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第四章 實證結果分析
本章共分六小節，第一節描述樣本之敘述統計量；第二節檢定模型是否適用；
第三節依據研究目的一，分析我國銀行從事銀行保險業務的合作策略變化；第四 節依據研究目的二，輔以最小平方法之分析結果，探討銀行從事銀行保險業務時，
會影響其合作策略選擇之因素；第五節依據研究目的三，以本文之結論與過往文 獻進行比較，探討銀行與保險公司在合作策略之選擇上有何不同；第六節依據研 究目的四，以獨立 T 檢定之結果分析銀行與壽險公司合作時，是否具備風險篩選 之功能。
第五章 結論
本章依前述之研究目的，回答並說明本研究之結論與貢獻。
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第二章 文獻回顧與研究假說
第一節 銀行保險
銀行保險在法國稱為 Bancassurance，在德國則稱為 Allfinanz，係指銀行與 保險公司之間經由相互合作或融合等方式，在銀行裡除了經營本身的銀行業務外，
另跨業提供保險業務的一種綜合式理財服務(Gora, 1997)。通常以直接承保、直接 仲介(保險經紀人或保險代理人)或以轉投資保險公司或保險經紀人或保險代理人 方式來兼營保險業務(Strang, 1999)。
銀行與保險的融合對於雙方各有其利基存在，Staikouras(2006)認為銀行希望 能夠在原有的顧客基礎之下，再創造出更多的收入價值，藉由銷售保險商品賺取 佣金費用就成為可行的方式之一，而保險公司相較於原有的業務員通路外，銀行 通路更可以降低通路成本，且銀行擁有較高知名度，有利於保險公司拓展客源，
但雙方的文化差異是合作的障礙。王寸久(2003)也指出，銀行與保險業者從事銀 行保險各有不同的優勢，此優勢為雙方得以合作之原因。銀行業之優勢在於較佳 之企業形象與良好之顧客關係、廣大之優良客戶資料庫、多樣化之選擇、擅長運 用多重行銷通路、運用分行地利之便與員工素質較高；而壽險業擅於開發與設計 壽險產品，且面對面推動式銷售、核保能力與管理長期資產等優勢，也讓銀行與 壽險的異業結盟得以順利開展。
在銀行與保險公司合作關係上，Bergendahl (1995)則將雙方的合作關係分成 兩種模式，第一種是跨售協議(Cross‐selling Agreement)，銀行可以銷售一家或多 家保險公司之商品，此種合作模式的優點是程序簡單(simple)與可互相銷售商品 (revertible)，並不影響雙方的股權結構，合作雙方仍保有各自的獨立性，缺點則 是當合作關係不穩定時，銀行與保險公司容易有通路衝突的問題。第二種合作模
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式是合作關係較穩定的策略聯盟(Strategic Alliances)以及合資(Joint Ventures)，其 中又以合資方式的關係最為穩固，可以讓銀行較專注於銷售特定險種之保險商品。
在此種模式之下，雙方各司其職，保險公司負責商品設計，銀行則負責通路銷售，
雙方策略一致，共同追求綜效之達成。Staikouras (2006)則認為銀行保險可以分成 三種組織型態，第一種是水平聯盟(Horizontal Alliance)，銀行與保險公司為通路 協議，保險商品經由銀行據點銷售，或是銀行將客戶介紹給合作的保險公司，當 銀行較有市場力量(bank lead)時，可選擇與多家保險公司訂立通路協議，以多樣 化其產品及品質，反之亦然，但合作關係的穩定需依靠雙方不斷的協商。第二種 是垂直合資(Vertical Venture)，在此架構下保險公司為銀行的子公司，保險公司 只專屬設計適合母銀行銷售的商品，反之，若銀行為保險公司之子公司，將只銷 售母保險公司的保險商品。第三種是股權整合(Integrated Partnership)，銀行與保 險公司隸屬於同一集團之下，相互利用集團資源銷售彼此的商品，集團會以利益 最大化來做通盤考量，降低因為組織不同產生的對立問題。
綜合上述文獻，可發現銀行與壽險公司在雙方的合作模式上，通路協議不涉 及股權結構之移轉，合作雙方須付出協商成本以化解通路衝突問題，是最不穩定 的合作方式，並無專屬之概念，而合資經營方式最具成本效益，雙方可在同一目 標下追求最大綜效，合作關係最為穩固。
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第二節 策略聯盟
企業基於資源整合的效用以及伴隨而來的策略彈性，使得聯盟成為優於併購
與直接投資的策略選擇(Baranson, 1990)；科技的迅速擴展及成本不斷地提升，策 略聯盟已成為企業策略中不可或缺的一部分(Ohame, 1989)。由此可知，策略聯盟 已成為企業經營組織中重要型態之一，而本研究是探討銀行與壽險公司從事銀行 保險業務之合作策略研究，所以就以策略聯盟相關文獻作為本研究之依據。
在策略聯盟合作模式的定義上，Hitt, Ireland and Hoskisson(1999)認為策略聯 盟指的是公司之間(銀行業者與壽險公司)結合彼此的資源、能力和核心競爭力，
以尋求在設計、製造(壽險業)或產品、服務通路方面(銀行業)的相互利益。雙方 基於彼此互利合作關係，以策略聯盟的方式，運用資源互補觀點，以互利互惠的 原則達成組織之策略性目標。
