第二章 文獻探討
由於本研究主要在探討金融服務業組織創新擴散之影響因素，因此 在文獻探討中，為了建構本研究之理論基礎與研究架構，分別進行金融 服務業、組織創新、創新擴散理論與組織創新擴散等相關理論和研究進 行文獻探討與分析。
第一節 金融服務業
服務業中之金融業被視為非常重要的產業之一，因金融服務業是匯 集民間儲蓄與企業投資之重要管道，並且也是國家與產業發展的經濟支 持與來源；因為金融服務業具有此特殊之重要性，且台灣金融產業制 度、法令與環境之變化迫使金融產業必須不斷創新，以求進步發展，因 此本研究特針對金融服務業進行研究。以下分別針對金融服務業之定 義、現況以及金融服務業之創新進行探討。
壹、金融服務業之定義
行政院主計處於 2006 年 5 月公布之「中華民國行業標準分類—第 八版」對於第 K 大類「金融及保險業」有以下之定義：凡從事金融中 介及其輔助活動（含保險業務及退休基金）均屬之，並且持有資產之活 動，如金融控股公司，以及信託、基金及其他金融工具之活動亦歸入此 類，並且包含金融中介業、保險業以及證券期貨與其他金融業，而詳細 分類及包含行業類別，可參照圖2-1-1 所示。
而由行政院金融監督管理委員會（2003）所公布的「行政院金融監 督管理委員會組織法」第二條之內文可知，金融服務業包括金融控股公 司、金融重建基金、中央存款保險公司、銀行業、證券業、期貨業、保
險業、電子金融交易業及其他金融服務業，其各分類與定義如表 2-1-1 所示。
圖2-1-1 中華民國行業標準分類之「金融及服務業」
存款機構 金融控股業
信託、基金及其他金融工具 金融中介業
其他金融中介業 人身保險業 財產保險業 再保險業 退休基金 保險業
保險及退休基金輔助業 證券業 期貨業
金融輔助業 金
融 及 保 險業
證券期貨及 其他金融業
基金管理業
資料來源：行政院主計處（2006）；本研究整理。
表2-1-1 行政院金融監督管理委員會組織法之金融服務業定義
行業別 定義
銀行業 指銀行機構、信用合作社、票券金融公司、信用卡公司、信託業、
郵政機構之郵政儲金匯兌業務與其他銀行服務業之業務及機構。
證券業
指證券交易所、證券櫃檯買賣中心、證券商、證券投資信託事業、
證券金融事業、證券投資顧問事業、證券集中保管事業、都市更新 投資信託事業與其他證券服務業之業務及機構。
期貨業
指期貨交易所、期貨商、槓桿交易商、期貨信託事業、期貨顧問事 業與其他期貨服務業之業務及機構。
保險業 指保險公司、保險合作社、保險代理人、保險經紀人、保險公證人、
郵政機構之簡易人壽保險業務與其他保險服務業之業務及機構。
金融控股公司 指對一銀行、保險公司或證券商有控制性持股，並依金融控股公司 法設立之公司。
金融重建基金
係讓經營不善之金融機構平和順利退出市場之機制，可消弭金融風 暴於無形，兼具整頓金融市場及穩定金融秩序之作用。
金 融 服 務 業
本研究採用行政院主計處「中華民國行業標準分類—第八版」之金 融及保險業的定義，將金融服務業定義為：從事金融中介及其輔助活動 均屬之，以及信託、基金及其他金融工具之活動。並且依照天下雜誌「100 大金融服務業」之類別，以其分類內容作為依據，將金融服務業分為銀 行、人壽保險、產物保險、金融控股、信託投資、票券金融、證券以及 其他金融業等八種行業。
貳、金融服務業之現況
台灣金融服務業市場過去曾由政府長期管制，自從推動自由化及國 際化後，已逐漸累積金融實力，但國際競爭力仍需加強（行政院經建會，
2004b）。根據行政院主計處之統計調查顯示，服務業占國民生產毛額 (GDP)比重逐年增加，而金融服務業占 GDP 比重，亦由民國 80 年的 8.11%提高至 93 年的 11.41%，有小幅度成長（行政院主計處，2005）。
然而雖然金融服務業占 GDP 比重增加，但是此產業仍然面臨許多 問題，行政院經建會（2004b）所提出的「金融服務業發展綱領及行動 方案」計畫書中，針對金融服務業進行產業 SWOT 分析，明確指出國 內金融服務業的優劣勢及機會與威脅的要點（見表 2-1-2），而金融服務 業在面對市場競爭激烈的環境下，以及自身弱勢和環境威脅中，應該要 極力突破困境，以創新提升競爭力。
表2-1-2 金融服務業市場 SWOT 分析
優勢（Strength） 弱勢（Weakness）
z 金融控股公司跨業經營的整合，可 望帶動提升經營效能及服務品質。
z 金融資產管理公司漸次發揮處理 不良債權的功能，使金融業體質日 趨改善。
z 金融監督管理委員會業已成立，有 利提升監理能力。
z 不良放款仍然偏高。
z 市場價格競爭激烈，存放利差縮 小，減少獲利空間，業務經營亟待 z 金融跨業監理能力倍受考驗。 轉型。
z 金融人才不足，不利金融業之轉 型、創新及提升競爭力。
機會（Opportunity） 威脅（Threat）
z 金融業體質調整已見成效，逾放比 率顯著下降，有利金融業經營發 z 發展資產管理業務相關法制環境展。
逐漸成熟。
z 非利息業務顯著增加（手續費收 入），提供金融商品及服務轉型的 契機。
z 全球化發展面對國外大型金融業 者的競爭。
z 風險控管國際規範的實施，銀行面 臨資本不足的壓力。
z 科技創新使金融業經營型態發生 轉變，競爭壓力提高。
