第二章 第二章
第二章第二章 文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討
本章共分五節來討論：第一節分析學校教訓輔組織再造的意義與功 能；第二節分析學校教訓輔組織再造的策略與流程；第三節探討學校教訓 輔組織再造的原則；第四節探討學校教訓輔組織之現況與困境；第五節探 討學校教訓輔組織再造相關研究。
第一節第一節
第一節第一節 學校教訓輔組織再造的意義與功能學校教訓輔組織再造的意義與功能學校教訓輔組織再造的意義與功能學校教訓輔組織再造的意義與功能
本節首先探討學校教訓輔組織再造的意義，其次探討學校教訓輔組織 再造的的功能，最後加以綜合歸納。
壹 壹 壹
壹、、、、學校學校學校學校教訓輔教訓輔教訓輔教訓輔組織再造的意義組織再造的意義組織再造的意義組織再造的意義
由於探討學校教訓輔組織再造意義的文獻缺乏，故先行探討組織再造 及學校組織再造的意義，再據以推論學校教訓輔組織再造的意義。
一 一 一
一、、、、組織再造的意義組織再造的意義組織再造的意義組織再造的意義
「再造」的字義有調整、重建、重新安排、重新設計之意（周何，1998；
林海清，2000；劉世閔，2004）。國內外學者討論「組織再造」的意義者甚 多，以下先引用，然後再做歸納。
管康彥（1998）認為組織再造既是全面、大幅度的計畫性變革，則組 織再造改變的不只是作業流程，尚包括其他相關因素，如組織成員的思考 方式、組織成員的技能內涵、組織權力的分配、組織成員的價值觀及組織 管理制度等，亦均會隨著工作流程的再造而產生重大的變化。
吳清山（1998）認為組織再造是一種典範的改變，從權力控制走向權 力分享，從封閉系統走向開放系統，從教師專業束縛走向專業自主。因此，
行政架構、權力結構和觀念文化都必須重新設計和轉化，俾能適應社會變
遷需求。
林海清（2000）就認為組織再造是從組織設計原則的重新思考，並重 新檢視組織目的、組織運作、組織結構等根本問題，重新設計組織的作業 程序，改善成本、品質、服務與速度等重要的組織績效，其目的在適應外 之來環境劇烈變化，達成組織的永續發展。
呂生源（2000）認為「再造」的英文有稱為”reengieering”者，亦有稱 為”restructuring”者，前者注意的是流程的再造，後者的焦點是在組織架構 的再造問題。因為兩者是互為關係的，”reengieering”的結果往往會促 成”restructuring”，反之亦然。因此，兩者視為同義，而且兼顧流程與結構 之再造。他認為組織再造是屬於一種典範的改革方式，透過對組織設計原 則的重新思考，以及重新檢視組織目的、運作、結構等問題，來進行組織 的重組與重構，以適應外來環境的劇烈變革。
蔡 豪（2001）認為組織再造應包括以漸進改變方式進行業務的重新 安排、職位的調整、進而有計畫地裁減組織中職位或工作，如縮減人事、
改善工作流程。要以建立共同願景、潛能激發及團隊學習之方式，重建組 織文化和提振士氣。
許文龍（2001）認為組織再造、甚至政府再造，其結果勢必需要裁撤 與合併現有單位，人員編制也會有所改變。所以組織、人員的重組與調整，
將成為組織再造最基本的工作。
廖春文（2001）認為無論是「企業再造」或「組織再造」，主要都是運 用現代資訊科技，重新設計組織流程，縮短簡化組織層級，以顧客第一，
服務至上的原則，提高行政績效，達到全面改造的理想目標，進而強化競 爭優勢。
曾金美（2002）將組織再造界定為：「組織在面對外在環境的重大挑戰 及內部環境的急切而需求時，因傳統思維或舊有組織機制無法達成任務為 求組織的生存，導入企業經營的精神，大幅度進行全面的計畫性變革，以 發揮組織功能，創造競爭優勢，達成組織目標」。
吳清鏞（2002）以為，組織再造是對於組織設計之基本原則重新思考，
並將組織結構做重組與改進。組織再造的策略可以針對於組織的目的重新 調整，也可以是規劃組織成員能力成長方案，甚至是對於財務、員額、空 間與時間之重新配置。
林新發（2003）認為組織再造係組織為因應內外在環境改變，透過對 組織結構、作業流程、運作方式的重新思考與設計，形成新的組織型態和 文化，以提昇組織效能。
謝文全（2003）將組織再造定義為：「透過對組織設計的原則的重新思 考，以及重新檢視組織的目的、運作、結構等問題，來進行組織經營理念 的改變、結構的重組(reorganize)或重構(restructure)，以及對其作業流程的 重整(reengineer)與重新設計(redesign)，以不斷適應環境變遷與提昇組織績 效的過程。」
吳慧蘭（2004）則歸納認為組織再造，係組織透過對組織結構與作業 流程的重新設計，形成新的組織型態，並重建組織文化，以提昇組織效能，
進而因應內外在環境的變遷。
Cascio（1993）認為組織再造的涵意，應包括「組織重組」與「組織 精簡」兩大含意。「組織重組」係指對組織以漸進方式改變落後及不合時宜 的組織運作及相互關係時，予以結構性的變遷，包括任務的重新安排、職 位的調整、人員的更迭…等。「組織精簡」則是指有計畫地裁減組織中職位 或工作，其著眼點是縮減人事、改善工作流程，目標在促進組織效率與效 能的提昇。
Hammer 與 Champy （1994）將組織再造定義為：對組織作業流程 作根本性的重新思考(fundamental rethinking)及徹底的重新設計(radical redesign)，以期同時在成本、品質、服務及速度等衡量企業績效，獲得大 輻改善(dramatic improvement)。
綜合以上所述，研究者認為組織再造係指：組織為適應社會變遷與提 昇績效，透過對組織的觀念文化、權力結構、運作流程、經營型態、經營 品質等問題，來進行重新檢視、設計與整合，以達成組織目標的動態過程。
二 二 二
二、、、、學校組織再造學校組織再造學校組織再造學校組織再造的意義的意義的意義的意義
國內外學者討論「學校組織再造」的意義者甚多，以下先引用，然後 再做歸納。
吳明清（1997）認為：「學校組織再造」是要採用新的教育觀念與思考，
