 各核心作業成本總和 (資料來源：本研究)
第一、二、五項作業的資源需求。可估算平均每一位傷友所需的評量 次數，療程規劃設計時間，復健治療次數等，乘以這些作業所需的主要資 源，如復健師的時間，再依照復健師的時間成本，即可估算出大部分的資 源成本。比如每位傷友平均需評量三次，每次約半小時，如復健師每一小 時的成本為 500 元，每一位傷友復健評量的資源需求為 1500 元，預計服務 60 位傷友，本項作業的人事經費成本就是 9 萬元。這樣的人事經費估算係 由服務與作業的需求所產生，不只預算編列可以較精確，更不致發生人力 資源無從分析的問題。
比較難估算與分攤的會是設備與場地等原被歸類成固定成本的費用，
可採取估算這些固定資產的產能使用率，也就是空間與設備的使用率，多
餘的產能即是部門應思考改善的重點。解決方法不外是縮減使用的資源，
如場地，或開拓新的服務運用多餘的產能。
第三項，設計、製作輔具。量身、設計、製作最合用的輔具給傷友使 用的主要資源包括，復健師量身、設計、試穿、評估的時間，技術員製作 時間，材料費，設備折舊費，場地費用等。為了簡化預算作業，可將輔具 歸成幾大類，分別估算出不同類別輔具的單位成本，再依照需求量估算出 資源需求。
第四項，激勵傷友復健。這類活動的舉辦除了活動本身的作業成本外
，事前與社工部門的籌備協調，如參與傷友的選擇、心理調適狀況的了解 等，也是重要的細項作業，應一併納入成本需求考量。
第六項，提升治療技術的作業成本會以研討會、討論會的籌辦費用為 主。人事費用與場地費用應是主要的資源需求。人事費用上可由研討會的 準備、會議的舉辦、迄會議結束後的總結、追蹤等人力均計入，才能更精 確的估算出成本，評量與預期產生的效益是否相稱。
第七、八項，改善輔具技術與開發新輔具。改善提案的激勵獎金，派 人學習研發新輔具、新製作技術的有關人事、旅費、進修費用等，均是主 要資源需求。
以這樣的方式估算出來的資源(預算)需求，有可能比原有的預算制度所 估算出來的節省，其原因主要出在原有的預算制度只考慮需要有哪些服務
，即提出資源需求，並未精確估算真正需要的作業需求量、資源需求量，
以致造成規劃的服務產能過高，或服務需求量未如預期所造成的資源閒置
。是以如何由過去的經驗估算出應維持的最低服務產能作為基本的產能，
不足的部分再輔以彈性的外購或人力資源來補足，或可避免一些產能的浪 費。
除了主要的直接服務部門外，支援的間接部門也應以『使用者付費』
的原則，運用作業成本動因的概念將支援部門的費用成本分攤到各直接服 務項目(成本標的)上，讓各項直接服務的成本更加正確合理，畢竟陽光所有 運作的最後宗旨均是要提供服務給予傷友，間接部門的作業也不例外。做 法上，可將間接部門的成本除以可提供的服務時間，算出每一小時的服務 成本為何，看接受服務的部門是否願意付費。此時若發現間接部門的服務 成本太高，即代表間接部門的效率有極大的改善空間，或是產能過大。這 樣的機制亦能逐漸協助間接支援部門，建立一套可評量與有管理意義的價 值、成本預算制度。
當每一項服務作業都有明確的單位成本，作業價值亦有明確的定義，
即可更進一步的探討改善的可能性，或在資源不足時，作優先順序的排比
。長期而言，陽光應試著建構一套完整的的資源/效益資訊系統，涵蓋產出 的『服務價值』與投入的『資源』，不只可長期統計追蹤各部門的績效，
讓執行單位及時了解自己的表現以便適時的調整做法，也讓決策部門能有 最佳的決策資訊。
三、策略預算的效益與價值
1. 兼顧『投入』與『產出』平衡的預算。由於每一份資源支出均是為了滿 足顧客需求而編列，資源投入將與價值產出密切連結。附表 6.2 為一以
『身心重建』目標為核心，整合相關衡量指標、目標值、策略行動方案
、與資源需求的策略預算表.每一筆方案預算的編列如能有相對應的明確 目標與期待值，不只容易評估與檢討每筆資源的使用效益，在方案執行 一段期間，蒐集足夠的成本與價值資訊後，更可作為未來分配資源的模 擬分析架構，協助陽光在價值與成本間取得更好的平衡。避免只重視成 本、以致影響服務品質，或只重價值、卻讓受益的服務人數與普及性受 限的狀況。這樣的預算管理將比一般 NPO 或政府部門只重視『投入預 算』的執行率，有意義也更有價值。