z 科技型犯罪影響金融交易安全。
資料分析：行政院經建會，2004b。
國內學者研究殖利率曲線來觀察國內金融業的現況與未來，提出我 國金融業目前面臨兩大困境，一是國內金融需求降低，以及同質性太 高，此兩項問題使得國內金融業成長緩慢；認為除了政府以及有關當局 應採取適度開放的制度讓金融服務業者可以走出國際，以及政府應以雙 重監理政策管理市場此兩項作法外，也強調金融服務業本身的改變，提 出兩點建議：首先，業者應建立自我核心競爭力與其他同業區隔化；第 二，金融業應放下傳統「父業子承」的家族觀念，藉由引進外商資金及 技術，透過讓外資參與企業運作而逐漸提升商品創新能力與從事國際業 務能力，並培養足以跟隨全球化台商拓展全球據點的實力，以向外延伸 觸角擴大獲利版圖（林姿儀，2006）。
由以上分析可見，金融市場越來越開放與自由的情況下，使得金融 服務業不再像以往擁有寡佔市場受到政府法令的保障，由於市場開放以 及國際化趨勢，金融服務業的競爭越來越激烈，又金融業廠商對於創新
的環境下，市場只會越來越小，若金融服務業無法提升自身的創新能 力，只能淪於紅海中廝殺競爭。
參、金融服務業之創新
Drucker 在其「下一個社會」一書中，對於金融市場的創新和倫敦 地位的重建，也有獨到的見解，他認為倫敦金融地位的興起是來自於金 融創新，而其衰弱也是因為缺乏金融創新，能夠再興起也是因為創新，
他認為，金融市場不進行創新則極難以生存（劉真如譯，2002），此顯 示出創新對於金融產業之重要性。
廖志德（2003）在能力雜誌報導台灣金融服務業的現況中提出，未 來金融交易機制及新商品逐步開放，金融商品的服務創新與整合行銷，
對於金融服務業將造成重大的影響，因此要強化金融服務新商品的研發 能力，而不是一昧地進行抄襲與模仿，唯有各自展現獨特的創新能力，
才能產生有力賣點與優質服務。
而所謂金融創新 (financial innovation)可定義為金融領域中各種創 造性的變革，泛指金融制度、金融機構、金融活動和金融工具等出現新 的發展（余民才，2003）。又金融創新可分為三大類：金融制度的創新、
金融業務的創新、以及金融組織的創新，且金融創新的內容可分為十項 主要內容，包含：產權制度創新、經營體系創新、組織體系創新、市場 結構創新、監管創新、技術創新、工具創新、產品創新、服務創新、人 才創新等（蓋銳，2005）
並且科技革命和放鬆金融管制是金融創新的主要有兩項促成要 素，自20 世紀 60 年代以來，隨著電子計算機和高科技通訊技術的發展 與運用，加速了金融訊息的傳播速度並降低了金融交易之成本，使得傳 統金融業務從手工操作轉為以機器化和自動化代替，藉由電子計算機的
運用促進了自動化的服務，也為顧客提供 24 小時服務（朱疆，2005），
不但提高服務範圍，更加強了服務的安全性。由於金融商品和服務具有 數位化的虛擬特質，此使得金融服務業在電子化發展上成為先驅，目前 金融服務業主要透過網際網路和資訊科技的發展，結合創新商品和服務 流程，以創造市場價值，進而開創競爭優勢。
根據上述關於金融服務業產業現況和金融服務業創新之重要性、意 涵及金融創新促成要素等文獻可知，科技技術對於金融服務業之創新而 言是推動創新的主要因素之一，因此本研究以探討網際網路和資訊科技 與金融服務業結合所進行之創新活動為本研究之範疇。
第二節 組織創新
近幾年管理領域上的熱門話題皆是：「什麼樣的組織具有創新性？
什麼因素導致不同企業具有不同創新能力？」而企業為了面對「唯一不 變的就是，變」這樣的經濟環境下，最重要的話題便是如何使組織不斷 持續地創新。
本節主要分為四部分，分別探討創新的定義與類型、組織創新的定 義、類型以及組織創新的研究取向，以深入瞭解何謂組織創新。
壹、創新的定義與類型
綜觀國內外關於創新的研究，其探討範圍相當廣泛，而各個學者對 於創新的定義及創新的類型皆有所不同，因此皆下來分別探討創新的定 義及類型。
一、創新的定義
「創新」(innovation)一詞是從拉丁文「innovare」所延伸，其意 指「to make something new」。關於「創新」，熊彼得自十九世紀提出
「創新」一詞後，就持續被重視到現在。創新是管理程序上的關鍵，
因為創新與企業績效有關連(Sanchez, 1995)；而 Drucker 認為，創新 是賦予資源創造財富的新能力，亦即讓資源發揮新的效益而成為真正 的資源，創新的主要目的在於將企業的新產品、程序及服務引介到市 場。而創新已經被確實定位為是間接地使一個企業能避開競爭並且能 取得與對手不同的優勢的條件(Varadarajan & Satish, 1999)。
Drucker (1985)在其「創新與創業」一書中提到企業創新的重要 性，他反對創新是「靈機一動」的想法，他認為創新是創業家特有的 工具，可以幫助企業利用各種變化從事不同的事業，也認為創新是一
種訓練，是可進而學以致用的，而創業家應該刻意地尋找創新的機 會，並且也該必須瞭解並運用創新的法則（王美音和揚子江譯，
1987）。
除了認為創新是可以訓練的之外，Drucker (1985)也提出系統化創 新的重要性，並舉出創新機會的七大來源： 1.未曾預期的事件；2.