進一步調整或重建學校的組織結構與運作方式。
張明輝（1998）則認為學校中的組織再造是是改變學校組織架構及運 作方式，收因應改革之需要。
吳清山（1999）認為：「學校組織再造係指學校行政架構，權力結構和 觀念文化的重新再設計與轉化，俾使學校經營能夠適應社會變遷需求，提 高其營運效能，達成教育目標」。
李柏佳（1999）指出學校組織再造不只是「組織架構」與「管理方式」
的變革，更富有深層意義的「基本假定」與「價值」的根本變革。
張德銳（2000a）指出「重建學校」係指在結構上重新改造學校的組織 與管理方式，尤其是教師所承擔的工作及其在教室中的教學歷程，藉以根 本改變學校的傳統運作方式。來大輻提昇學校教肯的品質與績效。未來學 校經營的方向及學校組織再造應具備學校本位管理、教師授權、學校本位 課程與教學、家長參與和選擇等四項主要內涵。
高義展（2000）認為「學校組織再造」是指對學校教育過程的徹底再 思考、及根本性巨幅再設計以促成學校績效的巨大改善。學校再造概念的 架構包括組織結構、經營運作、教育專業(人力素養)、社會文化、社區參 與、教育體制；然後營造適切的學校文化，並建立教學機制(課程與教學運 作)的學習文化。
吳清鏞（2002）認為學校組織再造是對於組織設計之基本原則重新思 考，並將組織結構做重組與改進。
吳碧霞（2002）認為學校組織再造係學校內部權力的重新分配，強化 教師和家長參與校務的決定權力，塑造學校成員新的觀念，建立學校運作 新的機制，轉化學校新的經營型態。可說是一種典範的轉變，從權力控制 走向權力分享，從封閉系統走向開放系統，從專業束縛走向專業自主，也
包含了學校成員心智模式的改變。
林新發（2003）認為學校組織是指學校為因應內外環境改變，透過對 組織結構、權力分配、運作方式的改變。型塑新的學校型態和文化，以增 進學校效能，提昇學生學習表現。
林海清（2003）認為學校組織再造即是強調學校組織結構與運作方式 的調整與重建，以新的觀念思維和策略來經營學校以重塑學校活力。
孫翠莉（2003）認為學校組織再造的定義是，學校組織因應社會新角 色
、新任務的賦與，而對結構、業務、人力進行重組與設計，漸及於文化的 再造，以求學校運作能達到「質」的改善，其最终目的在於追求學校績效 與效能的提升
吳慧蘭（2004）定義學校組織再造：「是指學校透過組織結構的調整 及運作方式的改變，以強化教師與家長的校務參與，並藉由成員觀念感受 的改變與學校組織文化的更新，進而提升學生學習表現、教師教學品質與 學校效能」。
Murphy 與 Hallinger.（1993）認為：學校再造意謂一種教育深層的變 化，不僅是學校教育結構和形式的改變，而且更是每一個教育事業層次中 人際互動的重新建構。
綜合以上學者論述，研究者為其下定義如下：學校組織再造係指學校 組織為因應社會期望與提昇競爭力，透過對學校的願景價值、教學活動、
行政架構、作業流程等問題，來進行重新檢視、設計與整合，以達成學校 組織目標的動態過程」。上述意義則包括下列三項要點：
1.學校組織再造是學校為了因應環境變遷及符合社會期望。
2.學校組織再造是學校對行政架構、職能權責、作業流程、決策機制、
願景價值等進行重新檢視、設計與整合的過程。
3.學校組織再造的目的在增進學校辦學績效，進而提昇學校競爭力。
三 三 三
三、、、、學校教訓輔組織再造學校教訓輔組織再造學校教訓輔組織再造學校教訓輔組織再造的意義的意義的意義的意義
參酌前面「組織再造」與「學校組織再造」意義的探討，研究者認為
「學校教訓輔組織再造」可定義為：學校為適應社會變遷與提昇績效，針 對學校教訓輔組織的工作流程、組織文化、人力資源、組織結構、營運型 態與服務經營品質等問題，進行重新檢視、設計與整合，以達成學校組織 目標的動態過程。上述定義包括下列三項重點：
1.學校教訓輔組織再造是學校組織再造工作之一，是為因應學校內外 環境變遷及符合學校社區顧客服務的期望。
2.學校教訓輔組織再造是學校針對教訓輔組織的工作流程、組織文 化、人力資源、組織結構、營運型態與經營品質等問題，來進行重新檢視、
設計與整合的過程。
3.學校教訓輔組織再造的目的，在於提昇學校教訓輔組織的效能，進 而增進學校辦學績效、提昇學校競爭力，以充分達成學校組織目標。
貳 貳 貳
貳、、、、學校教訓輔組織再造的功能學校教訓輔組織再造的功能學校教訓輔組織再造的功能學校教訓輔組織再造的功能
由於探討學校教訓輔組織再造功能的文獻缺乏，故先行探討組織再造 及學校組織再造的功能，再據以瞭解學校教訓輔組織再造的功能。
一 一 一
一、、、、組織再造的功能組織再造的功能組織再造的功能組織再造的功能
本小節先行探求文獻資料對組織再造的功能之敘述，最後綜合歸納研 究者之意見。
黃光顯（2001）曾撰文強調：「組織再造不是單純精簡組織與人員，而 是優質再現」。
李超雄（2005）在談論日本產業以新概念「Cell production system」，
進行企業流程管理下的成本績效與組織再造的撰文中，認為其功能與效益 有：1.重新重視「以人為本」的生產模式；2.製造流程重新設計；3.激發管 理當局的決心與毅力；4.其他廠商策略聯盟以發揮團隊之綜效。所以，組
織再造也有企圖以更少的人力做更多的事，促進組織效率與效能提昇，以 創造競爭優勢的功能。
連宏華（2000a）則認為行政組織再造的主要功能，乃在追求組織的效 率、效能、經濟性及政治利益的妥協均衝。尤其是尋求政治性的目標，常 是行政機關進行組織重組的主軸，它主導了組織重組活動，也是發動組織 重組的泉源。他舉例美國1949年的「重組法案」(The Reorganization Act of 1949)揭示了政府行政機關重組的六項目的(purposes)：1.提昇更佳的法律執 行能力，促使其能快速處理公共事務。2.在維持最有效率的運作原則之下，
縮減經費的支出，以符合「經濟性」。3.增進運作的效率，以達到最大程度 的「實用性」。4.依據主要目的，來整合、協調、強化組織及其功能。5.經 由合併或裁撤，來縮減單位數目，使政府能更有效率的管理。6.消除功能 重疊和重複。該法案所賦予五項特定職權包括：1.調職；2.合併；3.協調；
