關於這個問題我們可以先釐清何謂「機械式」跟「有機式」組織，下表將列出一些機械式跟 有機式組織的比較：
機械式 有機式
一、您覺得您目前所在的組織是機械式組織還是有機式組織？為什麼？
44
複雜化 高 低
正式化 高 低
集權化 高 低
適用環境 穩定 不穩定
追求目的 追求效率 追求彈性創新
產業 傳統產業 高科技產業
策略 較適合單一產品 較適合多樣化產品
規模 大 小
專業分工 高 低
控制幅度 小 大
優點 標準化、簡單化、專業化 具彈性
缺點 缺乏彈性 重複浪費、無專業分工之效
在上表我們可以了解此兩組織的差異何在，進一步我們即可藉由此表來對自己組織作分析與 探討，以了解自己組織到底是屬於何種形式的組織型態。
對於此問題，我們可以設計如下的社區自治團體：我們主要是在建立起和樂的社區環境，
因此以「功能部門化」來作組織部門化是一項不錯的方法。如下圖：
二、如果您想在您所居住的社區中，組織一個社區團體來提高社區的生活品質，
請依照各種組織的部門化方式，來設計該社區團體的組織。
社區大家長
育樂爸爸/媽媽 安全爸爸/媽媽 環境爸爸/媽媽
45
對於此題我們可以簡單選取兩個組織來做比較，例如：就（1）宗教性組織與（3）非宗教 性慈善團體，此兩組織的差別如下：
此題我們可以參照第一題的表格來作簡單的解答：
四、您覺得就下列組織而言，列出最可能影響該組織的組織結構的環境因素、科 技因素與規模因素有哪些?說明您的理由。（1）台積電；（2）統一超商股份有限 公司；(3)非宗教性慈善團體；(4)台塑王品牛排餐廳；(5)無名小站。
三、請上網或拜訪實際組織來分別找出一個下列組織的組織圖，並比較其不同。
（1）宗教性組織；（2）政府組織；（3）非宗教性慈善團體；（4）一般社 團；（5）學校。
（一） 宗教性組織
此組織因為以推廣信仰為主要目標，
因此組織偏向扁平，唯一貫穿組織的 是一道忠誠的信仰。
組織呈現扁平，點單化。
（三）非宗教性慈善團體
此組織以助人行善為主，主要為一些 人的分工與合作。
組織呈現矩陣式，互為協調。
方丈大師
戒律大師 修道大師 無慾大師
團體會長
財務部 人力部
樂施窗口
為善窗口
46
47
6、 您會使用何種激勵措施來和授權相結合？
7、 整體而言，您對於授權有何獨特的心得？
在回答此題之前，我們必須對組織下個定義，何謂組織呢？
組織這個語詞具有名詞和動詞的兩種意義。動詞的組織（Organizing）是指有系統地將群體的 活動和要素加以分群或安排的動作。名詞的組織（Organization）是動詞的組織進行後的結果。名 詞的組織是指一群具有特定任務的群體成員。名詞的組織通常表現在組織結構（Organization Structure）和組織圖（Organization Chart）上。由上述一段話可知，組織是不可以沒有結構的，就 動詞方面來看，組織需要分群，就名詞方面來看，組織需要講明各團體的任務與方向。所以，與 其說組織可以沒有結構，不如說這是一個活動力與彈性極大的組織結構。
練習題
一、在組織圖中，顯示了組織結構的哪些重要資訊？
組織圖揭露了組織結構的四項重要資訊：
（一）任務：組織圖顯示了組織中的各種不同任務。
（二）分工：組織圖顯示了組織的分工。組織圖中的不同方塊，代表不同的工作領域。
（三）管理的層級：組織圖顯示了從最高階層到最低階層的組織分層。
（四）指揮鏈：組織圖中方塊間的垂直線，顯示了職位間的指揮關係。
二、何謂工作專業化？
六、有沒有組織是可以沒有結構？為什麼？解釋之。
48
工作專業化來自於分工的概念。工作專業化係指將組織內的工作分解成較小的部分來進行，
每一個人只負責一個較小的部分，只專精於某一部分的生產活動。例如，在汽車裝配線上，整個 汽車的組裝工作被拆解成許多細部的動作，而每一個工人只重複某些標準化的動作。
三、何謂工作擴大化、工作豐富化、工作輪調？
工作輪調是指有系統地將一個員工從一個工作調到另一個工作；例如，某些銀行便要求其行 員必須定期輪調，以達成「全櫃員化」，讓每一個行員都能執行各種不同的銀行工作。工作擴大 化係增加每一位員工所進行的任務數目，以降低其對工作所產生的單調與不滿。而工作豐富化則 是除了增加任務的數目外，也增加員工對工作的控制程度。為了達成工作豐富化，管理者必須減 少對工作的控制，增加對部屬的授權，並將工作以一種更完整的單位來安排，增加部屬的責任感。
四、說明工作特性模式的內涵。
工作特性模式提出五個主要的核心構面，認為工作應該根據下列五個構面加以改善：
（一）技能多樣性（Skill Variety）：一個工作所包含的技術與能力的數目。
（二）任務完整性（Task Identity）：工作人員所做的工作是一完整的工作整體，或只是一個工作 的小部分。
（三）任務意義（Task Significance）：工作人員認為任務本身的重要性程度。