不協調的事件 3.過程的需要；4.市場及產業結構突然的改變；5.人口 結構變動；6.知覺觀點、情緒和意義上的改變；7.科學和非科學上的 新知識，其中前四種來源來自商業組織或公共服務機構內，後三種來 原則存在於企業的外部環境中；並且認為企業家透過上述七項來源，
分別檢視組織的創新來源，如此系統化的創新可達到有目的、有組織 的改變，也讓企業有系統的分析這些改變所可能提供的創新機會（王 美音和揚子江譯，1987）。
繼 Peter Drucker 對創新下定義後，學者們也紛紛對創新提出定 義。創新為事業單位從事新的產品、服務或製造的過程(Tushman &
Nadler, 1986)。而 Van de Ver (1986)在研究管理創新的議題上，將創新 定義為由人們持續地在機構內以發展和執行新想法，與其他人進行交 易，其中包含四項重要構面：新想法、人員、交易和環境(Van de Ven, 1986)。並且 Souder (1987)整理十點創新定義，如表 2-2-1 所示；從該 整理中可看出有些創新定義是嚴謹的、有些是主觀認定為創新就叫創 新的（引自陳志龍，2005）。
隨著創新議題的備受重視，創新研究也越來越豐富，近代學者對 於創新的定義也越來越呈現綜合的看法，例如：Gattiker (1990)認為創 新包含範圍很廣，它可能是一種新的產品或服務、一種新的製程技 術、一種新的管理系統及結構或是一種組織成員的新計畫（引自莊立
念、事物或實體的認知為新者，則稱為創新。
表2-2-1 Souder (1987)整理十點創新定義
1. 創造性處理—將兩個或兩個以上現存事物結合，並以新的方式來生產全 新的東西。
2. 從創意概念到實現的一組複雜活動集合。
3. 新方法的發明及實行。
4. 因新的科技所導致的社會改變。
5. 一種嶄新的方法(device)、構想(concept)、或創意(idea) 6. 一項改變的採用，對於組織、團體或社會而言是新的事物。
7. 對現在實務的重新改良或重新組合。
8. 任何與現有的形式不同，即可視為創新。
9. 任何創新、常規或東西，只要被採用的團體視為是新的，即可視為創新。
創 新 定 義
10.任何事物只要被個人或使用者認為是新的，即是創新。
資料來源：引自陳志龍，2005。
並且賴士葆（1996）認為創新包含下列七項事項：1.結合兩種以 上現有事情，以較新穎的方式產生；2.一種新的理念，由觀念化至實 現的一組活動；3.新設施的發明與執行；4.對於新科技的社會改革過 程；5.對於一個新理念，由產生至採用的一連串事件；6.組織、群體 或社會的新改變；7.對於既有形式而言，新的東西或事情；8.對於採 行者而言，新的理念、實務或事項；9.使用者認知是新的。同樣也將 創新定義為綜合性的意義。
綜合以上國內外各學者對創新的定義，本研究將創新定義為：「將 既有事物結合，對個人、群體或組織創造出新價值的產品、服務、流 程或活動。」
二、創新的類型
創新的研究領域相當廣泛，學者為了瞭解組織採用創新的行為或 是瞭解影響創新的因素，便將創新加以分類。主要的分類有三種：管 理與技術創新、產品與製程創新、跳躍式與漸進式創新；各都包含兩 種相對的類型（莊立民，2002）。
關於創新的分類，各個學者也有不同的分類，本研究引用段起祥
（2005）對較具代表性的創新分類的整理列於表 2-2-2。
表2-2-2 創新分類
作者（年代） 創新之分類
Daft (1978) 管理創新(administrative innovation) 技術創新(technical innovation) Marquis (1982) 漸進式的創(incremental innovation)
系統的創新(systems innovation) 突破式的創新(radical innovation) Ettlie,Bridges & O’Keefe
(1984) 躍進式創新(radical innovations) 漸進式創新(incremental innovations) Henderson& Kim (1990) 躍進式創新(radical innovations)
漸進式創新(incremental innovations) 模組式創新(modular innovation) 建構式創新(architectural innovation) 林靈宏（1993） 整合性創新、技術性創新、
行銷性創新、生產性創新 Higgins (1995) 產品創新(product innovation)
製程性創新(process innovation) 行銷性創新(marketing innovation) 管理創新(management innovation)
吳思華（1998） 製程創新、產品創新、組織創新、策略創新 資料來源：段起祥（2005）
而 Hauknes(1998)認為服務業的創新可歸納成產品、流程、組織、
結構及行銷等五類型創新（如表 2-2-3 所示），認為服務業組織中會進
表2-2-3 服務業創新五種類型
創新類型 創新軌跡
產品創新 涵蓋產品設計和製造之能力與優勢。
流程創新 涵蓋在生產及流通過程中的設計、運作之能力與優勢。
組織創新 涵蓋資訊及協調統合過程中之設計、運作上之能力與優勢。
結構創新 涵蓋策略、知識管理和廠商順利轉型之能力與優勢。
行銷創新 商業情報及市場研究上的創新。
資料來源：Hauknes，1998。
透過以上各學者對創新定義與類型的文獻探討，使本研究有較整 合性的創新定義及類型，對於本研究欲探討創新之內涵，有更進一步 瞭解。
三、創新發展的程序
Rogers (1995) 提 出 創 新 發 展 程 序 (Innovation-Development Process)，指出創新過程中所有的決策與活動，其中包含六項過程：
發現需求或問題、基礎或應用研究、發展、商業化、擴散與採用以及 結果（如圖2-2-1）。
圖2-2-1 創新發展程序 資料來源：Rogers, 1995 1.需求/
問題
2.研究
(基礎或應用) 3.發展 4.商業化
5.擴散
與採用 6.結果
過去的追蹤研究範圍 例如：Globe(1973)
過去創新 擴散研究 範圍
需要整合的研究範圍
並且 Rogers (1995)認為過去研究創新的範圍主要是集中在第二 階段到第五階段，亦即從基礎或創新研究到擴散與採用之前，而創新 擴散的研究主要也是只集中在最後兩階段之間，亦即擴散與採用到結 果之前，所以他認為應該要整合第一階段到最後，及從一開始產生需 求或問題時即開始一直到結果結束，做創新發展過程的整合性的研 究。因此本研究根據Rogers (1995)之研究建議，將試圖探討創新發展 的完整流程，建構一完整研究範圍。
貳、組織創新的定義
在探討組織創新之前，首先來定義「何謂組織？」，根據Rogers &
Agarwala-Rogers (1976)對組織的定義，認為組織是以共同目標一起工作 的一群個體，並且有順序階層和部門分工的一穩定系統( Rogers, 1995)。
而在眾多關於組織創新的研究中，由於組織創新含括範圍普遍，及 根據研究者興趣和觀點的不同，對於組織創新的界定亦有所差異。
Damanpour (1991)指出，不同學者所探討的「組織創新」雖然大多都已 發表於管理學術期刊或是出版相關專書，但是對於「組織創新」的定義 仍然相當歧異（引自蔡啟通，1997）。
依據不同角度或對於「創新」有不同詮釋的研究者，對於組織創新 之界定範圍或定義有所不同。蔡啟通（1997）將組織創新的定義分為四 大觀點，分別是：產品觀點、過程觀點、產品和過程觀點及多元觀點。
一、產品觀點
學者重視具體的產品，是以結果來論斷創新，可說是一種單一的 觀點。主要學者有：Blau, et. al. (1979)、Burgess (1989)、Kelm, et. al.
(1995)及 Kochhar, et. al. (1996)等。
二、過程觀點
學者則是著重在從一系列的歷程或階段來評斷，也可說是單一觀 點。主要學者有：Kimberly (1981)、Drucker (1985)、Amabile (1988)、
Kanter (1988)、Johannessene, et. al. (1994)、Scott, et. al. (1994)等。
三、產品和過程觀點
學者提出「產品和過程觀點」，認為融合結果與歷程來定義組織 創新，可說是一種雙元的觀點。主要的學者為：Tushman, et. al.
