本研究主要探討組織創新擴散之影響因素，因此本節主要探討有關 組織創新擴散的模式以及影響組織創新擴散因素之文獻，以作為本研究 之研究架構。
壹、組織創新擴散模型
此部分分別探討三位學者對於組織創新過程的研究及整理，以建構 本研究之組織創新擴散模型。
一、Amabile 組織創新模型
Amabile (1988) 在 「 創 造 力 與 組 織 創 新 模 型 (A Model of Creativity and Innovation in Organizations)」著作中，以研究組織環境 與創造力和組織創新之間的關係為主，建構一完整的模型（見圖 2-4-1）；該模型建構三項影響組織創新的構面，分別是：激勵創新的 方式(Motivation to Innovate)、工作領域的資源(Resources in the Task Domain)以及創新管理的技巧(Skill in Innovation Management)。
Amabile (1988)的組織處新模型包含三部分，形成一完整的組織 創新模型，分別為：1.基本的組織創新流程（圖中最上端部分）；2.
影響流程的創新三成分（圖中間三構面）；3.個人的主要影響因素（圖 中最下段部分）。在其研究中認為個人事組織創新最重要的部分，並 且由此模型可看出，個人或小群體的創造歷程會直接影響組織創新流 程中第三階段—產生創意的部分。而在此模型中也得知，創新三成 分：激勵創新的方式、工作領域的資源、以及組織創新管理技巧對於 組織創新過程具有重要影響。
圖2-4-1 Amabile 組織創新模型 資料來源：Amabile, 1988
組織
二、組織創新階段
Wolfe (1994)在其所發表的「組織創新：回顧、評論和建議研究方 向(Organizational innovation: Review, critique and suggested research directions)」一文中，整理許多學者對於「組織創新階段」的各種看 法並且加以整合（如表2-4-1 所示）。
表2-4-1 組織創新階段
階段
作者 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Zaltman,
Duncan &
Holbek(1973)
知識
Tornatsky , et. al. (1983) Rogers
(1983)
Cooper &
Zmud (1990)
資料來源：Wolfe, 1994。
並且 Wolfe (1994)提出九項創新過程階段，如圖 2-4-2 所示，而
施該項創新，使它成為組織內的常態；(9)擴散階段：使全部的潛在使 用者都採用該項創新。
圖2-4-2 創新過程階段 資料來源：Wolfe, 1994。
三、Rogers 組織創新（擴散）過程
基於個人創新決策過程的研究，Rogers 進一步以組織接受創新 的角度，更深入地探討組織的創新擴散過程，Rogers(2003)研究創 新擴散個案多年後，發現許多情況下是以團體單位進行創新決策，
很多時候是組織接受創新之後，個人才接受創新。
Rogers(2003)提出組織創新的過程有以下五項步驟（如圖 2-4-3 所示）；亦即，創新事物在組織中擴散的過程：議題確認、合理化、
再定義或再建構、澄清闡述和常規化；其中前兩項屬於起始階段 (Initiation)，而後三項屬於執行階段(Implementation)，各階段內涵說 明如下：
（一）議題確認 (Agenda-setting)
此階段是組織經常遭遇的階段，當組織面對問題且對新事物 產生需求時，便進入了第一個階段。實際上在此階段即是組織產 生了創新的動機與需求，可能為組織中一或多位成員確認出一項 重大的問題；在此階段中，將組織的需求、問題和事件進行整理，
並且排列出重要解決順序。而Rogers 特別指出績效落差常刺激組
知曉 評估 採用
決策 確認 例行
化 實行
說服
配合 擴散
求或動機；2.另一方面分析組織環境，開始尋找可能的創新解決 方案。
（二）合理化 (Matching)
合理化階段目的在找出解決組織問題的創新方案並且詳細規 劃創新方案以解決問題。在此階段中，主要是組織內針對議題設 定階段中所確認的問題尋求相應的解決方案，並詳細規劃和設 計，然後再評估某個創新解決方案的可行性是否符合組織本身解 決需求或問題。
此階段是進行創新決策的重要關鍵，也是創新過程初始階段 和執行階段的分水嶺，如果組織評估創新方案後覺得不能解決組 織問題，則會否決這個方案，亦即組織在此階段進行「是否創新？」
的決策。因此，創新方案與組織需求能否配合，便是創新概念能 否在組織中持續下去的重要關鍵，即為創新方案的「相容性」。
（三）再定義或再調整 (Redefining/Restructuring)
在此階段組織必須針對本身的需要，對創新方案的內容進行 修飾，或是調整組織內部結構與流程以配合創新方案，例如：組 織可能為了讓創新方案得以擴散，便設立新部門，以提供訓練或 諮詢。如此確保創新方案和組織能互相配合，發揮最大的效益。
Rogers 認為在組織接受創新的過程中，創新和組織都一定會 做出改變，因此創新方案是否能依照組織環境進行調整即為創新 持續擴散之關鍵，並且指出：當創新是來自組織內部時，組織成 員對創新有較高接受度、較高學習意願和較快的擴散速度；反之，
當創新來自外部，而創新使用者並無針對組織狀況進行再發明或 調整的過程，組織成員將很難接受，亦即創新方案之「再發明」