4.裁撤；5.授權任何官員代表機關之任何功能。
Salamon（1981）曾指出，政府的重組再造，有時是為了改變組織的 形象、宣示有所作為，而這些都有可能為的是選票，期望下次選舉的勝利。
當然，並不是所有的組織再造都蘊含著如此深沈的目的；根據他的說法，
政府再造有時確實是為了提升效率與增進效能。如果是為了選舉勝利，我 們不妨認定這時組織再造是政治議題，而如果是為了提升效率與增進效 能，則同時有可能既是政治議題，也是科學議題。
管康彥（1997）認為，組織再造的功能促使組織成員的思考方式、技 能內涵、價值觀重新調整；組織結構、人員的重組，更牽動組織權力、及 組織管理制度的重新分配。
張明輝（1999a）也認為組織再造的功能是多元的，可促使組織結構將 逐漸朝扁平化、變形蟲化、虛擬化、或網路型組織的方向發展；另方面，
企業的經營指標則會重視價值創造、品質、顧客滿意、企業形象、企業責 任與倫理，注重功能團隊的管理和多元化的勞動力。
鄭崇趁（2004）認為組織再造是指組織結構的調整，牽扯到員額編制 的改變，是人力結構的重新調整，但不一定非精簡人力不可，也可以包括
組織運作方式的改變，領導者調整領導行為，有效激勵員工認真負責、積 極主動、交互支援，形成優質的新型態組織文化。所以，藉由組織再造也 是使整個組織的體質獲得改善，重建組織文化和提振士氣。
參酌以上及其他（林新發，2003；黃惇勝，2001；蔡豪，2001）意見，
研究者歸結出組織再造功能如下：
1.使人事、預算及行政程序合法化，提昇法律執行能力。
2.組織運作的經濟性，削減成本以降低財政負擔或赤字。
3.使整個組織的體質獲得改善，重建組織文化和提振士氣。
4.採行新決策、新行動，對內外環境變遷、民意需求的回應。
5.追求組織運作的效率與效能，調整組織的結構、功能及作業程序。
6.改善組織形象、確立政治權力，建立政治利益的妥協暨政策協商。
二 二 二
二、、、、學校組織再造的功能學校組織再造的功能學校組織再造的功能學校組織再造的功能
國內學者意見眾多，研究者擇要引述說明之，然後再作歸納。
洪啟昌（2003）認為組織再造就是活化管理，提升效率。每個學校有 各自面臨的問題，將學校一些功能重疊的部門互相整併，適時的引進校外 資源幫助學校課程發展，在此彈性機制運用下，相信學校一定可以有活化 的效果，以爭取社會對學校辦學的認同。
李柏佳（1999）歸納出組織再造功能的重點有六項：1.員額編制：應 符合九年一貫課程綱要之精神。2.行政組織：落實學校行政自主管理。3.
權力分配：擴大學校事務決策參與層次。4.行政法制：重新制定行政運作、
校務評鑑機制。5.組織意識：尋求對話共織、激勵建構學校願景。6.家長權 益：使家長有實質的教育選擇權。
教育部（2003b）及臺北縣教育局（2003a；2003b）所推行的學校組織 再造方案，其功能有：1.因應九年一貫課程之實施，並呼應學校本位管理之 需求。2.減輕教師行政負擔，符應學校專業需求及教師專業自主。3.建立學 校教職員額總量管理，落實績效責任制度。4.營造積極組織文化氣息，活絡 專業組織運作機能。5.針對不合時宜組織結構重新規劃調整，改善各處、組
勞逸不均現象。
吳清山（2002）認為學校組織再造，是一種學校行政研究典範的改變，
由權力控制走向權力分享，封閉系統走向開放系統，教師專業束縛走向專 業自主，並能使學校適應社會變遷需求。他進一步認為學校組織再造的實 施，其功能更可以促使學校達成「均等、卓越、效能」的辦學目標，並帶 好每位學生。
楊銀興、翁福榮（2005）認為學校再造以後，其功能可以促進學校行 政之機動性與彈性。
丁志仁（2002）也同樣建議，為提高政府教育經費的有效運用，將總 量管制精神納入中小學人力重整的基礎，中央不再代縣市規畫學校教師人 力如何編制或運用，同時放寬學校對自身編制的彈性運用，允許學校在縣 市教育局規範下多元使用人力，包含學校的清潔、安全等必要的開支，甚 至「外包」現行學校人力成本較高的課程。
Kochan, Reed, Twale, and Jones 認為在推動組織再造方案時，應重視所 有的知識與參與人員，鼓勵每個人成為自我導向的終身學習者，嘗試連結 工作實務與學術理論，並且創造人際之間的歸屬感（引自鄭祟趁，2005）。
Milstein（1993）認為，學校組織再造是系統的改變或轉型，以因應社 會變遷的需要，其目的在改變教育成效。
Whitaker 與 Moses （1994） 則強調，學校再造的功能是能使學校由 根本上調整宗旨、組織與管理的運作方式。
綜合上述看法，研究者認為學校組織再造功能，可歸結如下：
1.適應社會變遷能力提昇：調整員額編制，因應九年一貫課程之實施、
呼應學校本位管理之需求、家長實質的教育選擇權。
2.學校願景發展取得共識：權力重新分配，可擴大學校事務決策參與層 次，尋求組織對話共織、激勵建構學校願景。
3.組織人力獲得支持、工作效能增進：落實學校行政自主管理，建立學 校行政組織教職員額總量管理，落實績效責任制度，學校由根本上調整宗 旨、組織與管理的運作方式。
4.單位協調合作密切、權責分工明確：針對不合時宜組織結構重新規劃 調整，改善各處、組勞逸不均現象，活化學校行政管理提升效率，促進學 校行政之機動性與彈性，創造人際之間的歸屬感。
5.作業流程彈性簡化、典章制度建全完備：重新制定行政法制、行政運 作、校務評鑑機制。
6.成員專業能力精進、工作士氣提昇：減輕教師行政負擔，符應學校專 業需求及教師專業自主。
簡言之，學校組織再造可改變學校教育成效，提昇學校教育品質，使 用差異性、成本考量等再造策略，提高學校競爭力，達到「均等、卓越、
效能」的辦學目標。
三 三 三
三、、、、學校教訓輔組織再造的功能學校教訓輔組織再造的功能學校教訓輔組織再造的功能學校教訓輔組織再造的功能
參酌前面「組織再造」與「學校組織再造」功能的探討，研究者認為
「學校教訓輔組織再造」的功能如下：