(1986)、Dougherty, et. al. (1995)和 Lumpkin, et. al. (1996)等。
四、多元觀點
蔡啟通（1997）融合各學者的觀點，定義既廣且深的「多元觀點」， 並且同時納入創新的廣度與深度。認為組織創新可根據多元觀點定義 為「組織在近三年內，組織由內部產生或是外部購得的技術產品或管 理措施之創新廣度及創新深度。創新廣度包含設備(device)、系統 (system)、政策(policy)、方案(project)、過程(process)、產品(product)、
服務(service)等；創新深度則包含各項創新對企業經營之重要性 (importance) 、 影 響 程 度 (influence) 或 長 期 潛 在 獲 利 性 (longevity potential)等。」
根據上述學者對於組織創新定義四種不同的觀點，以及回顧過去相 關研究，大多偏向產品觀點研究探討技術創新為主；本研究為了能廣泛 探討組織創新，因此採用蔡啟通（1997）以多元觀點探討組織創新之定 義範圍。
參、組織創新之類型
根據莊立民（2002）的「組織創新模式建構與實證之研究—以台灣 資訊電子業為例」研究中，對於組織創新之相關文獻進行深入探討後，
建構一組織創新模式，以多元觀點探討組織創新的構面，將組織創新分 為主要的兩項系統構面、五項主要構面和二十項次要構面，建構一完整 的台灣高科技企業組織創新衡量模式，如圖2-2-2 所示。
目標 系統構面 主要構面 次要構面
1.專利
2.研發密集度 3.新產品開發 4.技術開發能力 5.研發人員密度 產品創新
6.創新率 7.製造程序 8.裝配程序 技術創新
製成創新
9.機器設備功能 10.整體創造傾向 人員創新 11.整體創造思考能力
12.市場導向策略規劃 13.行銷資訊系統 行銷及市場創新
14.互動式行銷 15.集權化 16.正式化 17.專精化
18 激勵創新之方式 19 工作領域之資源
台灣高科技企業組織創新橫量模式
管理創新
組織結構與氣候創新
20.創新管理技能 圖2-2-2 台灣高科技企業組織創新層級架構與指標
資料來源：莊立民，2002。
可知台灣高科技產業之組織創新可分為「技術創新」和「管理創新」
此兩主要構面，並且在技術構面下又可分為：產品創新與製成創新；管 理構面下可分為：人員創新、行銷及市場創新和組織結構與氣候創新。
肆、組織創新之研究取向
關於組織創新的研究相當豐富及廣泛，隨著不同觀點及研究問題，
不同學者對組織創新的研究則以不同的角度切入。儘管組織創新研究相 當豐富，但在理解組織創新行為方面仍然尚未充分發展，為了有助於組 織創新研究的知識累積，便整理各學者的組織創新研究，提出三項組織 創新研究的研究取向(Wolfe, 1994)。
Wolfe (1994)在「組織創新：回顧、評論、及建議研究方向」一文 中指出，組織創新主要有三種不同的研究取向，每一種研究取向各有其 相關的研究問題、研究模式、及主要的資料蒐集方法，因此以下便針對 Wolfe 所提出的三種研究取向以及蔡啟通（1997）對研究取向之整理觀 點說明如表2-2-4：
表2-2-4 組織創新之研究取向 研究取向
創新的擴散 diffusion of innovation
組織的創新性 organizational innovativeness
歷程理論 process theory research 定義 自一群潛在的採用者，
將創新的產品透過一些 方法擴展散佈。
一個組織採用創新的數
目來界定。 探討創新發展歷程的特
性。
分析單位 以創新為主 以組織為分析單位 以創新歷程為主 研究問題 研究問題的焦點是，採
用者的創新擴散模式 (pattern)是什麼？
問題焦點在於，探討組 織創新的決定因素為 何？
研究創新是如何及為什 麼會浮現、發展、成長 及結束？
研究模式 機率後勤成長模式 (logistic growth
model)，以探討假設性 的創新擴散模式與真實 性的擴散理論之適配情 形。
變異 / 迴歸的模式 (variance/regression model)，來探討什麼影 響因素對於「組織的創 新性」有較大的解釋 力。
階段 / 歷程模式 (stage/process model)，
來探討「組織創新」的 歷程，並試圖瞭解各歷 程的影響因素
主要 資料 蒐集方式
橫斷面問卷調查、專家
判斷、及次級資料 橫斷面問卷調查 橫斷面的回溯調查及深 度場域研究(in-depth field studies)
資料來源：Wolfe, 1994；蔡啟通，1997。
根據 Wolfe (1994)提出之組織創新的三種研究取向的整理分析可 知，本研究主要是採用第一種「創新的擴散」為研究取向，並結合第三 種「歷程理論」的研究取向，分析在組織內部創新擴散階段中，影響組 織內創新擴散的因素之內容。
第三節 創新擴散
在目前的社會環境下，「創新」被大眾不斷地吹捧，而多數個人或 是組織都認為「創新」是唯一不變的選擇，然而「創新」其實是不容易 被人們所接受的。Rogers (1995)認為，要讓新想法被採用其實是困難 的，除非創新的價值能夠被預見。
許多創新需要很長一段時間發展，通常是過了好幾年，經過時間累 積，使得創新逐漸被大家廣泛地接受(Rogers, 1995)。但是面對快速變 化、競爭激烈的經濟環境下，以不容許企業或組織「慢慢」接受新事物 了，因此「如何加速創新被個人或組織接受的速度？」，便成為一個非 常重要的議題。
壹、創新擴散之研究
創新擴散的研究從 1990 年代開始，漸漸受到學者們的重視。早期 研究擴散現象的學者Torssten Hägerstrand (1953)，自 1953 年開始進行 十年長期的深入研究，以地理學為基礎進行資訊擴散的研究，研究有關 農人採用新措施的過程是否會以地理區域的方式進行新資訊的擴散；其 研究指出，這種擴散會從群體媒介及人們之間的接觸來傳播資訊，並且 Hägerstrand 瞭解到，新資訊是以人們接觸的頻率進行擴散傳播，因此 地理區域對於新資訊的擴散便有重要影響，亦即距離早期採用者越遠的 人們會越晚接受到創新資訊(Michael, James, & Lawrence, 2006)。
之後Bass (1969)提出的擴散模式，是在首先購買需求(first-purchase demand)中應用最廣範的模式；Bass (1969)發展創新產品的擴散公式，
透過簡單的變數以預測消費者在第t 期購買產品的機率(Norton & Bass, 1987)，以下是 Bass 模型的主要公式：
ƒ(t)／[1－F(t)]＝p＋qF(t)
f(t)：消費者在第 t 期購買該產品的機率密度函數 F(t)：f(t)的累積機率分配
p：創新係數 q：模仿係數
在Bass (1969)發展的擴散模式中，我們可以發現，此擴散模型應用 少數的估計變量便能夠預測創新產品的發展，對於耐久財之市場預測提 供了有效的測量方法（引自陳志龍，2005）。