2. 有管理價值的預算。由於資源需求源自作業需求，並以 ABC 估算作業 成本，取代以往大略的估計，精確性高，執行率的達成也可大幅度改善
，將具高度的管理意涵，可作為管理階層與員工平常營運的有效管理工 具，預算不再只是形式而已。
3. 策略願景的落實。如此編列的預算，極大百分比的預算都針對策略目標 所擬定，每一部門的預算都有相對須達成的明確目標與指標值，即使一 般的例行性作業也不例外，長期的願景策略目標才得以透過預算與員工 的日常作業活動結合，並逐步實現。這樣的預算才能用來做績效管理。
4. 明確的責任與分工。針對跨部門的策略行動方案，透過策略預算的編列 過程，部門間的分工合作關係、彼此的責任與目標都將更加明確，也容 易形成共識，整合性的綜效得以產生。在做績效檢討時，也比較容易判 斷哪個部門、流程、作業有問題需要進一步的突破改善。
表 6.2『身心重建』議題下的策略性目標、衡量指標、目標值、行動方案、與策略 預算表
構面 策略目標 衡量指標/目標值 各部門策略性行動方案 策略性 預算 顧 客
構面
以 整 合 性 的 身心重建，服 務全國傷友
完 成 重 建 目 標 的 人 數 250 人。重建成功率80%
遠地傷友接受復健的人數與 成功率。60人，90%
社工部門：以『心理輔導』結合『經濟 補助』與『居住服務』，幫助遠地以及 經濟狀況差的傷友。
卓 越 的 身 心 復健流程
成功重建需要的服務時間減 少 5%。
服務成本節省 10%
重建成功率提升 5%
重建中心：專業精進，以不斷的創新與 改善提供高品質、高效益的整合性復健 流程。
內 部 流 程 構面
策 略 聯 盟 結 合資源
資源結合數 300 萬。合作醫 院數 10 家。服務 420 人, 成 功 164 人。
重建中心：與遠地醫院合作提供復健與 輔具服務。
社工部門：積極結合內外資源，提供協 助，增加服務人數，提昇重建成功率 留 任 優 秀 人
才
員工流動率低於 15%
資深員工的升遷率高於 5%
重建中心：復健治療所立案吸引優秀 復健師。
管理部門：與績效結合的升遷制度。
提 昇 專 業 能 力
每年員工專業能力提升 10%
每年培訓 20 位員工。
管理部門：專業能力評量與員工培訓成 長計畫。
社工部門/重建中心：建立知識分享與 學習平台。
以 BSC 與 ABC 落實策 略
員工對於 ABC、BSC 等管理 工 具 的 了 解 與 運 用 能 力 評 量。策略執行率 85%以上。
管理部門：積極推動 BSC 和 ABC 等策 略管理系統，建置績效評估制度。
以 IT 提升效 率
個案資料庫與知識庫的完整 性與方便性。
90% 資 訊 可 由 電 腦 取 得 .節 省 20%的作業時間。
社工部門：發展整合性的個案服務管理 系統與個案輔導知識庫。
重建中心：發展復健個案資訊系統與復 建知識庫。
學 習 成 長 構面
以 客為 尊 /追 求 效 益 之 文 化
常態且客觀的受惠者滿意度 調查。每季至少一次。
管理部門：以客觀的受惠者滿意度調查 修正策略。
資 源 的 有 效 運用
每月準時提供正確的價值、
成本資訊。
第一年 90%的正確性。
財會部門：結合 BSC/ABC 建構整合性 的價值、成本資訊系統，及時提供正確 資訊、供評估與決策。
財 務 構面
開 創 其 他 收 健保給付或聯合勸募等機構 管理部門：申請健保給付，以及聯勸等
第三節 策略性的績效評估
NPO 的績效可說是捐助者持續支持，社會肯定的必要條件。然而 NPO 的績效應如何呈現，應如何與願景、使命結合？在每個非營利機構裡，主 管要先回答『本機構的表現要如何界定』﹖才能進一步的在 NPO 談所謂的 績效管理 (Drucker﹐1990）。陽光的表現要如何界定？可由兩方面來看：
一為從 BSC 顧客構面探討各項服務對顧客的價值為何，另一個方面則是從 ABC 探討各項服務的成本。
績效管理談的不外是成本與價值的評估，與兩者間是否相對稱平衡。
陽光各項直接服務的價值如能在 BSC 的架構下由受惠者的角度給予定義清 楚，並以 ABC 制度，將陽光所有的支出費用(包括行政與支援部門)儘量分 攤至直接服務項目上，估算出不同類別個案的各項服務成本，或參考外界 類似服務的成本與效益，如醫院的心理輔導與復健治療等，建立虛擬的市 場價格，員工的績效評量即可以有一較客觀明確的參考依據。並可避免以 往多項服務與成本糾雜在一起，績效無從評估的問題。