1.促進作業流程簡化：透過教訓輔作業流程再造，消除名稱與職掌業 務不符的現象，可促進作業流程簡化。
2.促使權責分工明確：透過教訓輔組織結構再造，祛除權責分工不明 的情形，可促使權責分工明確。
3.爭取組織人力支持：透過教訓輔人力資源再造，降低組織人力不足 之狀況，可有效爭取人力支持。
4.強化單位協調合作：透過教訓輔工作流程再造，解決單位協調合作 不佳之困境，可強化彼此協調合作。
5.有助發展取得共識：透過教訓輔組織文化再造，改變發展缺乏共識 之難題，有助組織發展取得共識。
6.提昇適應變遷能力：透過教訓輔經營型態再造，調整組織適應變遷 能力不足之系統，可提昇適應變遷能力。
7.增進組織工作效能：透過教訓輔經營品質再造，轉變組織績效不彰 之現狀，可增進組織工作效能。
8.健全典章制度完備：透過教訓輔組織結構再造，改善典章制度不健 全之缺失，可健全典章制度完備。
9.增強成員專業精進：透過教訓輔經營品質再造，轉換成員專業不足 之處境，可增強成員專業能力精進
10.提高成員工作士氣：透過教訓輔組織文化再造，提昇績效低落不彰 之氣象，可提高成員工作士氣。
第二節第二節
第二節第二節 學校教訓輔組織再造的策略與流程學校教訓輔組織再造的策略與流程學校教訓輔組織再造的策略與流程學校教訓輔組織再造的策略與流程
本節首先探討學校教訓輔組織再造的策略，其次再探討學校教訓輔組 織再造的的流程，最後再加以綜合歸納。
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壹、、、、學校教訓輔組織再造的策略學校教訓輔組織再造的策略學校教訓輔組織再造的策略學校教訓輔組織再造的策略
由於探討學校教訓輔組織再造策略的文獻缺乏，故先行探討組織再 造及學校組織再造的策略，再據以推論學校教訓輔組織再造的策略。
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一、、、、組織再造的策略組織再造的策略組織再造的策略組織再造的策略
張明輝（1999a）認為企業組織結構將逐漸朝扁平化、變形蟲化、虛擬 化、或網路型組織的方向發展，強調透過全面品質的提昇來創造價值，企 業的經營指標則重視價值創造、品質、顧客滿意、企業形象、企業責任與 倫理，注重功能團隊的管理和多元化的勞動力。他（1999b）進而歸納出組 織再造主要有下列六項策略，包括：1.組織結構朝向扁平式組織或網狀組 織而調整；2.強化組織各部門的專業分工與授權；3.以工作團隊作為組織運 作的基礎；4.組織內部資訊的流通與透明化；5.結合資訊及網路科技提昇組 織效能；6.強調組織整體競爭力及顧客滿意。
李湧清（2002）認為組織再造應該包括以下的策略：結構的再造、業 務的再造、流程的再造以及文化的再造等四個面向。
李惠民（2000）認為一個能有效的變革，就是從它的企業經營的企圖 心、願景、策略、組織、制度、到文化塑造的一系列過程。他依組織系統 各項可能作為，研擬變革發展方向：1.願景與目標方面。2.策略與規劃方面。
3.組織與授能方面。4.角色與態度方面。5.技術與流程方面。6.法令與規定 方面。7.效率與績效方面。
張嘉進（2004）認為組織再造不僅只是針對作業流程重新進行設計及
徹底改善而已，同時也包含了組織文化的改變、價值觀念的創新等深層的 根本變革。他同時認為機動調整組織結構、重視人力資源的發展與運用、
以及重視顧客意見提昇顧客滿意度，是企業組織所採用的三種再造策略。
謝文全（2003）綜合國內外學者論點，認為組織再造可以從作業流程、
管理結構、成員角色、經營理念、組織型態及進行跨組織的再造等六個方 面進行。分別說明如下：
1.作業流程的再造：指透過作業程序的增減來進行組織再造。譬如政 府推動「單一窗口」措施，「一處交件，全程服務」，免除民眾疲於奔命辦 理跨部門事務。
2.管理結構的再造：指透過管理機制的調整來進行組織再造。隨著資 訊科技的發展，人員專業化程度提昇，組織將部分權責下放，層級減少而 成為扁平組織。譬如將教師的遴聘權由行政機關下放到學校既是一例。
3.成員角色的再造：指透過成員角色的調整來進行組織再造。譬如，
校長的角色從上級命令的執行者，變成一位主動積極的領導者。而教師的 角色由被動的參與者調整為主動的研發者，由事實或知識的提供者，變為 學習系統的管理者既是。
4.經營理念的再造：指透過經營理念的調整來進行組織再造。如以顧 客的滿意度作為組織品質指標的全面品質管理、以領導者為服務精神來領 導成員的服務型領導、將教育公辦民營以提昇其競爭力等。
5.組織型態的再造：指透過組織型態的調整來進行組織再造。常見的 做法包括組織規模的適當化、組織的分裂與統整、組織的網路型態化等。
6.跨組織的再造：與其他外部的組織建立合作關係，以形成「交易夥 伴」來減少彼此間的折衝與協調成本，策略聯盟(strategic alliance)與無疆界 組織(boundaryless organization)即為例子。
Champy（2002）認為跨組織再造轉型成功的策略，要包含以下的要素 (3P)：流程(Process)、提案(Proposition)、參與(Participation)。
Dolan 與 Garcia（2002）指出原有指導式的、重視物質的管理模式，
對於今日組織會造成惡劣不良的影響。他們提出價值管理(management by
values，MBV)的新模式，引入做為組織領導的策略工具，並應用 MBV 做 為重新設計組織文化的新工具，以為因應未來百年做好準備。
綜合以上，研究者認為組織再造的策略簡述如下：
1.人力資源的再造：重視組織人力的活化利用，重新分配明訂職責，
以提高組織的經營效益。
2.組織結構的再造：縮減組織結構的控制幅度，增加團隊合作契機，
以促進組織的工作績效。
3.經營型態的再造：掌握組織運作的核心價值，創造多元經營型態，
以降低委外的營運風險。
4.經營品質的再造：加強組織品質的專業知能，提昇成員進修機會，
以促使組織的品質提昇
5.組織文化的再造：規劃組織學習的發展願景，增進組織成員參與，
以建立組織的永續發展。