繼Bass 模型之後，Brown (1981)接續先前 Torssten Hägerstrand (1953) 進行創新擴散的相關研究，指出創新提供者(suppliers of innovations)在 創新擴散中扮演著促進他人採用創新的重要角色，並且 Brown 認為，
創新擴散是一項新的觀點，可以透過三種方面表達創新擴散：提供者的 行為、採用的程序以及產生的影響。Brown (1981)的創新擴散三要素對 於之後研究創新擴散理論建立了基礎(Michael, James, & Lawrence, 2006)。
至1995 年時 Rogers 提出創新擴散理論，他發現當人們得知一項新 事物時，即使認知該項創新有諸多優點，但要去真正接受它，卻仍是一 件非常困難的事。即便瞭解創新的重要性，認知與實際行動之間仍存很 大的鴻溝，當人們嘗試去接受創新時，往往需要一段很長的評估時間。
因此Rogers (1995)根據以上現象，從事許多創新擴散之研究，在其創新 擴散的相關研究中，有兩個較主要的研究類型：創新的擴散模式研究，
以及創新接受程度之研究。
首先，在創新的擴散模式研究中，Rogers 主要是探討一市場體系 中，創新是如何在其成員之間擴散，又為何有些創新事物的擴散速度會 比較快，而怎樣特質的創新事物會促進或阻礙其被接受的速度；而此研
個創新，以加速其被接受的速度。另一方面，創新接受程度的研究中，
主要是探討個人、團體、或是組織的特質，並發掘其中會增強或阻礙創 新接受的因素；這類研究將焦點集中在分析消費者對接受創新事物的行 為過程與哪些因素會影響其決策上。
貳、創新擴散理論
Rogers (1995)在研究創新擴散方面有很深入的研究，在其「創新的 擴散」一書中，深入探討創新擴散流程，以下分別闡述其定義之擴散、
創新和創新擴散，以及分析創新擴散的四項主要元素和創新的決策過程 進行探討。
一、何謂擴散
「擴散」是一種過程，是創新透過某些通道，透過時間，傳遞給社 會系統中的成員的一個程序(Rogers, 1995)。換言之，擴散即是在社會系 統中，創新經由特定管道經過一段時間傳遞給人們的一種過程。
二、何謂創新
「創新」是一種被個人或是接受者認為是新的想法、行為或是物 件(Rogers, 1995)。
三、創新擴散(Diffusion of Innovation)
「創新擴散」為在一社會系統的成員之間，經由特定的通路，隨 著時間的演進，散播創新成果的程序。Rogers (1995)認為這是一種特 殊的溝通(communication)形式，而溝通的資訊是關注在創新事物上。
其中包含三項重點：
（一）溝通的過程
在此溝通的過程中，不同的個體會於某事件中交換資訊給彼 此。
（二）一種特殊的溝通型態
創新擴散著重於新事物上，而新事物讓人感到有不確定性，其 不確定性意指資訊、結構缺乏可預測性；而資訊可以減少不確定性。
（三）社會變遷
創新擴散是一種發生在社會體系結構和功能中的過程。當新事 物被發明、被創新、被接受或拒絕，導致了某種結果時，社會變遷 就會發生。
四、創新擴散的四項重要元素
「創新擴散」是一項新的構想，從創新或創造的源頭，擴展散佈 到最後採用者或使用者的過程(Rogers, 1995)。而創新擴散中有四項重 要的元素，會影響著創新擴散，分別為：創新事物、溝通管道、時間、
社會系統。
（一）創新事物(The Innovation)
Rogers 認為創新是對於某一個人或群體所意識到的新的想法 (idea)、實踐(practice)或是事物(object)。而想法或事物是否新奇，取 決在個人對想法或事物的反映上，如果這想法對於個人是新穎的，
即為創新。創新事物又包含著下列五項特徵，會影響創新擴散的速 度，說明如下：
1. 相對優勢(relative advantage)：個體或群體知覺到創新優於先前 事物的程度。
2. 相容性(compatibility)：知覺到創新和先前經驗及現存需求的一 致性的程度。
3. 複雜性(complexity)：個體或群體知覺到理解、學習和操作創新 的困難程度。
5. 可觀察性(observability)：採用創新事物的結果可以被觀察的程 度。
（二）溝通管道(Communication Channels)
溝通是指參與者創造和分享資訊給其他人，達到彼此互相瞭解 的一種程序。其中四項要素為：1.新事物；2.個人或其他採行單位 對於此新事物有所認知或使用的經驗；3.其他的個人或團體對此新 事物尚未有認知；4.在兩個個人及團體之間有溝通管道相連接 (Rogers, 1995)。由此四項要素將構成一創新之溝通管道。
而溝通管道是指訊息由個人傳遞到另一人，而溝通管道又可分 為大眾傳播媒體和人際溝通兩種。所謂大眾傳播媒體(mass media channels)有電視、廣播、傳單、網路等，是一種提高潛在使用者對 新事物了解和獲取相關資訊上很有效率的一種方式。另一種是人際 溝通管道(interpersonal channels)，是經由兩個或兩個以上的社會成 員間面對面聯繫溝通所創造出來的管道，除了擴散新事物的知名度 外，還會有個人的評論。例如：親友推薦、口碑相傳等(Rogers, 1995)。
（三）時間(Time)
Rogers (1995)發現時間變化在創新擴散過程中有很重要影響，
在此方面進行了深入的研究，其有三種不同取向之研究：
1.創新決策過程(innovation-diffusion process)
是指個人從第一次知道創新事物到採用或拒絕所經過的過 程；包括五項過程：認知、說服、決策、執行、確認等五階段，
而創新決策過程將會導致拒絕或接受兩種後果，此即為Rogers 所 提出之創新決策過程。
2.創新性(innovativeness)個人與他人採用的比較
因為社會系統中各個成員有不同的特質（如：社會地位、教 育程度、人格特質等），在擴散的過程中，不同的使用者對創新 事物接受快慢程度也有不同，Rogers 比較社會系統中各個成員創 新 性 的 程 度 ， 區 分 出 創 新 採 用 者 的 類 型 ， 包 括 ： 創 新 者 (innovators) 、 早 期 採 用 者 (early adopters) 、 早 期 大 眾 (early majority)、晚期大眾(later majority)、落後者(laggard)。
3.創新採用率(innovation’s rate of adoption)
是指社群中成員採行一項新事物的速率，一般是以特定時間 中有多少採用者作為衡量的依據，以S 曲線呈現。而 Rogers (1995) 也提出創新採用率的影響因素，包含下列五種：(1)創新事物的特 徵；(2)創新決策的類別；(3)溝通管道；(4)社會系統的本質；(5) 變革代理人的努力成效。
（四）社會系統(Social System)
社會系統是指一群具有內在相關性的小單位構成的，以解決共 同問題，達成一致的目標；而成員可以是個人、非正式群體、組織 或是次要系統(subsystems)。
Rogers(1995)針對社會系統部分的討論主題有以下列四種：1.