特質。
（四）澄清闡述 (Clarifying)
澄清闡述階段只要組織廣泛採用創新時必須先把創新的意義 向組織成員解釋清楚，在此階段中，仍存在著社會結構問題，也 充滿了不確定性，成員中最常出現的問題是：創新如何在實務中 操作？創新有何功用？創新會影響組織內的那些個體？創新會影 響到我嗎？組織內成員會去尋求這些問題的答案，經過不斷的交 換意見，逐漸對創新達成共識；且此時創新擁護者也扮演著重要 的角色。
Rogers 認為創新若進展太快，可能會導致悲慘的後果，創新 的意義若是不向成員澄清，將可能招致誤解或有意外的副作用，
因此在此階段主要是澄清創新定位，讓組織成員瞭解創新意義，
並且透過人際互動的溝通管道逐漸減少對創新的不確定感。
（五）常規化 (Routinizing)
當組織引進的新事物已經完全融入其日常營運之中，並且組 織成員也不再視創新為「新事物」時，表示此創新非常成功，已 轉化為組織內的一部份了，而創新過程也完成了
在此階段中，創新的延續性(sustainability)與常規化有密切的 關係，創新延續性即組織對創新接受的努力都完成後，創新持續 被使用的程度，也可被稱為制度化(institutionalization)；而組織成 員參與度與創新的延續性有關，如果由很多成員參與計畫、討論 和執行創新方案，創新能持續的機會便很大，因此，比較兩種不 同組織決策方法，採用集體創新決策或權威創新決策，前者的創 新持續性通常較高；並且創新的再發明程度與創新持續性也有關 係，當組織成員將創新再調整，表示組織成員已將創新視為自己
圖2-4-3 組織創新（擴散）過程 資料來源：Rogers, 2003
在Rogers 提出的組織創新（擴散）過程中，可分為二個子階段：
貳、組織創新擴散之影響因素
本研究主要探討影響組織創新擴散各階段之影響因素為何以及如 何影響創新擴散，因此在此部分整理過去相關研究對於影響組織創新和 創新擴散之因素。
一、組織創新之影響因素
關於「究竟是什麼樣的因素使某組織比其他組織更具創新性？」
這樣的問題，是研究組織創新的學者經常思考的問題（莊立民，
2002），並且也是國內外學者普遍探討的議題。而蔡啟通（1997）認 為，探討組織創新的前置因子(antecedents)是相當重要的研究課題，
並且將許多學者探討影響組織創新的因素分為四大類來討論，分別 為：「組織結構」與組織創新的關係、「組織創新氣候」與組織創新的 關係、「組織成員整體創造力」與組織創新之關係、「組織背景變項」
與組織創新的關係。以下針對各項因素分別進行說明：
（一）「組織結構」與組織創新的關係
所謂組織結構，Robbins (1996)認為組織結構是形容組織的架 構，並且組織結構界定了組織如何將工作作業正式地分割、組合及 協調；並且認為組織結構可以劃分為：1.工作專精化程度；2.部門 分化程度；3.指揮鍊程度；4.控制幅度；5.集權化程度；6.正式化程 度（引自蔡啟通，1997）。
Rogers (1995)也提出影響組織創新之因素，他也認為組織的內 外在因素會影響組織的創新性，並且指出組織創新性的因素除了個 人（領導者）特質、外在環境之外，組織結構的內在特質也是非常 重要的影響變項；其中組織內部結構包含：集中性(Centralization)、
(Interconnectedness)、多餘資源 (Organizational slack)，以及組織大 小 (Size) 等六項特質。
根據蔡啟通（1997）之「組織因素、組織成員整體創造性與組 織創新之關係」研究，採用Damanpour (1991)的研究，將組織結構 分為集權化、正式化和專精化，而其研究結果顯示公司集權化愈 高，則組織成員整體創造性及組織創新均愈低；公司正式化程度愈 高，則組織成員整體創造性及組織創新皆愈高；公司專精化程度愈 高，則組織創新愈低；顯示出集權化和專精化與組織創新有負相 關，而正式化與組織創新有正相關。
（二）「組織創新氣候」與組織創新的關係
近來有許多研究紛紛探討組織創新氣候對組織創新的影響，莊 立民和廖曜生（2003）認為相較於組織結構，組織的文化氣候更重 要而且複雜，並且創造性的文化氣候更是組織創新的重要關鍵。
組織創新氣候是組織成員知覺的內在環境之較持久的品質 (Abbey & Dickson, 1983)；且任金剛（1996）將組織創新氣候定義 為組織成員間對工作環境所共有的知覺與描述（蔡啟通，1997）。
並且賴姿蓉（1998）指出創造性的文化氣候應具備下列六種特質：
1.彈性及多樣化的文化；2.容忍失敗的文化；3.組織提供足夠的工作 資源；4.支持創新的活動及實務；5.良好的溝通及人際互動；6.激勵 創新的各種措施及獎賞制度（莊立民和廖曜生，2003），組織若具 有以上之文化氣候，對於組織創新則會有正面影響。
Amabile (1988) 在 「 創 造 力 與 組 織 創 新 模 型 (A Model of Creativity and Innovation in Organizations)」著作中，以研究組織環 境與創造力和組織創新之間的關係為主，建構一完整的模型；在文
Amabile (1988) 在 「 創 造 力 與 組 織 創 新 模 型 (A Model of Creativity and Innovation in Organizations)」著作中，以研究組織環 境與創造力和組織創新之間的關係為主，建構一完整的模型；在文