（四）自主性（Autonomy）：對於工作如何進行，工作人員所具有的控制程度。（五）回饋
（Feedback）：工作人員是否可以獲知工作進行的優劣。
五、何謂指揮鏈統一？
指揮鏈統一（Scalar Principle）是認為每一部屬都應該只對一位，且只能向一位直屬上司負責，
沒有人應該同時對兩位以上的上司負責。因為兩位以上的主管其對命令與政策執行優先順序的不 同看法，將使部屬無所適從。
49
六、何謂控制幅度？控制幅度的大小要考慮哪些情境變數？
控制幅度（Span of Control）係探討一位管理者所可以有效地管理的部屬數目。雖然對於控 制幅度的數目並沒有取得共識，但為了維持緊密的控制，早期的學者認為不超過 6 位人員的控制 幅度是較適當的；然而，現今大多數學者都認為理想的控制幅度仍應視權變因素才能決定。例如，
管理者所在的組織階層為一權變變數，他們便認為高階管理者需要比中階管理者較小的控制幅度，
而中階管理者又需要比低階管理者更小的控制幅度。
除此之外，還有一些情境變數會影響適當的控制幅度。例如，當部屬愈是訓練有素及經驗豐 富時，他們所需要上司的直接管理也愈少；因此，其管理者可以有較大的控制幅度。另外，員工 任務之相似性（愈相似，控制幅度愈大）、複雜性（愈複雜，控制幅度愈小）、與員工地理距離 的接近性（愈接近，控制幅度愈大）、程序標準化的程度（愈標準化，控制幅度愈大）、組織管 理資訊系統之複雜性（愈複雜，控制幅度愈大）、組織價值系統之強度（愈強有力，控制幅度愈 大），以及管理者偏好之管理風格（愈專權，控制幅度愈大）等都是影響控制幅度的權變變數。
七、何謂職權、職責與負責？三者的關係為何？
職權（Authority）所指的是因職位而來的權力，也可以說是職務上所擁有的權力。職權與管 理者在組織中的職位有關，而與個別管理者的個人特性無關。一旦個人離開職位，同時也喪失該 職位的職權，而由新的繼任者承受該職權。職責（Responsibility）是與職權一起的。當我們擔當 某一職位，除了承受職權外，同時也必須負起相對應的職責。和職權與職責相關的一個觀念是負 責（Accountability）。負責是指員工去承擔隨著工作成果而來的褒貶。職權是由上往下授予，而 負責則是由下向上承擔，員工必須在其所授權的範圍內，對其上司負責。負責連結了職權與職責，
其相互關係如圖 8-6 所示。
八、權力來源有五種基礎？
權力來源有五種基礎：
（一）壓制權力（Coercive Power）：因為害怕被處罰而對擁有處罰權力者的遵從，這種基於畏懼 的權力，便是壓制權力。
50
（二）獎賞權力（Reward Power）：基於個人因具有給予其他人所認為有價值的獎賞，而所產生 對他人的權力。
（三）法制權力（Legitimate Power）：基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力，性質相 當接近職權。
（四）專家權力（Expert Power）：基於個人因擁有某種專長、特殊技能或知識而產生的權力。
（五）參考權力（Reference Power）：基於某人因為擁有某些獨特的特質而易受人認同的權力。
九、何謂直線職權？幕僚職權？職能職權？
直線職權往往是指賦予管理者指揮其部屬工作的職權。幕僚職權只是輔助直線職權進行管理 工作，本身並無直接指揮部屬的職權。職能職權是指管理者在其特定的功能領域內，能夠在組織 層級中，依據指揮鏈原則來發號施令。
十、授權、集權、分權與賦權的關係為何？
授權（Delegation）是指如何將職權分配在主管與其部屬之間，亦即主管將一部分的工作負 荷授予部屬來共同承擔的過程。
集權（Centralization）和分權（Decentralization）是授權後的結果。集權是指組織將大部分 的決策權力保留在組織的較高階層；而分權是指組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的 中低階層。但是，集權與分權並非是一個非此即彼的絕對觀念，而是一個程度高低的相對現象。
亦即沒有組織是完全的集權或完全的分權，只有相對的集權（假如組織的大部分決策是集中由少 數人決定），或者相對的分權（假如大部分決策皆授予中、低階層）。
賦權的觀念比授權的範圍含括更廣。賦權意指允許並幫助部屬，使其有能力去做他們所被授 予去執行的工作。因此，賦權包括了管理者所給予部屬的訓練、工具、支持與鼓勵等，這些都有 助於部屬解決所面臨的問題，而做好自己所被賦予的工作。因此，賦權並不僅只是將權力下授而
賦權的觀念比授權的範圍含括更廣。賦權意指允許並幫助部屬，使其有能力去做他們所被授 予去執行的工作。因此，賦權包括了管理者所給予部屬的訓練、工具、支持與鼓勵等，這些都有 助於部屬解決所面臨的問題，而做好自己所被賦予的工作。因此，賦權並不僅只是將權力下授而