社會結構與創新擴散：主要探究「社會結構是否會影響新事物的傳 佈？」；2.意見領袖(opinion leaders)和革新代理人(change agents)：
主要為探討「意見領袖或變革代理人扮演的角色為何？」；3.創新 決策的類型：此主題在探討「成員對新事物的決定型態如何？」並 且提出三種採用創新事物的決策模式：任意式(optional)、集合式 (collective )和授權式(authority)；4.創新的結果：主要為探討「結果 對於成員對新事物的決定型態有何影響？」。
以上所闡述四項創新擴散的重要元素，皆是會影響創新擴散的重 要因素，因此本研究以此四項元素之內涵，作為本研究之研究理論基 礎，深入進行創新擴散的影響因素之探討。
五、個人創新決策過程
Rogers (1995)首先提出個人的創新決策模式，認為個人接受創新 非一瞬間的行為，而是透過時間的，其中包含一系列行為與決策，
Rogers 將過程分成下列五個階段，分別是：認知、說服、決策、實行、
確認，見圖2-3-1：
（一）認知(Knowledge)
此階段為個人或決策單位知道某樣創新事物的存在，並且對創 新事物有初步認知。而此階段下，先前條件和決策單位的特徵會在 認知階段產生影響。
（二）說服(Persuasion)
在此階段中個人或決策單位對於創新贊同或不贊同態度的形 成。並且在此階段下 Rogers 提出的五項創新的認知特質，是說服 階段的重要影響因素。
（三）決策(Decision)
個人或決策單位對於創新的採用或拒絕所做的決策選擇。若是 決定採用則就繼續採用或是中斷，若是決定拒絕則是選擇繼續拒絕 或是後期採用。
（四）執行(Implement)
個體或決策單位開始執行創新的階段。
（五）確認(Confirmation)
個體或決策單位對於採用創新決策的強化，但如果個體或決策 單位所接收，但是如果受到與創新相矛盾的資訊影響，則可能否決
之前所做的決定。
圖2-3-1 個人創新決策過程 資料來源：Rogers, 1995
並且Rogers (1995)也認為，這整段個人創新決策過程中，每一程序 各會會受到不同因素影響，一段階段結束在進行下一個階段，而整個流 程皆受到溝通管道的影響；而個人創新決策過程也成為組織創新擴散理 論的根基。根據上述對創新擴散之研究歷程，本研究認同Rogers (1995) 對於創新在個人或組織中擴散情形的重要性；而為了達到本研究之研究 目的，欲探討創新在組織中擴散的模式及影響創新擴散之因素，因此本 研究主要採用Rogers (1995)提出的創新擴散理論，作為本研究之理論基 礎。
先前條件
1.先前經驗 2.察覺需求/問題 3.創新性
4.社會系統規範
決策單位特徵
1.社會經驗特徵 2.人格變數 3.溝通行為
認知 說服 決策 執行 確認
創新認知特質
1.相對優勢 2.相容性 3.複雜性 4.可試用性 5.可觀察性
繼續採用 較晚採用 中斷 繼續拒絕 1.採用
2.拒絕 溝通管道
第四節 組織創新擴散
本研究主要探討組織創新擴散之影響因素，因此本節主要探討有關 組織創新擴散的模式以及影響組織創新擴散因素之文獻，以作為本研究 之研究架構。
壹、組織創新擴散模型
此部分分別探討三位學者對於組織創新過程的研究及整理，以建構 本研究之組織創新擴散模型。
一、Amabile 組織創新模型
Amabile (1988) 在 「 創 造 力 與 組 織 創 新 模 型 (A Model of Creativity and Innovation in Organizations)」著作中，以研究組織環境 與創造力和組織創新之間的關係為主，建構一完整的模型（見圖 2-4-1）；該模型建構三項影響組織創新的構面，分別是：激勵創新的 方式(Motivation to Innovate)、工作領域的資源(Resources in the Task Domain)以及創新管理的技巧(Skill in Innovation Management)。
Amabile (1988)的組織處新模型包含三部分，形成一完整的組織 創新模型，分別為：1.基本的組織創新流程（圖中最上端部分）；2.