由上述之論點，可知企業策略聯盟的主要動機，主要是基於企業各自擁有自 的專業能力及資源，為創造更佳的企業競爭力，採取與企業間之合作，彼此交換 資源與分攤成本，以追求企業之最大的利益。林昌雄(2007)綜合整理，歸納出六 大策略聯盟之動機，分述如下：
一、資源互補
策略聯盟主要動機為互補性資源，如：技術資訊管理行銷等資源的結合 (Porter and Fuller, 1986; Dyer and Singh, 1998)。在資源有限的情形下極少企業可以 完全自給自足，而須與其他企業合作以取得相關資源或是取得關鍵性資源(Pfeffer and Salancik, 2003)。
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二、提升經營績效
Griffin and Pustay(2002)指出每個進行策略聯盟的參與者的共同動機是提高 自身利益。他們認為透過合作而達成目標是企業在市場取得優勢的最佳方式，其 中所謂的利益除了有形的金錢利益，還包括提升無形的利益，如名譽等(Das and Teng, 2000)。
三、降低經營風險
公司欲經由策略聯盟來降低風險之出發點有所不同，有可能是因為需求不確 定而促使廠商進行結盟以分散風險，也有是因為公司無力獨自承擔投資機會所具 有之潛在風險，因而選擇進行結盟以降低風險(Harrigan, 1988; 譚天譯，2000 )。
Porter and Fuller (1986)認為策略聯盟之下，單一企業無須承擔所有風險，可減少 投資不確定性對企業之影響。
四、擴大經濟規模
規模經濟於任何價值活動均可能產生，當產業規模經濟效果顯著，企業又無 法獨立負擔規模經濟效益時，企業唯有進行策略聯盟，擴大規模以降低平均成本，
獲取重要成品和生產元素以改善競爭力，以達到產業規模經濟之效果。
五、降低交易成本
在交易成本觀點下，交易成本在交易行為發生時，將一同產生的資訊蒐集、
條件談判等各方面的成本，若交易雙方很快便能訂出交易契約，便能有效減少交 易成本，因此企業採行策略聯盟的主要原因是降低成本(吳思華，1990)。而且藉 由策略聯盟也可於短時間內分擔固定成本並且能進一步縮短開發時間(Porter and Fuller, 1986; 王泰允，1992)。
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六、提高市場佔有率：
James(1985)認為隨著產業間競爭壓力的升高，科技的進步，造成產品生命 週期縮短，而策略聯盟可加速新產品及製程的開發速度，使企業得以快速進入新 市場，獲得大量的訂單，提高公司本身的市場佔有率。
Karen, Nigel, and David(2000)指出聯盟動機會促使企業去選擇特定的聯盟對 象，並且適當的動機與聯盟夥伴可為聯盟帶來較佳的聯盟效益。Gulati(1998)和 David(1999)也提出適切的選擇聯盟夥伴會對聯盟的績效產生深遠的影響。在銀行 業與壽險業策略聯盟過程中，由於各家公司所擁有的資源不同，規模及歷史亦有 所差異，唯有掌握關鍵成功因素，才能獲致成功。Geringer(1988)提出夥伴選擇 的準則：技術及資源的互補，是主要的選擇標準；彼此依賴的程度不宜過高或過 低；必須確定未來的夥伴能有足夠的財務資源以維持合資事業的發展；若彼此相 對規模較接近通常成功的機率較大；一個相容的夥伴理想上應該有類似的價值觀 與目標；夥伴間營運政策的相容；注意潛在的溝通障礙，例如國家、道德、文化 的差異，包括語言與企業文化；相容的管理團隊；信任與承諾。
綜上所述，我們可了解到，企業對聯盟夥伴的挑選經常基於互補性的需要，
因此夥伴的選擇會影響到企業從聯盟中可獲得的技能、資源、與達成策略目標的 能力，也是影響策略聯盟績效的一項重要變數(巫忠信，2003)。
根據吳子璦(2011)之研究，發現壽險公司與銀行的合作關係，無論是在合作 對象的數量上或是業務密切程度，各家壽險公司皆不相同。本研究希望能以銀行 之角度，採用集中度指標了解我國銀行與壽險公司的合作關係，是屬於採取合作 關係密切的集中策略或是合作關係較分散的分散策略，因此有必要先對集中策略 與分散策略作解釋並闡述其優缺點，分別論述如下。
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一、集中策略
銀行與少數幾家壽險公司建立銷售合作關係或是將業務集中在少數幾 家壽險公司上。這種形式的優勢是銀行與保險公司合作關係較為密切，保險 公司會比較重視銀行的需求，因此保險公司願意提供較多的教育訓練與資源 給銀行的行員，而銀行只銷售一家或少數保險公司產品時，產品線單純，行 員可迅速開展業務(陳坤信，2003)，例如：合作金庫與法國巴黎人壽。
二、分散策略：
銀行與多家壽險公司建立銷售合作關係，或將業務平均分散予各家壽險 公司。這種形式有利於保險公司多元化保險商品，提供消費者更多的消費選 擇，也能降低合作關係破滅導致的銷售通路危機。但是壽險公司必須花更多
銀行與多家壽險公司建立銷售合作關係，或將業務平均分散予各家壽險 公司。這種形式有利於保險公司多元化保險商品，提供消費者更多的消費選 擇，也能降低合作關係破滅導致的銷售通路危機。但是壽險公司必須花更多