策略性績效管理之最終目的在於引導員工執行有策略價值的作業。
BSC 由顧客價值出發，ABC 則提供作業分析與作業的正確成本，兩者的整 合可以讓組織既掌握策略面的顧客價值、也掌握基礎面的工作效率，使績 效管理同時發揮策略性與營運性的功能，解決 NPO 的績效指標因未與策略 連結所衍伸出來的下列問題： 1.缺乏完整性，無法產生前瞻性的指引作用。
2.在內部控制上缺乏策略意義的績效指標。 3.績效衡量往往只由組織內部 的觀點出發，客觀性不足(司徒達賢，1996)。
身為顏損及燒燙傷服務的先進者，陽光在外部挑戰不多、服務幾近獨 占的狀況下，如要持續發展與進步，避免獨占者的驕傲心態，陽光有必要 在內部藉著策略性績效評估制度，作為驅動內部進步的原動力。
領先評量指標最終也必須和價值與成本等落後指標做連結，有如在營 利事業中領先指標最後需與財務目標連結，才有意義。以員工訓練為例，
傳統上經常以每人受訓時數或訓練經費作為領先指標，卻未將訓練的目的
，員工能力的提升與能力是否有在工作上發揮出來的衡量指標考慮進來，
很容易造成只有過程，沒有成果的結局。
有效的策略績效評估制度應具備下列原則:
1. 績效評量必須與策略目標、使命願景緊密的結合
例如社工部經濟補助的績效指標應如何定﹖往常的做法是以補助多少 人與發出多少金額(2002 年度，425 人，508 萬)為績效衡量的指標值，這樣
的指標並無法呈現員工在此方案的努力與表現﹖更不用談與策略目標的關 聯為何﹖如回到陽光所設定的顧客價值層面來思考，經濟補助的主要目的 之一在於協助個案減輕其財務負擔，使個案能更專心的接受有關的身心復 健等服務，以達到早日恢復正常生活的策略目標。所以合理的衡量指標應 評量接受補助的個案，其復健的成效如何﹖比如復健成功率是否提高﹖進 步幅度是否有改善﹖復健成功所需的時間是否縮短等﹖才能衡量出該資源 的實質效益。即使補助資源是由外部資源所贊助，也應將有關的績效成果 予以追蹤整理，對資源的提供者有所交代。
2. 一個兼顧資源投入、過程、與結果的策略績效評估系統
一套良好的策略績效評量系統，必需有明確的落後指標，即明確的期 待值，才能做檢討，以及達成這些成果所需的領先指標與中間過程指標。
這些指標必需是員工日常作業可以掌握並達成的才有意義，完整的績效評 量系統必需能夠明確說明領先、過程、與落後指標間的關係，才能逐層將 抽象的策略目標轉化成員工的日常作業。
領先指標可說是達成過程指標與落後指標的的驅動要素。一般而言，
領先指標比較偏向於衡量組織為了達成目標在財務構面與學習成長構面所 投入的人力、財務、系統等資源，中間指標則是衡量內部流程構面的產出 結果，最後的成果指標則以顧客的角度衡量服務帶給顧客的價值。
以心理重建的服務為例。以前使用成功結案數（如 2002 年度 376 人）
為落後績效指標，服務人次(11836 次)與團體活動項目及次數(59 項，78 次) 為領先指標。必須探討的是領先指標對於落後指標的達成究竟有何具體影 響以及是否有意義。否則每年統計一萬多次的服務人次，其管理意義究竟 為何﹖管理階層是否能應用這些領先指標做任何有助目標達成的決策或改 善﹖固然服務人次亦屬過程評量指標之一種，但如不能將之連結至落後指 標，其意義將有限。
如以 BSC 架構的因果關係來看，或許會發現衡量輔導流程的改善程度 與社工人員輔導能力的提升比看服務人次有意義。畢竟心理輔導屬非常專 業的領域，個案輔導的成功與否與社工人員的能力以及輔導流程的效率有 切身的關係，而非決定於服務次數。以學習成長構面社工人員能力的提升 作為領先指標，應比較容易與成功結案的最終目標有更佳的連結。至於輔 導流程是否有改善，可以觀察輔導流程的改善件數，與毎一個案的輔導時 間、次數是否有所改善。這樣的領先指標應是與社工人員之日常作業活動 密切相關，並且是他們可掌握、有把握完成的目標。
以上一節討論的生理復健為例。此目標用重建成功率作為基金會整體
心要素有兩項:一為持之以恆的接受復健，另一則為復健師的技術能力。所 以過程的績效指標(部門的績效指標)可用成功復健的時間與節省的復健成 本、復健出席率、整體能力提升率來衡量。為了容易說明起見，將以圖 6.6 說明如何以員工的領先指標促成陽光總會落後指標的達成。
