貳 貳
貳、 、 、 、學校教訓輔組織再造的流程 學校教訓輔組織再造的流程 學校教訓輔組織再造的流程 學校教訓輔組織再造的流程
由於探討學校教訓輔組織再造流程的文獻缺乏，故先行探討組織再造流 程，及學校組織再造的流程，再據以推論學校教訓輔組織再造的流程。
一 一 一
一、 、 、 、組織再造流 組織再造流 組織再造流 組織再造流程 程 程 程
黃惇勝（2001）提出組織再造要先從人的「心」改造做起，漸及到作 業流程、組織、設備、人員再造，終至於整個體質的改善。
孫翠莉（2003）認為組織再造是以職位及工作調整為起點，再漸及到 意識層級核心價值部分，所以組織結構的再造為組織再造的起始手段，企 圖以更少的人力做更多的事、提昇組織效能，增加組織競爭力。
Champy（2002）認為組織競爭優勢差異並不在於做什麼，而在於怎麼 做，而流程是最重要的，唯有在界面能消除彼此作業的障礙，並能提高一 些效率時，才有必要重新設計流程。
DeSimone 與 Harris（1998），提出組織在興革中包括三個階段：
1.組織在興革初期起始是屬於解凍(unfreezing)階段，組織內的正反兩勢 力形成的平衡漸漸被解凍。讓成員了解興革勢在必行，必須停止抗拒的行 動，興革促進者藉由釐清不正確的態度、行為與表現激勵成員接受變革。
2.組織興革在中期屬於推動(moving)階段，支持與反對兩勢力對陣，平 衡漸趨改變。讓成員接受新的狀態，包括新的行為、價值觀、與態度。
Schein（1987）認為這個階段是「透過認知再造所產生的興革」，主要是幫 助成員以不同的角度重新看待事情，因為相信改變舊有的行為模式才可能 提昇績效。
3.組織興革在後期屬於復凍(refreezing)階段，支持與反對兩勢力產生新 的平衡點。使新的行為模式成為組織運作的一部分，興革促進者幫助成員 將新的行為模式統整到自己的思想模式中，並適時地給予增強。
Rosenbloom（2002）認為組織結構的設計應該由下而上地推動，而非
由上而下的…。Kotter 與 Cohen（2002）認為企業成功變革歷程的共同模 式為「目睹－感受－改變」；過程中最重要的是感受而非分析也非行動，員 工感受若未適切處理，終將影響變革的進行。
Machand 與 Standford（1995）認為織再造流程有六個向度，包含結構 (configuration)、人員(people)、文化(culture)、定位(coordination)、技術 (technology)及資訊(information)；只要其中一個向度進行再造，其他五個向 度必也同時受到牽動，發生再造的效應。
江岷欽（2003）認為組織再造的執行步驟，實際上難以脫離規畫、執 行、評估、控制等階段。Lowenthal（1994）則提出一套較為完整的組織再 造執行模式，含蓋預備、規畫、設計、評估等四個階段（引自孫本初，2001）。 茲將其各項主要步驟、步驟重點與具體作法歸納整理如表2-3：
表2-3 組織再造的執行步驟
李惠民（2000）依據企業組織經營理念，整理出組織再造的推展過程，