6.工作流程的再造：善用組織知識的分享系統，重新設計作業流程，
以加速組織的工作效率。
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二、、、、學校組織再造的策略學校組織再造的策略學校組織再造的策略學校組織再造的策略
Owens（1991）認為有效的興革並不能自動在學校身上發生，而必須要由學 校本身發展出問題解決的能力。
張明輝（1999）提出學校組織再造的策略有：充分授權、專業分工、
團隊合作、資訊流通、參與管理以及彈性機動等六項，說明如下：
1.充分授權：宜授權由教師會專責處理教學研究事宜，相關行政人員列 席參與；其次，強化學校行政層級之授權，分層負責並改進決策流程。
2.專業分工：例如將訓導處與輔導室業務整合為學生事務網，並將網絡 結合成為彈性、機動之網狀組織，將可提升學校行政運作之機動性與彈性。
3.團隊合作：將行政人員與教師適當編組，共同參與決定和分享經驗，
增進行政與教學人員相互瞭解，提供專業成長。
4.資訊流通：利用電子佈告欄、電子信箱等網路溝通系統，作為學校組 織成員間溝通媒介。例如在校園網路上公布周知各種在職進修機會。
5.參與管理：針對學校組織成員的特性進行任務分工，使學校組織成員 都有參與學校事務的機會，更能有效凝聚共識，提昇學校教育成效。
6.彈性機動：如修正不合時宜的學校行政規定，改用彈性化的具體作 法；保持學校人力調配的靈活，各處室人力彼此能彈性相互支援。
張鈿富（1998）指出學校面對新世紀快速的發展，必須進行「定位改 造」、「架構改造」、「系統改造」與「活化改造」。唯有四種改造同時 完成才能真正達成學校組織再造。
吳清山（1999）認為學校組織再造的策略內涵應包括四個層面，即：
1.教育法規的鬆綁與權力下放，增加學校自主管理與適應變遷能力；2.家長 教育選擇權的落實，提供家長多元機會，為其子女選擇合適之教育；3.教 師專業自主的提升，提供教師自我決定教材、教法和評量方式之權力；及 4 校務決定權力分享，提供家長和教師參與學校校務運作之權力。
張德銳（2000a）認為學校組織再造的因應策略為：1.建立校長培育、
遴選、評鑑制度；2.調整學校組織結構；3.實施學校本位預算；4.發展學校 特色；5.加強教師學習；6.結合家長人力資源；7.營建學校教育的鐵三角；
及 8.落實辦學績效。
教育部（2002）資料強調：國家財政困難、必須精簡人力，所以有必 須推行學校組織再造方案。
羅文基（2003）提出學校組織再造的內涵包括下列層面：校園物質環 境、學校組織結構、學校運作機制、教師教育專業、學校教學機制、學校 學習文化、校園整體文化、學校教育生態的再造。
鄭崇趁（2004）歸納學校組織再造的可能著手切入點有七項：1.組織 結構及運作方式的調整。2.人力資源的設計、重組與整合。3.學校本位管理 的實施，與社區資源的運用。4.教師專業自主及教學品質的提升。5.校務參 與層面的擴大，與決定權力的分享。6.成員觀念的改變與重建。7.學校組織 文化的型塑與更新。
謝義鄉（2003）認為學校組織再造也應適度融入企業化經營理念，諸 如行銷優質辦學形象、創新教學標竿典範、創造團隊共同願景、提昇學生 家長滿意度等，列為學校組織再造達成的共同目標，打造成為新世紀的優 質學校。
黃哲彬（2003）就認為學校組織再造主要係著眼於深層的基本假定與 價值的根本改變，並針對學校內部權力的重新分配，藉以改變學校的傳統 運作方式，提昇學校的品質與績效。
李新鄉（2002）則從學校文化的角度思索促進學校組織再造的可行策 略，他認為具體做法包括：1.全校成員共同打造學校願景；2.廣納全校成員 為學校經營者；3.疏導學校互斥文化，建構溫馨校園；4.全盤掌握組織再造 向度。
顏火龍（2002）對學校組織再造的策略建議可朝以下方向進行：1.作業 流程的再造；2.組織規模的適當化；3.組織的網路型態化；4.跨組織(校)的 再造；5.學校組織民營化；6.管理結構的再造；及 7.組織角色的再造。
美國哈佛大學教授 Elmore（1990）指出學校再造的三種策略模式：
1.技術模式：強調學校核心技術的改變，包括教學技術與知識的引進與 轉換、管理的機制。
2.專業模式：重視教學專業條件的改革，包括教師進修管道以及學校內 部組織調整，使教師發揮專業。
3.雇主模式：強調教師與家長之間的關係改善，學校與教育行政機關的 協調。
鄭崇趁（2003）則認為學校進行組織再造策略有以五項：1.組織結構改 變：政府需訂定總員額法。2.調整運作方式：學校本位管理、扁平化領導，
除了校長，讓學校主任家長會也多元參與學校事務。3.績效管理：全面品 質管理：考核教師教學品質。4.組織學校的行動團隊：幾個人一個小組，
成立讀書會、品管圈、運動休閒團隊，增加學校人員對話，活絡校內文化，
這也是組織再造。5.推行教師分級制：現在教師職缺僧多粥少，讓初中高 級等的老師薪水有差別，改變一窩風搶教職的傳統心態。
黃淑卿（2001）認為學校組織係屬政府組織的一環，值此政府組織再 造當下，學校組織再造應效法政府組織再造之精神，由根本上調整學校組 織架構，精簡學校組織層級，創造出具有高效率與應變力的學校，以提升 學校在社區整體競爭力。
曾金美（2002）指出，學校組織再造的內涵應從結構、管理、制度、
人員等各層面思考組織未來的發展方向，因此，除了行政組織結構的調整、
本位管理及專業自主的加強，尚應從成員態度觀念，以及深層的組織文化 去更新，方能達成提升學校效能的目的。
左逢源（2003）認為學校組織進行設計與改造的工程，應從下列六個 方向著手：1.賦予學校組織員額彈性；2.賦予兼聘人員的彈性；3.調整組織 傾向扁平化；4.實施雙行政系統制；5.部份勞務契約外包；6.依據發展規劃 專業人力。
張嘉進（2003）更歸納學者觀點認為學校組織再造的策略，不外乎包 括以下四點：1.鬆綁教育法規，建立以學校為本位的組織架構；2.提昇教師 專業能力，強化行政支援教學的作為；3.重視學生學習需求，建立以學生 為顧客的觀念；及4.鼓勵家長參與，建立學校與社區的夥伴關係。