持之以恆的復健:可由激勵與關心協助兩方面著手。『激勵』方面以團 體治療和復健表揚等鼓勵活動為重點，藉傷友彼此經驗的分享與互相鼓勵
，激勵傷友積極復健的勇氣及希望。在領先指標上可採用傷友參與規劃活 動的人數和傷友的投入程度來衡量員工的績效表現。『關心協助』則是如 何以經濟補助與居住服務等幫助傷友，讓傷友無後顧之憂，全心全力的復 健。績效衡量指標可用復健師對傷友需求的了解程度，積極協調社工部門 提供傷友協助的時效來衡量。
員工專業能力的提升。除了必須有經驗與知識分享的機制外，員工的 學習與成長意願也是重要的衡量指標。所以用員工參與個案討論會和研討 會的次數與表現，以及個人技術能力的成長率當領先指標來衡量。
圖 6.6 由總會、部門到個人之績效評估架構 (資料來源：本研究)
策略性績效評量制度必需進一步與員工的獎酬、升遷等制度結合，才 能更積極的激勵與引導員工的努力，將員工的日常工作與策略目標做緊密 的結合，以更有效率的方式，協助陽光一步一步的往願景目標邁進，如圖 6.7 所示。
策略性的績效評估制度
目標：卓越的身心重建
•績效指標:重建成功率
激勵 關心協助
持之以恆的復健 復健師的技術能力
基金會
部門目標：卓越的身心重建流程
•部門績效指標:
成功復健的時間與成本 傷友復健出席率 整體能力提升比率
•員工績效指標:
參與團體治療和規 劃活動的傷友人數 及投入程度
•員工績效指標:
主動了解傷友需求 協助解決問題的時效
知識分享與學習意願
•員工績效指標:
員工參與個案討論會和研討 會的表現
個人技術能力的成長率
圖 6.7 策略性的績效評估概念 (資料來源：本研究)
第四節 策略性流程改善
一、選擇改善標的
陽光的 BSC 中有一項資源效益極大化的策略目標，此項目標的達成有 賴與 ABM 的結合來落實。ABM 的改善有兩個主軸，一為由策略性效益的 價值面著手，一為由作業流程的效率面著手。改善的標的則選擇效率最差 與價值最低的作業，或資源耗用最高的作業著手，較容易看到成效。本研 究將從陽光 2002 年度的主要服務中，選擇單位服務成本最高的服務項目作 為探討標的。首先確認該服務對傷友的價值，接著分析該服務主要作業流 程的價值與成本效益，再提出可考慮的改善做法與產生的效益。如圖 6.8 所示，為資源效益極大化的改善流程。
圖 6.8 成本效益極大化的流程 策 略 性 的 績 效 評 估 制 度
使 命 願 景
策 略 目 標
策 略 性 衡 量 指 標
落 後 指 標
領 先 指 標
引 導 部 門 員 工 日 常 作 業
A B C：成 本 、 品 質 、 時 效 B S C ： 顧 客 價 值
、 關 鍵 流 程 指 標 激 勵 、獎 酬 、升 遷
BSC策略目標：
資源效益極大化
選擇改善標的 價值/效率
現有作業流程的 價值、成本分析
部分改為外購：
高價值、低成本
成本效益極大化 ABC
直接與間接的成本、資源
透過BSC與ABC/M的結合應用 陽光可以提升既有服務之成本效益
BSC 顧客構面的服務價值
成本效益的價值面改善應以 BSC 的顧客價值構面的目標為評量依據，
思考組織所從事的作業流程是否值得執行？是否帶給顧客足夠的價值？
(Kaplan & Cooper, 1998)改善效率的目標則是在確定服務的價值後嘗試降 低服務的成本。價值的改善屬於策略性的 ABM，一般而言可帶來較大的效 益，也是在管理資源有限時，優先選擇的改善策略。效率面的改善則可在 較短的時間內看到改善的成果，但必須有及時正確的成本資訊系統支撐與 驗證。
改善本身亦需要成本，所以改善的成效，不論是服務價值的提升或成 本的節省，都應該高於改善所需投入的資源。附表 6.3 為陽光 2002 年度主 要服務項目的經費支出比例表。
表 6.3 陽光基金會服務及經費支出比例表
陽光基金會服務及經費支出比例表(陽光 2002 年度報告)
服務項目 經費/支出比例 服務人數 每人平均服務成本 社會心理適應 1502 萬/28.2% 1031 人 1.46 萬
生理復健 783 萬/ 14.7% 116 人 6.75 萬 就業服務 435 萬/ 8.2% 59 人 7.37 萬 居住服務 447 萬/ 8.4% 43 人 10.40 萬 經濟補助 336 萬/ 6.3% 425 人 0.79 萬 獎助學金 303 萬/ 5.7% 815 人 0.37 萬 教育宣導 394 萬/ 7.4% 281 場