影響流程的創新三成分（圖中間三構面）；3.個人的主要影響因素（圖 中最下段部分）。在其研究中認為個人事組織創新最重要的部分，並 且由此模型可看出，個人或小群體的創造歷程會直接影響組織創新流 程中第三階段—產生創意的部分。而在此模型中也得知，創新三成 分：激勵創新的方式、工作領域的資源、以及組織創新管理技巧對於 組織創新過程具有重要影響。
圖2-4-1 Amabile 組織創新模型 資料來源：Amabile, 1988
組織 任務 說明
確定目標、
資源供給、
建立工作環 境、市場研 究調查
發展和市 場測試，
廣泛評估 創意價直 個人或
團隊產 生創意 或試驗 性產品
結束 結束 回階段 2
激勵創新的方式 工作領域的資源 組織創新管理技巧
個人內在動機 任務相關的技巧 創造思考的技巧
根據準則 檢驗創意 是否符合 任務 產生一
個或多 蒐集資料 個創意
外部來源 內部來源
結束 結束 回階段 1
階段 1 任務出現
階段 2 準備
階段 3 創意產生
階段 4 確認創意
階段 5 結果評估 階段 1
設定議程
階段 5 結果評估
成功 失敗 逐漸解決
成功 失敗 逐漸解決
個人或小群體的創造歷程
階段 2 設定程序
階段 3 產生創意
階段 4 測試與實施
二、組織創新階段
Wolfe (1994)在其所發表的「組織創新：回顧、評論和建議研究方 向(Organizational innovation: Review, critique and suggested research directions)」一文中，整理許多學者對於「組織創新階段」的各種看 法並且加以整合（如表2-4-1 所示）。
表2-4-1 組織創新階段
階段
作者 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Zaltman,
Duncan &
Holbek(1973)
知識 /知覺
態 度 形成
決策 開 始 執行
持續 執行
Daft (1978) 概 念
計 畫
採 用/ 拒絕
執行 Ettlie (1980) 知覺 評估 試驗 採 用/
拒絕
執行
Tornatsky , et. al. (1983)
知覺 搭配/ 選擇
採 用/ 拒絕
執行 常 規 化/ 承諾 Rogers
(1983)
知識 說
服
決策 執行 確認
Meyer &
Goes (1988)
知識 /知覺
評估/ 選擇
採用 執行 擴張
Cooper &
Zmud (1990)
開始 (推或拉)
採用 改 良/ 發 展/ 安裝
承 諾/ 習慣
合併/
常規化 注 入
綜合意見 概
念
知覺 搭配 評價 說 服
採 用 決策
執行 確認 常規化 注 入
資料來源：Wolfe, 1994。
並且 Wolfe (1994)提出九項創新過程階段，如圖 2-4-2 所示，而 各階段分別為：(1)知曉階段：知道創新的存在；(2)配合階段：將創 新與組織的問題或機會互相配合；(3)評估階段：評估創新的成本效 益；(4)說服階段：試圖影響組織對於支持或反對創新的態度；(5)採 用決策階段：決定採用或拒絕該項創新；(6)實行階段：組織實行該項 創新；(7)確認階段：再次檢視創新的決策；(8)例行化階段：持續實
施該項創新，使它成為組織內的常態；(9)擴散階段：使全部的潛在使 用者都採用該項創新。
圖2-4-2 創新過程階段 資料來源：Wolfe, 1994。
三、Rogers 組織創新（擴散）過程
基於個人創新決策過程的研究，Rogers 進一步以組織接受創新 的角度，更深入地探討組織的創新擴散過程，Rogers(2003)研究創 新擴散個案多年後，發現許多情況下是以團體單位進行創新決策，
很多時候是組織接受創新之後，個人才接受創新。
Rogers(2003)提出組織創新的過程有以下五項步驟（如圖 2-4-3 所示）；亦即，創新事物在組織中擴散的過程：議題確認、合理化、
再定義或再建構、澄清闡述和常規化；其中前兩項屬於起始階段 (Initiation)，而後三項屬於執行階段(Implementation)，各階段內涵說 明如下：
（一）議題確認 (Agenda-setting)
此階段是組織經常遭遇的階段，當組織面對問題且對新事物 產生需求時，便進入了第一個階段。實際上在此階段即是組織產 生了創新的動機與需求，可能為組織中一或多位成員確認出一項 重大的問題；在此階段中，將組織的需求、問題和事件進行整理，
並且排列出重要解決順序。而Rogers 特別指出績效落差常刺激組
知曉 評估 採用
決策 確認 例行
化 實行
說服
配合 擴散
求或動機；2.另一方面分析組織環境，開始尋找可能的創新解決 方案。
（二）合理化 (Matching)
合理化階段目的在找出解決組織問題的創新方案並且詳細規 劃創新方案以解決問題。在此階段中，主要是組織內針對議題設 定階段中所確認的問題尋求相應的解決方案，並詳細規劃和設 計，然後再評估某個創新解決方案的可行性是否符合組織本身解 決需求或問題。
此階段是進行創新決策的重要關鍵，也是創新過程初始階段 和執行階段的分水嶺，如果組織評估創新方案後覺得不能解決組 織問題，則會否決這個方案，亦即組織在此階段進行「是否創新？」
的決策。因此，創新方案與組織需求能否配合，便是創新概念能 否在組織中持續下去的重要關鍵，即為創新方案的「相容性」。
（三）再定義或再調整 (Redefining/Restructuring)
在此階段組織必須針對本身的需要，對創新方案的內容進行 修飾，或是調整組織內部結構與流程以配合創新方案，例如：組 織可能為了讓創新方案得以擴散，便設立新部門，以提供訓練或 諮詢。如此確保創新方案和組織能互相配合，發揮最大的效益。
Rogers 認為在組織接受創新的過程中，創新和組織都一定會 做出改變，因此創新方案是否能依照組織環境進行調整即為創新 持續擴散之關鍵，並且指出：當創新是來自組織內部時，組織成 員對創新有較高接受度、較高學習意願和較快的擴散速度；反之，
當創新來自外部，而創新使用者並無針對組織狀況進行再發明或 調整的過程，組織成員將很難接受，亦即創新方案之「再發明」
特質。
（四）澄清闡述 (Clarifying)
澄清闡述階段只要組織廣泛採用創新時必須先把創新的意義 向組織成員解釋清楚，在此階段中，仍存在著社會結構問題，也 充滿了不確定性，成員中最常出現的問題是：創新如何在實務中 操作？創新有何功用？創新會影響組織內的那些個體？創新會影 響到我嗎？組織內成員會去尋求這些問題的答案，經過不斷的交 換意見，逐漸對創新達成共識；且此時創新擁護者也扮演著重要 的角色。
Rogers 認為創新若進展太快，可能會導致悲慘的後果，創新 的意義若是不向成員澄清，將可能招致誤解或有意外的副作用，