黃居正（2003）認為學校組織再造的策略，是由學校行政組織架構再 造出發。透過將學校行政單位處、組的1.名稱變更；2.彈性調整；3.組織裁 併；4.組織增設等策略，以活絡學校行政組織運作模式，簡略說明如下：
1.名稱變更：(1)將總務處為行政事務處，教務處改名為教學事務處，
搭配學生事務處將有利學校各項工作的整合與推展。(2).將訓育組改名為活 動組，可減化「訓誨學生」的嚴厲角色認知。
2.彈性調整：(1)輔導組併入學務處，可有效將訓輔工作合一。(2)將特 教組併入教務處，更能有效幫助學生學習。(3)將體育組併入教務處，可將 體育教學視為學生學習的一部份。
3.組織裁併：(1)將設備組併入事務組有利於學校事務工作的整合與管 理。(2)將訓輔合併為學生事務處將有利於同一輔導步調推展學生訓輔工 作。(3)資料組與註冊組合併，可有效管理學生各項資料。
4.組織增設：為配合教育鬆綁政策，新設研究發展處(或研發組)有利於 學校研發組織、法令、編制、課程、發展等彈性自主需要
洪啟昌（2003）認為學校組織再造的內涵可以是豐富而多元、彈性的，
可由臺北縣教育資源整合的大架構思考起，包含：1.理念的整合；2.流程的 整合；3.架構的整合；4.人力的整合；5.課程的整合；6.空間的整合等等，
簡略以學校實務說明如下：
1.理念的整合：例如學校教學、訓導、輔導理念的三合一凡落實於學 生學習成就上。
2.流程的整合：例如學校推行友善校園計畫、中輟生輔導復學等，作 業流程都必須整合各處組。
3.架構的整合：例如學校組織再造方案，創意學校特色的行政運作最 佳互動模式。
4.人力的整合：例如整合社區人力資源、聘僱非專任人力或委外減輕 教學工作額外負擔行政工作。
5.課程的整合：例如學校推行九年一貫課程時，強調地方區域教材的 整合。
6.空間的整合：例如國中小合併設立，減輕新設校所需之財務、人力、
時間之壓力。
研究者綜合上述意見與個人看法，將學校組織再造策略歸納如下六項 (整理如表2-1)：
1.經營流程的再造：單一窗口、標準化（SOP）、流程簡化（BPR）、
網路化、數位化、電子化（e化）。
2.文化價值的再造：增加願景對話、發展本位課程、建立學校特色、
豐富活動內涵。
3.人力資源的再造：提昇專業進修、強化核心能力、建置教學平臺、
充實資訊素養。
4.經營架構的再造：組織扁平化、組織重組、角色再造、整併訓輔合
一、增設研發單位。
5.營運型態的再造：跨組織、清潔維護工作、委外、統包、小校合併、
校際合作、公辦民營。
6.經營品質的再造：全面品質管理(TQM)、學生服務優先、家長選擇 權至上、建立學習認證護照。
表2-1 綜合學校組織再造的相關策略
學校組織再造的策略 學校現況舉例
經營流程的再造 單一窗口、標準化(SOP)、流程簡化(BPR)、網路化、
數位化、電子化(e化)
文化價值的再造 增加願景對話、發展本位課程、建立學校特色、豐富 活動內涵
人力資源的再造 提昇專業進修、強化核心能力、建置教學平臺、充實 資訊素養
經營架構的再造 組織扁平化、組織重組、虛擬組織、角色再造、整併 訓輔合一、增設研發單位
營運型態的再造 跨組織、清潔維護工作委外、統包、小校合併、校際 合作、公辦民營
經營品質的再造 全面品質管理(TQM)、學生服務優先、家長選擇權至 上、建立學習認證護照
資料來源：研究者整理
三 三 三
三、、、、學校教訓輔組織再造策略學校教訓輔組織再造策略學校教訓輔組織再造策略學校教訓輔組織再造策略
如前文所述，由於學校教訓輔組織再造策略的文獻缺乏，特依組織再 造策略與學校組織再造策略，以及研究者研究心得，擬出六項學校教訓輔 組織再造策略與其具體做法共四十七子項，供學校教訓輔組織再造未來參 考。臚列如下(如表2-2)。
其中六項學校教訓輔組織再造策略及舉其具體做法說明如下：
1.教訓輔工作流程再造策略：係從教訓輔工作的流程進行再造的策 略。其具體做法，如原有教訓輔業務窗口多點設立，透過教訓輔工作流程 再造，改為設立單一窗口，提供便捷化之服務。
2.教訓輔組織結構再造策略：係從教訓輔組織的結構進行再造的策 略。其具體做法，如原有教訓輔組織分工勞逸不均，權責不明，透過教訓 輔組織結構再造，調整教訓輔組織職務內容。
3.教訓輔經營型態再造策略：係從教訓輔經營的型態進行再造的策 略。其具體做法，如原有教訓輔運作方式活力不足，型式呆板，透過教訓 輔經營型態再造，部分教訓輔業務委外處理，注入新活化之經營型態。
4.教訓輔組織文化再造策略：係從教訓輔組織的文化進行再造的策 略。其具體做法，如原有教訓輔單位組織文化，各自獨立、各主其事，透 過教訓輔組織文化再造，建立教訓輔三合一文化，型塑友善校園新形象。
5.教訓輔人力資源再造策略：係從教訓輔人力的資源進行再造的策 略。其具體做法，如原有人力e化能力不足，多用人工，透過教訓輔人力資 源再造，引入e化人力，強化學校e化能力與設施。
6.教訓輔經營品質再造策略：係從教訓輔工作的流程進行再造的策 略。其具體做法，如原有教訓輔組織整體體質不健全，透過教訓輔經營品 質再造，建立教訓輔專業績效評鑑機制，定期評鑑適時改善。
表2-2 綜合學校教訓輔組織再造的相關策略
資料來源：研究者自製 學校教訓輔組織
再造策略(47)
學校教訓輔組織現況舉例 工作流程的再造 1. 設立教訓輔工作便捷化之單一窗口
2. 設立教訓輔網路看板、電子佈告欄、流程標識牌 3. 建置教訓輔工作標準化流程措施或手冊
4. 會議明訂教訓輔作業流程簡化要點 5. 透過決策授權以簡化教訓輔作業流程 6. 建置校內外教訓輔聯繫網路化交換平臺 7. 教訓輔組織業務檔案數位化或影像化 文化價值的再造 1. 建構教訓輔三合一組織文化
2. 建立共同決定的參與文化 3. 建立五育並重的教育價值觀 4. 落實以學生為本的辦學精神 5. 建立尊師重道的校園倫理 6. 建立學習型組織文化 人力資源的再造 1. 增加核心業務能力的研習機會
2. 強化教訓輔組織 e 化之人力與設施 3. 建置教訓輔組織人力資料庫 4. 成立教訓輔緊急應變小組 5. 成立教訓輔人員選用考核委員會 6. 建立領導幹部培訓或輪調機制