資源募集 258 萬/ 4.8%
組織管理 813 萬/ 15.3%
事業發展 56 萬/ 1.0%
(資料來源：陽光)
由表 6.3 可以發現居住服務的單位服務成本最高。2002 年度的居住服 務共計提供了 43 位傷友住宿，直接耗用的資源達$447 萬，平均每人使用 10.4 萬的資源，主要原因出在該服務產能的使用率只有百分之五十左右。
如以台北市的五星級飯店長期住宿費用估算，每人平均可在觀光飯店住一 個月。居住服務固然提供個案一些價值與方便，但就每人的服務成本而言
，卻遠高於陽光最重要的身心重建服務與就業服務。如再將組織管理的費 用(813 萬)依照居住服務的使用比例攤入，其服務成本將更高，更不用談購 置不動產所衍生的相關成本。如允許居住服務的受惠者有權力自由運用這 些資源，從陽光的多項服務中選擇他們所需的服務項目，本項服務是否能 像目前一樣吸引足夠的傷友進住，將是一大挑戰。本研究將以提供短期『
居住服務的陽光之家』為例探討如何以 ABM 提升陽光的資源使用效益。
二、『居住服務』的價值與成本效益分析
陽光為了讓遠地的傷友亦能在北區重建中心良好的環境下接受身心重 建，基金會在台北市郊區購置 172 坪的公寓設立 23 個床位成立『陽光之家
』，方便傷友與家屬在北部就醫及復健時的短期暫住，此為『陽光之家』
成立的主要宗旨。所以居住服務的每人平均服務成本雖高，但在價值上有 其必要性，仍屬遠地傷友生理復健成功的一個關鍵流程。在服務本身對傷 友價值確定的原則下，下一步即可由各項核心作業的價值與成本動因探討 可改善的重點。附表為陽光之家的作業流程與成本動因以及可能的替代方 案。
表 6.4 策略性作業流程改善
『陽光之家』之策略性作業流程改善
作業流程 成本(流程)動因 改善替代方案 管理、維護硬體設備 不動產坪數、設備數 無
載送傷友往返重建中心 進住人數、與中心的距離 提供靠近重建中心的住 宿
照顧、訓練傷友日常生活 進住人數 由中心支援提供 協助傷友復健 需協助復健的傷友數 由中心支援提供 輔導傷友心理調適問題 需輔導傷友數 由中心支援提供 維持提供舒適的住宿環
境
坪數、床位數、進住人數 特約租用飯店客房 管理不動產的財務、稅務 不動產價值與公告現值 無
設計、執行活動 進住人數、活動次數 由中心支援提供 管理員工的分工、培訓、
績效獎懲
員工數、工作性質種類數 相關服務大部分由北區 中心支援，只需補足少 數人力不足的部分，人 力資源管理需求可與中 心合併辦理
(資料來源：本研究) 三、可能的改善方案
由表 6.4 可發現多項作業成本的會發生的原因是在於陽光擁有該不動 產，以及陽光之家離重建中心的距離。但陽光之家的創立目的是提供遠地 傷友復健期間的居住服務，而非擁有不動產，所以應可考慮以外購取代自 製。如以本服務希望達成的核心價值考量，居住地點應選在復健中心附近
，以縮短傷友往返的時間與交通成本。在本項服務需求不穩定的狀況下，
店，與飯店簽訂長期的合約取得較佳的房價，有傷友住宿才付款，或在重 建中心附近租屋，用較低的直接成本即可滿足傷友的需求，更可將原本專 職負責居住服務的工作人員與社工、重建部門整合，節省可觀的人力資源
。
傷友間彼此激勵與經驗分享的團體活動亦可統籌在重建中心辦理，不 管是職工或場地，均可運用重建中心既有資源，尤其現有北區中心的會議 室與團體活動室原本的使用率均不是很高，在活動所需人力的支援上也可 以更有彈性。對陽光而言，亦不至於發生大筆的寶貴資金被綁在不動產的 窘狀，更可省下購置不動產所衍伸出來的管理、折舊、資金成本、稅捐、
折價損失等成本費用。這些相關的成本與代價若未予以仔細估算考量，很 容易造成服務成本被低估的狀況。類似的服務方案與活動若未透過作業分 析，分辨出價值與成本的驅動因素，估算出正確的服務成本，很容易掉進 傷友需求不可拒絕的陷阱，而未探討其他更有價值或更省資源的替代方案
。
表 6.5：全部自營方案 A 與部分委外方案 B 的成本比較表 A. 在郊區購置公寓成立陽光之家
作業活動：傷友需在郊區公寓與重建中 心間通勤，陽光需準備交通工具與司機 或租用計程車。並需安排五位專任的人 力，照顧傷友的生活起居、復健、管理