因此在此階段主要是澄清創新定位，讓組織成員瞭解創新意義，
並且透過人際互動的溝通管道逐漸減少對創新的不確定感。
（五）常規化 (Routinizing)
當組織引進的新事物已經完全融入其日常營運之中，並且組 織成員也不再視創新為「新事物」時，表示此創新非常成功，已 轉化為組織內的一部份了，而創新過程也完成了
在此階段中，創新的延續性(sustainability)與常規化有密切的 關係，創新延續性即組織對創新接受的努力都完成後，創新持續 被使用的程度，也可被稱為制度化(institutionalization)；而組織成 員參與度與創新的延續性有關，如果由很多成員參與計畫、討論 和執行創新方案，創新能持續的機會便很大，因此，比較兩種不 同組織決策方法，採用集體創新決策或權威創新決策，前者的創 新持續性通常較高；並且創新的再發明程度與創新持續性也有關 係，當組織成員將創新再調整，表示組織成員已將創新視為自己
圖2-4-3 組織創新（擴散）過程 資料來源：Rogers, 2003
在Rogers 提出的組織創新（擴散）過程中，可分為二個子階段：
初始階段和執行階段，其中議題設定及合理化階段構成了「初始過 程」，包括資訊的搜集、概念的提出、創新採用的規劃及採用決策前 的一切活動；在「執行過程」中則包括創新使用過程中發生的所有事 件、行動方案和決策，而創新採用「決策」是初始階段和執行階段之 間的分水嶺。
#1
議題設定
#2
合理化
#3
再定義/
再調整
#4
澄清闡述
#5 常規化
一般性的 組織問題 可能引起 創新需求
將創新方 案與組織 問題相對 應
創新被調整 及修正以符 合組織以及 組織結構
將創新與組 織問題的關 係做更清楚 的定義
創新成為組 織正常的活 動且失去其 獨特性
Ⅰ.初始階段 Ⅱ.執行階段 決策
組織創新（擴散）過程
貳、組織創新擴散之影響因素
本研究主要探討影響組織創新擴散各階段之影響因素為何以及如 何影響創新擴散，因此在此部分整理過去相關研究對於影響組織創新和 創新擴散之因素。
一、組織創新之影響因素
關於「究竟是什麼樣的因素使某組織比其他組織更具創新性？」
這樣的問題，是研究組織創新的學者經常思考的問題（莊立民，
2002），並且也是國內外學者普遍探討的議題。而蔡啟通（1997）認 為，探討組織創新的前置因子(antecedents)是相當重要的研究課題，
並且將許多學者探討影響組織創新的因素分為四大類來討論，分別 為：「組織結構」與組織創新的關係、「組織創新氣候」與組織創新的 關係、「組織成員整體創造力」與組織創新之關係、「組織背景變項」
與組織創新的關係。以下針對各項因素分別進行說明：
（一）「組織結構」與組織創新的關係
所謂組織結構，Robbins (1996)認為組織結構是形容組織的架 構，並且組織結構界定了組織如何將工作作業正式地分割、組合及 協調；並且認為組織結構可以劃分為：1.工作專精化程度；2.部門 分化程度；3.指揮鍊程度；4.控制幅度；5.集權化程度；6.正式化程 度（引自蔡啟通，1997）。
Rogers (1995)也提出影響組織創新之因素，他也認為組織的內 外在因素會影響組織的創新性，並且指出組織創新性的因素除了個 人（領導者）特質、外在環境之外，組織結構的內在特質也是非常 重要的影響變項；其中組織內部結構包含：集中性(Centralization)、
(Interconnectedness)、多餘資源 (Organizational slack)，以及組織大 小 (Size) 等六項特質。
根據蔡啟通（1997）之「組織因素、組織成員整體創造性與組 織創新之關係」研究，採用Damanpour (1991)的研究，將組織結構 分為集權化、正式化和專精化，而其研究結果顯示公司集權化愈 高，則組織成員整體創造性及組織創新均愈低；公司正式化程度愈 高，則組織成員整體創造性及組織創新皆愈高；公司專精化程度愈 高，則組織創新愈低；顯示出集權化和專精化與組織創新有負相 關，而正式化與組織創新有正相關。
（二）「組織創新氣候」與組織創新的關係
近來有許多研究紛紛探討組織創新氣候對組織創新的影響，莊 立民和廖曜生（2003）認為相較於組織結構，組織的文化氣候更重 要而且複雜，並且創造性的文化氣候更是組織創新的重要關鍵。
組織創新氣候是組織成員知覺的內在環境之較持久的品質 (Abbey & Dickson, 1983)；且任金剛（1996）將組織創新氣候定義 為組織成員間對工作環境所共有的知覺與描述（蔡啟通，1997）。
並且賴姿蓉（1998）指出創造性的文化氣候應具備下列六種特質：
1.彈性及多樣化的文化；2.容忍失敗的文化；3.組織提供足夠的工作 資源；4.支持創新的活動及實務；5.良好的溝通及人際互動；6.激勵 創新的各種措施及獎賞制度（莊立民和廖曜生，2003），組織若具 有以上之文化氣候，對於組織創新則會有正面影響。
Amabile (1988) 在 「 創 造 力 與 組 織 創 新 模 型 (A Model of Creativity and Innovation in Organizations)」著作中，以研究組織環 境與創造力和組織創新之間的關係為主，建構一完整的模型；在文 中指出影響組織創新的組織環境，其「組織環境(environments)」即
包含了組織文化和組織氣候，其研究中指出三項影響組織創新的構 面及九項提升創造力的向度，並且也分析了各向度對達成創造力的 比例，蔡啟通（1997）將三構面及九向度整理如表 2-4-2。
表2-4-2 影響創新性的組織創新氣候構面
構面 分向度 意義 達成創新的
比例 鼓勵建言 允許新觀念的提出，鼓勵自由發言 47%
激勵創新的方式
酬賞與肯定 創意作品能得到適當的回饋及獎賞 35%
自由度 自由地決定所做的事及須完成的工作 74%
管理者楷模 能充當楷模且充滿熱誠、善溝通的管
理者 65%
充裕的資源 設備、訊息、資金、人力等資源 52%
工作領域的資源
冒險取向 同仁處理事情願意冒風險 33%
組織特性 合作的、支持創新的、適度競爭的等
組織特性 42%
挑戰性 管理工作具挑戰性 22%
創新性的管理技能
壓力 與外在組織競爭的工作壓力 12%
資料來源：Amabile, 1988；蔡啟通，1997。
根據Amabile (1988)的研究可看出組織創新氣候中，影響組織 創新的各項因素及影響的相對程度。
（三）「組織成員整體創造性」與組織創新之關係
組織中的成員是影響組織創新相當重要的一環，從 Amabile (1988)的組織創新模型中也看出個人和小群體的創造歷程是建構組 織創新的重要成分。
賴姿蓉（1990）認為組織的領導者、變革推動者和創意領袖是 影響組織創新的關鍵人物，並且從個體層次、團體層次和組織層次