7. 申請替代役或臨僱人員支援教訓輔組織 8. 培訓或聘用教訓輔活動專長人力 9. 開放社區人力資源支援教訓輔組織 組織結構的再造 1. 調整教訓輔組織職務內容
2. 員額總量管制彈性調整教訓輔組織 3. 設課程教學研究與發展單位 4. 增設資訊處或資訊中心 5. 增設公關組負責推動公共關係 6. 輔導處併入學生事務處(或訓導處) 7. 學生事務處(或訓導處)併入輔導處 8. 教務處設備組併入總務處事務組 9. 輔導處資料組併入教務處註冊組 10. 輔導處資料組調整為生涯發展組
11. 學生事務處(或訓導處)訓育組更名為學生活動 經營型態的再造 1. 部分教訓輔業務委外處理
2. 與他校聯盟成立區域性教訓輔組織 3. 與民間社團結盟成立教訓輔組織 4. 開放外聘人力支援教訓輔組織 5. 創發戶外活動型態教訓輔組織 6. 成立網路虛擬教訓輔服務組織 7. 運用社區資源辦理教訓輔活動 經營品質的再造 1. 建立教訓輔專業績效評鑑機制 2. 推行教訓輔成員專業學習護照 3. 明訂教訓輔組織品質績效指標 4. 提升教訓輔設施管理與維護品質 5. 提昇教訓輔成員專業素養
6. 增進相關人員的參與和建言機會以利集思廣益 7. 建立學生或家長對教訓輔申訴制度
貳 貳 貳
貳、、、、學校教訓輔組織再造的流程學校教訓輔組織再造的流程學校教訓輔組織再造的流程學校教訓輔組織再造的流程
由於探討學校教訓輔組織再造流程的文獻缺乏，故先行探討組織再造流 程，及學校組織再造的流程，再據以推論學校教訓輔組織再造的流程。
一 一 一
一、、、、組織再造流組織再造流組織再造流組織再造流程程程程
黃惇勝（2001）提出組織再造要先從人的「心」改造做起，漸及到作 業流程、組織、設備、人員再造，終至於整個體質的改善。
孫翠莉（2003）認為組織再造是以職位及工作調整為起點，再漸及到 意識層級核心價值部分，所以組織結構的再造為組織再造的起始手段，企 圖以更少的人力做更多的事、提昇組織效能，增加組織競爭力。
Champy（2002）認為組織競爭優勢差異並不在於做什麼，而在於怎麼 做，而流程是最重要的，唯有在界面能消除彼此作業的障礙，並能提高一 些效率時，才有必要重新設計流程。
DeSimone 與 Harris（1998），提出組織在興革中包括三個階段：
1.組織在興革初期起始是屬於解凍(unfreezing)階段，組織內的正反兩勢 力形成的平衡漸漸被解凍。讓成員了解興革勢在必行，必須停止抗拒的行 動，興革促進者藉由釐清不正確的態度、行為與表現激勵成員接受變革。
2.組織興革在中期屬於推動(moving)階段，支持與反對兩勢力對陣，平 衡漸趨改變。讓成員接受新的狀態，包括新的行為、價值觀、與態度。
Schein（1987）認為這個階段是「透過認知再造所產生的興革」，主要是幫 助成員以不同的角度重新看待事情，因為相信改變舊有的行為模式才可能 提昇績效。
3.組織興革在後期屬於復凍(refreezing)階段，支持與反對兩勢力產生新 的平衡點。使新的行為模式成為組織運作的一部分，興革促進者幫助成員 將新的行為模式統整到自己的思想模式中，並適時地給予增強。
Rosenbloom（2002）認為組織結構的設計應該由下而上地推動，而非
由上而下的…。Kotter 與 Cohen（2002）認為企業成功變革歷程的共同模 式為「目睹－感受－改變」；過程中最重要的是感受而非分析也非行動，員 工感受若未適切處理，終將影響變革的進行。
Machand 與 Standford（1995）認為織再造流程有六個向度，包含結構 (configuration)、人員(people)、文化(culture)、定位(coordination)、技術 (technology)及資訊(information)；只要其中一個向度進行再造，其他五個向 度必也同時受到牽動，發生再造的效應。
江岷欽（2003）認為組織再造的執行步驟，實際上難以脫離規畫、執 行、評估、控制等階段。Lowenthal（1994）則提出一套較為完整的組織再 造執行模式，含蓋預備、規畫、設計、評估等四個階段（引自孫本初，2001）。 茲將其各項主要步驟、步驟重點與具體作法歸納整理如表2-3：
表2-3 組織再造的執行步驟
主要步驟 步驟重點 具體作法 1.高階主管必須先
探究組織再造的流 程
(1)教導管理階層有關組織再造的流程及其變革的需要。(2) 創新組織再造的指導委員會。
(3)發展初步的行動計畫。
第一階 第一階 第一階 第一階 段 段 段 段：：：： 預備變革 預備變革 預備變革 預備變革
2.預先為員工的投 入做變革做準備
－
3.創造組織的願 景、任務與指導原 則
(1)界定組織的核心能力。(2)發展並陳述組織的願景。(3) 規劃並陳述組織的具體任務。
(4)設定組織再造的基本原則。
4.發展三至五年的 策略性計畫
(1)對目前的組織流程加以審核。(2)掌握外在的環境因素。
(3)檢查組織內部各種功能是否建全。
(4)完成一般業務的預測。(5)進行差異分析，找出需要修正 的地方。(6)發展三至五年的策略性計畫。
第二階第二階 第二階第二階 段段 段段：：：： 規劃變革規劃變革 規劃變革規劃變革
5.發展年度的作業 計畫
(1)建立運作上的標準。(2)結合組織資源。(3)依優先順序排 列可能的變革計畫。(4)發展年度運作計畫與預算。(5)運用 及初步評估運作計畫。
6.界定目前的業務 流程
(1)界定關鍵的組織流程。(2)衡量這些組織流程。(3)評比流 程的績效。
(4)指出機會與有待再造的流程。
7.建立流程並描繪 計晝的方案
(1)界定流程的利害關係人。(2)設定方案的任務與目標。(3) 建構並選擇團隊成員。
(4)發展具體工作計畫。
8.描繪與分析流程 (1)以流程圖的方式來描繒流程。(2)以整合性的流程圖表來 描繒流程。
(3)完成這些相關的流程圖表，並詳列一份清單。(4)完成流 程限制的分析。
(5)完成文化因素的分析。