、接送等活動。主要成本包括：
B. 在重建中心附近租用飯店房間 作業活動：每月依使用的房間數及 天數付費，主要成本為房間租金。
原有陽光之家的服務可由原有重 建中心與社工部的人力支援，預計 只需在原有編制下多增加 2 名人力 即可。主要成本包括:
不動產及設備資金：2000 萬 房間租金：$1000/天/人(2 人一間) 水電、管理費等例行開支：每年 20 萬 0
人力資源：專任 5 人，兼任 4 人，
每年 324 萬
專任 2 人，每年 84 萬
稅金、折舊、修繕：每年 60 萬 0 交通費用：每年 22 萬(含交通工具折舊) 0 其他間接支援成本:如擁有不動產所衍 生出的管理成本等。每年 10 萬。
其他間接支援成本:0 以服務 45 人，每人平均住 60 天估算
平均每人每天服務成本：$1615 平均每人每天服務成本：$1311 每人每天服務成本差額：$314，全年約可節省 85 萬。如本服務需求減少，
亦不至於產生資源閒置的問題。
由表 6.4 與表 6.5 可發現許多原有的作業活動，如財會部門管理該不動 產的相關作業、陽光之家與重建中心間的運輸活動、陽光之家本身的管理 與維護活動等，事實上對傷友而言並無直接的價值或意義，只是徒然耗用 資源而已。在部分活動委外的方案下，原有的服務價值仍然存在，每年卻 可省下可觀的經費，更可避免不動產潛在的跌價損失。對傷友與陽光本身 的運作而言，由於可省去復健往返的通勤時間，整體的運作效率勢必較高
，雙方都將因而受益。所以就成立陽光之家而言，對傷友應是有價值的服 務，但就購置陽光之家而言，以效益與價值的觀點來評估，卻是屬於低價 值的投資。
四、BSC 與 ABC/M 結合改善流程的架構
BSC 的策略目標與衡量指標決定陽光應管理的成本、品質、時效等重 要策略資訊，再透過 ABM 的作業分析，界定行動方案的核心作業、作業 成本、費用驅動因素等，選擇最具改善潛力的領域為改善重點。並透過相 關策略資訊的回饋，追蹤改善的效益(Kaplan & Cooper, 1998)，以及確認改 善行動的有效性，以達成改善目標或更有效的分配資源，使資源的使用效 益極大化。如圖 6.9 所示。
圖 6.9 如何結合運用 BSC 與 ABCM 使成本效益極大化 (資料來源：本研究)
陽光的各項服務價值與成本是否合理，資源是否產生最大的效益，唯 有由 BSC 界定出來的顧客價值目標結合 ABC 的成本資訊，才能有一較客 觀的判斷與討論依據，否則很容易落入非理性的爭論。即使提供居住服務 是身心復健的關鍵流程之一，亦可就居住服務的核心價值與作業做分析，
思考是否有更佳的作業方法，將服務成本降低，但依然可在不犧牲既有服
策略議題 策略目標 衡量指標 行動方案 策略預算
方案成本/價值
作業改善(ABM)
方案最佳成本/效益
更有效的資源分配 成本效益極大化
的服務成果
BSC
ABC/M
策略資訊管理 : 成本，品質，時效…
透過BSC與ABC/M的結合，
陽光可以不斷的提升服務之成本效益
第五節 策略性的學習與回饋
找出更有競爭力的新競爭優勢。Mintzberg 等在『策略巡禮』一書中歸 納『策略學習學派』的理論基礎為：一個組織的優劣勢評估與定義，學習 過程為一重要的步驟。由於內外在環境的劇變，與策略規劃者經驗的侷限
，組織往往很難預先確知既有的競爭力究竟是優勢或是劣勢，此時就有賴 實際運作經驗的回饋與驗證來調整策略。一個完善的策略規劃、執行系統 也應具備策略學習的機制，此與 BSC 強調策略學習的功能不謀而合。
策略的學習回饋系統貴在能及時發現並解決管理缺口。在實際的運作 中，完美的策略並不多見，往往是邊做邊學邊改。但如何在第一時間掌握 警訊，並以充足的資訊做出正確的判斷，進而重新定義真正的競爭優勢，
迅速藉著回饋系統調整策略確保目標的達成，是策略回饋的重點，如圖 6.10 所示。
圖 6.10 運用 BSC 與 ABC/M 從事策略學習與回饋 (資料來源：本研究)
Kaplan 在策略核心組織一書中亦強調策略是一連串對未來環境與組 織未來能力的假設，隨著環境及時間的變化，有必要將 BSC 的執行狀況做 檢討與回饋，並檢視當初訂定的策略假設條件是否還存在，做必要的調整
。ABC/M 在 BSC 的推動中除了提供基礎的營運資訊讓組織做決策與改善 管理缺口的依據外，長期而言則可將這些資訊做進一部的分析與判斷，歸