9.創造理想的流程 (1)以書面描述理想中的流程。(2)比較現行流程與理想流 程。(3)評量兩者間的差距。
10.測試新流程 (1)建立試驗性質的目標。(2)建立試驗性質的量表。(3)獲得 利害關係人的共識與批准。
(4)從事新流程的試驗與測試。(5)評估試驗與測試的影響。
第三階 第三階 第三階 第三階 段段 段段：：：： 設計變革 設計變革 設計變革 設計變革
11.執行新流程 (1)建立行動執行的計畫。(2)執行此一計畫。
12.審核評估進度 (1)評估組織的衡量結果。(2)用指導委員會來評估實施成 果。(3)若有必要，修正三至五年的策略性計畫。
第四階 第四階 第四階 第四階 段 段 段 段：：：： 評估變革 評估變革 評估變革
評估變革 13.重複進行年度運 作計畫的規劃循環
－
資料來源：研究者整理
李惠民（2000）依據企業組織經營理念，整理出組織再造的推展過程，
通常區分四個階段，分別是面對現實、建構未來、調整機制以及落實變革(如 表2-4及如圖2-1所示)。
表2-4 組織再造工程推展的步驟
推展步驟 具體步驟 作法重點
1.從數據檢討原因 以數據全面檢討施政所遇到的問題，以同層級施政 績效最好的來做比較，虛心檢討問題發生的原因。
2.開創及整合資源 了解可以創造施政績效的資源是什麼？那些需要 整合？那些還沒有充分利用？那些需要開創？
3.提升現有績效水準 訂出一個短芾可以實現的目標，鼓勵大家努力達 成，這項目標可以證明只要肯改變，就能提升績效。
一、面對現實
4.鼓勵各階層主管參 與變革
鼓勵各階層的主管參與變革，並能夠起帶頭影響的 作用。
1.擬定經營願景 重新擬定一份施政的願景，這份願景可以看出單位 主管的企圖心，並且是大家的共識。
2.讓員工有使命感 使大家具有使命感，並激勵大家以此願景為榮。
3.重新定位 根據企業的優劣勢及產業分析，重新定位經營策 略。
二、建構未來
4.架構變革 以系統架構進行配套的變革工作，並思考執行之優 先順序。
1.組織再造 劃出新組織架構，訂定變革的時間表。
2.建立新的管理基盤 重新調整行政支援的架構，以建構新的管理基盤。
3.文化重塑 重新檢討我們的核心價值觀，以重塑文化。
三、調整機制
4.建構核心競爭能力 從技術面及資源面，建構核心競爭能力。
1.教育訓練 透過共識營之教育訓練，強化組織變革的概念與能 力。
2.協調變革 透過管理機制協助變革。
3.溝通、宣導、公關 1.透過會議來溝通變革意見。
2.透過內部種子人員、宣導刊物、小組會議宣導變 革的理念、作法，讓基層人員了解，並獲得支持。
3.透過外部文宣公關，讓社會大眾了解變革的績 效，進而支持變革。
四、落實變革
4.爭取資源 在變革的過程中，一方面強化體質，一方面也要爭 取外部的資源，以進行體質轉換。
資料來源：研究者整理
圖 2-1 組織再造工程推展流程圖
資料來源：修改自李惠民（2000：96）。
二 二 二
二、、、、學校組織再造流程學校組織再造流程學校組織再造流程學校組織再造流程
左逢源（2003） 依根據學校經驗分析，再提出學校組織再造四大核心 流程如圖2-2所示：
面對現實面對現實面對現實面對現實
＊
＊
＊
＊ 從數據檢討原因
＊
＊
＊＊ 開創及整合資源
＊
＊
＊＊ 提升現有績效水準
＊
＊
＊＊ 鼓勵各階層主管參與變革
落實變革落實變革落實變革 落實變革
＊
＊＊
＊ 教育訓練
＊
＊＊
＊ 協調變革
＊
＊＊
＊ 溝通、宣導、公關
＊
＊＊
＊ 爭取資源
調整機制調整機制調整機制 調整機制
＊
＊＊
＊ 組織再造
＊
＊＊
＊ 建立新的管理基盤
＊
＊＊
＊ 文化重塑
＊
＊＊
＊ 建構核心競爭能力
建構未來 建構未來 建構未來建構未來
＊
＊＊
＊ 擬定經營願景
＊
＊＊
＊ 重新定位
＊
＊＊
＊ 讓員工有使命感
＊
＊＊
＊ 架構變革
探索溝通
規劃願景
推行修正
成果展示 第一階段
第二階段
第三階段
第四階段
民主參與 團體動力術 承諾投入實踐
知識管理 專業團隊 計畫評核
激勵專業團隊 學生成果發表 參與公共事務 情境企劃 深度匯談 影響力歸納法
圖 2-2 學校組織再造流程圖
資料來源：左逢源（2003：40-48）。
1.探索溝通期：利用正式會議或非正式溝通的場所，來商討未來發展，
建立新的組織發展，以及運用循環階梯的工具，破除許多的迷思，集匯出 成員的凝聚力，共同研究出解決問題的創意，並提出更深層的建議方案。
2.規劃願景期：利用各種場合，如學年會議、領域小組專業研討會議、
私人討論中，以及學生家長的意見，列出學校所有優缺點，並整體規劃，
分項實施。最後，訂定了學校發展的遠景目標。
3.推行修正期：利用教師進修，培養全體教職員工具備電腦網路的知 能；規劃學生課程，指導學生練習熟悉資訊科技的能力；運用腦力激盪，
建構創意教學為教師的效能。其次，也建構了學校的組織內部運作的資訊 系統，行政電腦化及教學資源共享平臺，進行教學經驗的討論與共享資訊。
4.成果展示期：以提供學生真實的生活經驗，進而培養孩子們欣賞文 化、熱愛生命的情操。學生能力展現與學校社區化的結合，是家長對學校 的認同感，鼓勵行政團隊，發揮群體動力，展現行政高度績效成果，同時 提升行政了團隊和社區發展共同的合作層次。
鄭崇趁（2004）則指出學校組織再造，可從「文化再生」的觀念出發。
再就組織再造的四大界面－「觀念態度的再造、組織結構的再造、運作方 式的再造、以及組織文化的再造」探尋具體的著力點。
綜合上述專 家學者意見與研究者個人的體驗，歸納出學校組織再造 的流程如下：
第一階段：醞釀觀察期－重新檢視學校的「組織文化」與「組織結構」
各面向，並與學校成員隨機對話，逐項收集、分類比對，形成變革的點子 (point)。
第二階段：規畫設計期－將變革的點子經由擴增、刪減手段，加以有 系統性的設計、規劃及整合，並糾集學校內外資源，組成變革工作團隊 (team)。
第三階段：推動宣傳期－定期召集工作團隊，透過專業分工、願景對 談、方向修正，形成實施計畫、原則和策略，正式對外說明宣導，取得學 校內外成員共識，形成變革的方案(project)。