使命願景
SWOT+BSC
策略
BSC ABC/M
新競爭優/劣勢
納出組織的新競爭優勢與劣勢，大則影響組織未來的策略方向，中則適時 的調整 BSC 的目標與行動方案計畫等，讓組織成為能因應環境變化的有機 體。
策略學習的流程：
z 顧客核心價值與關鍵流程的檢討
z 及時取得正確有管理意涵的營運資訊(ABC)，驗證策略假設是否還有意 義
z 歸納並重新定義優劣勢，策略回饋，定出更佳的策略
本研究將以陽光經營的『庇護職場』為例，探討如何以策略的學習與 回饋創造陽光的新策略優勢。
一、顧客核心價值與關鍵流程的檢討
陽光的庇護職場在市場上有很好的口碑與形象，提供身心障者合理的 薪資、職涯發展機會、良好的消費服務、改變社會對身心障者工作能力的 想法、甚至創造利潤、增加政府稅收等，可說是庇護職場經營的典範，對 陽光而言，更開拓了就業服務的新模式。然而這樣的庇護職場也有其隱憂
，特別是必須在自由市場上與其他的營利事業競爭。在另一方面，由於陽 光可投入在庇護職場的資金與經營人才有限，以及事業經營並非陽光所擅 長的限制下，服務的身心障者人數與職種均受限於既有的庇護職場，發展 不易。當個案的就業需求隨著失業率高漲逐漸增加時，陽光也面臨了如何 滿足更多就業需求的問題。
問題是當社會給陽光的庇護職場都是掌聲時(1992 年開辦至 2002 年洗 車中心的服務成果如附錄)，陽光需要什麼管理資訊才能發現自己未來的潛 在問題，以及是否能發展出更佳的策略﹖
從個案的需求分析，發現傷友在身心重建告一段落後，有很高比例的 傷友在就業方面有迫切的需求，是以本研究為陽光設計的 BSC 明確的定義 就業服務為顧客構面的重要策略目標。庇護職場的成本效益如以 ABC 的概 念重新分析成本，將很容易發現陽光如排除政府對庇護職場的協助，如場 地的提供、租金的減免、實質經費的補助等，在某些事業管理方面是很難 在自由市場上與營利事業競爭的。
比如以最近三年洗車中心的營運總純利為 300 萬元，但卻接受政府 600 萬的補助。更明顯的例子是捷運車站的商店經營，雖然陽光所付的租金可 能不到一般企業所付出的一半，但仍然長年處於赤字的狀況。如再進一步
將陽光總會投注在庇護職場的管理資源亦分攤入營運成本內，才能真正看 到庇護職場在市場的競爭力。這些正確的成本資訊，均有賴 ABC 的提供。
從 BSC 員工的學習成長面，更可發現事業管理人才的缺乏與事業經營 能力並非陽光所擅長的領域。在財務構面方面，投資庇護事業的資金需求 與風險管理也是定位為社會福利機構的陽光較弱的一環。綜合這些資訊，
幾可判斷陽光如欲滿足眾多傷友在就業的多元需求，無法單獨依靠庇護職 場的功能，有必要思考不同的策略做法。而庇護職場在陽光整體的服務中 所扮演的策略角色與定位，也有重新思考的必要。
表 6.6 以 BSC 與 ABC/M 分析庇護職場的優劣勢
陽光庇護職場原有的策略定位與目標：創造就業機會、滿足傷友與身心障 者的就業需求、為陽光創造財源。
如果以 BSC 與 ABC/M 的觀點分析庇護職場的優劣勢：
顧客價值構面：陽光每年有很高比例的傷友在就業方面有迫切的需求
。一般職場樂於接納陽光轉介的優秀人才與提供就業機會。陽光有良 好的品牌形象，社會大眾樂於支持庇護職場所提供的消費服務。庇護 職場提供給消費者的服務價值，如品質、價格、時效等不易與營利事 業競爭。
內部流程構面：工作調適與工作訓練的流程優越，職場的經營管理模 式與績效優於其他社會服務機構，深受政府勞政機關肯定。並擁有社 會形象優勢與許多潛在的外部資源未開發。在職場的營運管理流程與 效率上較不擅長。
學習成長構面：事業管理人才缺乏與身心障礙員工基本條件能力受限
，組織對事業管理方面的能力較不擅長。
財務構面：投資庇護事業的資金與風險評估能力均不足。
BSC
結論：陽光如欲滿足眾多傷友在就業的多元需求，需要不同的策略。
投資成本高﹕庇護職場受限於規模，工作機會數與職種均有限，每一 工作機會的投資成本相當高。
訓練成本高﹕身心障者訓練不易，辛苦培訓出來的優秀人員一旦轉介 出去，即影響庇護職場好不容易建立的服務品質，並且增加經營成本
，營利目標與社會福利目標彼此衝突。
以 ABM 分析，很容易發現身心障者因受限於先天體能或智能的限制
，在洗車等需要體力的作業，工作效率無法與常人比。
ABC 與 ABM
以就業服務而言，陽光真正長久的競爭優勢應是庇護職場的訓練與調 適在整個就業輔導流程中的價值與功能。
結論 策略回饋：庇護職場本身不宜定位為創造營業利潤，以及創造就業機 會的部門。陽光應該尋找更佳的策略，滿足眾多傷友在就業的多元需 求。
二、及時取得正確有管理意涵的營運資訊，驗證策略假設是否具有意義 庇護職場策略定位與目標的驗證。要得到以上的結論，需要哪些客觀 的管理資訊才能驗證策略假設是否正確以及作進一步的決策？以捷運站商 店的營運為例，每年在平均虧損 60 萬的狀況下，只提供兩個就業機會，如 再計入其他部門的支援成本，如財會管理部門、社工員的就業輔導等資源
，每一就業機會的成本可能高達 40 萬。反而不如社工部平均只用了 7.4 萬 即可輔導一個人就業，然而捷運商店卻可能是傷友進入一般職場前最好的 工作調適基地。所以如果將此庇護職場定位為與社工部合作，提供調適與 訓練機會的功能，每一季提供 4 個機會，一年可服務 16 人。即使每年仍然 虧損 60 萬，但若能讓 8 個受訓的人成功就業，每人的成本雖然需要 7.5 萬
，但與目前一些政府勞工部門補助身心障者就業訓練每人每年 20 萬經費，
卻仍不一定可以看到成效相比，此服務顯然又可以是陽光的優勢。
是以組織在策略執行一段期間後，可藉由 ABC 提供下列有關就業服務 的成本、價值資訊，來評估策略的有效性。在財務構面上，如每一成功輔 導就業的個案服務成本、開創一個就業機會的成本、庇護職場的營收利潤 等。在內部流程構面有關消費服務的品質、時效。在學習成長構面，如員 工能力的變化等。如預期的目標值未能如願達成，以 ABC 提供的管理資訊 可用來評估當初的策略假設是否正確，進而作進一步的決策，甚至是優劣 勢的重新界定，必然能協助陽光作更理性的判斷與決策。
以曾經被視為庇護職場典範的『陽光洗車中心』為例，過去十年能夠 獲利的條件與環境今天未必仍然存在，而且其中隱含許多政府的優惠與補 助。在主客觀因素均已有很大的變化、先前的優勢不再存在的情境下，如 仍以早期經營的假設作為經營策略，成效自然不如以前。如就顧客價值而 言，陽春式的洗車服務近年已變成加油的附贈服務; 就員工而言，身心障礙 者的體能衰退快，無法長期負荷高體力的洗車工作; 這些資訊均可由近年來 該洗車中心的營收、利潤、顧客數、顧客滿意度、每人產值等得到佐証，
作為策略檢討的重要內容。
陽光的庇護職場既要提供庇護功能的訓練、轉介、調適、又要提供高 服務品質與獲利，應如何兼顧？陽光原來的因應策略是引進事業管理人才
，全力提昇職場的競爭力，但陽光當初成立庇護職場的目的並非要與營利 事業競爭，而是希望提供一個比較接近一般職場，但卻有更大寬容性讓身 心障者適應與安心接受訓練的工作環境。然而如果庇護職場存活的前提是 提供消費者卓越的服務，社會福利目標就應作為第二階段的目標，至於獲 利就只能作為第三層次的目標了。BSC 在協助陽光將策略目標的優先順序 予以澄清後，應採取什麼樣的策略與行動方案就比較容易決定，而 ABC 該
三、歸納並重新定義優劣勢從事策略回饋，定出更佳的策略
唯有以 ABC 制度將各種補助款與其他部門的支援成本等都計入，才能 了解庇護職場真正的經營成本，才能判斷庇護職場的服務成本是否真的具 備市場競爭力，是否有能力支持既要將訓練好的傷友轉介出去又要維持獲 利的做法。以 ABM 進一步分析庇護職場的核心作業，將發現訓練與工作調 適的價值，才是陽光真正可長久維持的優勢。如何以此優勢結合陽光優越 的社會形象與豐沛的外在資源，建構高整合性的『就業服務平台』，提供 更多傷友與身心障者更廣泛的就業機會與更完整的就業輔導，才是陽光擴 大就業服務的較佳策略。現有的庇護職場則可定位為就業服務平台中，提 供身心障者就業適應與訓練的關鍵流程。
庇護職場的定位在除了提供就業訓練、調適與工作機會外，亦可藉著 每年服務百萬消費者的機會思考如何作為陽光和社會互動的重要窗口，賦 予改變社會對身心障者印象、提升陽光形象、建構庇護職場經營模式、新 捐助者來源等新的策略目標。如此庇護職場的工作方向將更清楚、工作目 標更有把握，對策略願景的貢獻也更加明確，不致落入以陽光之短處在自 由市場上競爭的窘境。此亦是策略學習回饋的典型例子。
