第六章 結論與建議
第一節 結論
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l C h engchi U ni ve rs it y 第六章 結論與建議
第一節 結論
1989年A公司成立以來，歷經各種威脅與機會並存的不同外部環境階段，每每 都能透過新的核心能力建立與組織及流程變革，逐一克服、掌握並成長蛻變，從 一個一開始只研發、生產、銷售個人電腦主機板的小公司變成跨足各式各樣資通 訊產品的國際科技公司，在全球超過六十個國家都設立有行銷業務與服務據點。
同時，A公司品牌，也屢屢獲得各國際評比機構的高度認同與評價，例如Fortune 連續於2015年及2016年都在電腦品項類，將A公司評比為World’s Most Admired Company，與蘋果及惠普等其他國際品牌並列前茅。 而Inter brand也從2013年開始 連續五年，至2017年，都將A公司評比為第一名國際品牌價值的台灣公司。所有這 一切成就都跟過去三十年個人電腦產業的榮景，及A公司堅持品質與創新的自身努 力有關。但隨著2012年個人電腦產業開始衰退，A公司跨入手機，平板電腦、智慧 手表等行動裝置，及VR/AR與機器人等新興科技產品的多角化佈局，雖然早已開 始，但仍面臨轉型成長不夠快的挑戰與壓力，而導致從2012年至2016年的營收已 不復成長。
A公司雖是一個以各類資訊終端產品為主的科技公司，但可視為台灣資訊產業 的一個典型縮影。 台灣資訊產業在過去三十年受惠於PC產業這棵大樹開枝散葉蓬 勃發展，帶動很多上中下游的資訊次產業的高速成長，但如今整個產業都面臨PC 產業式微的威脅，同時也迎來VR/AR與AI等新科技的新機會。如何因應威脅，掌 握機會，固然台灣資訊產業上中下游的次產業結構有所不同，另外，個別公司狀 況也不盡相同，所以策略與作法細節亦會有所差異，但本研究以A公司為例，所探 討的關鍵問題，與提出的成長策略方向建議，仍可作為其他台灣資訊產業公司的 借鏡參考，然後按個別次產業及公司狀況適度調整。茲將一些重點結論說明於下，
同時呼應本論文第一章所提研究問題:
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一、 調整資源重心，縮減PC產品線，聚焦資源於成長性高的Gaming PC、超薄 筆電、二合一筆電及雲端伺服器等領域，精準產品與市場策略，以掌握PC演化質 變過程尚存的成長契機 :
不只是A公司，其他同樣作下游終端資訊產品，或中上游IC設計、模組與半導 體等各台灣資訊產業公司，都應該面對PC次產業處於產品生命衰退週期的事實，
而調整企業資源重心，在PC區塊已明顯衰退的桌上型電腦及標準筆電相關領域，
採縮減策略與市場滲透策略，只維持基本必要資源，將其他資源聚焦到仍會成長 的Gaming PC、超薄筆電、二合一筆電及雲端伺服器產品或服務等次領域。如同本 論文第四章所研究探討的背後驅動因素及預估的成長數據，這些PC次領域仍有成 長機會，因此所對應的台灣各上中下游關聯資訊產業公司應聚焦資源，精準產品 開發策略與市場開發策略，期能把握這些PC演化質變過程尚存的成長契機。
二、 提升創新格局，從產品創新擴大至服務創新與營運創新，攫取VR/AR、
雲端及AI等新科技與新應用發展的大機會:
過去台灣資訊產業發展較為成功的硬體產品次產業，以擴張代工經濟規模為競 爭利器，產量佔有率居世界之冠，但多是以代工製造標準化與規格化的產品為主，
即便是以A公司經營自有品牌狀況，整個經營策略重心也還是在硬體產品為主，其 價值創新的重點也只侷限在產品或技術創新而較難有大格局的成長突破。其他中 上游零組件公司，不管是代工或自有品牌也大多類似情況，只有台積電從早期的 IDM (Integrated Design and Manufacture)一條龍模式中，重新切分組合半導體產業 價值鏈，而發展出晶圓代工的全新營運與服務創新模式。過往，台灣資訊產業在 WinTel主導的PC標準生態中也許較難發展出具獨特價值的服務或營運創新模式，
但正快速興起的VR/AR及AI等新科技與新應用展現了一個完全不一樣的外部環境
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艾；從元件、模組、系統終端裝置、平台、內容到各種垂直應用場域，整體上中 下游體系的價值溪流仍在摸索形塑，因此這是一個難得的新產業機會。台灣資訊 產業應採取掌握關鍵技術、建立生態系及垂直整合關鍵價值鏈等策略做法，並善 用台灣優勢，淬取過往PC與手機產業所建立的完整上中下游可用資源與能力，在 VR/AR與AI等新科技發展的典範移轉中積極建立高價值含量的營運與服務創新模 式，以創造較大格局的成長跳躍。
從本論文第二章所研討的價值創新文獻，及產業典範Apple的成長轉型策略實 例，也都證諸不只產品創新或技術創新，其他像服務創新或營運創新等各種突破 性的價值創新有時更能幫顧客帶來更全面的完整體驗，同時替企業本身創造更大 的價值與成長。這是台灣資訊產業公司另一個可以成長突破的重要努力方向。
三、採外部結盟與購併策略作為，積極迎向產業大趨勢，迅速建立跨入VR/AR、
雲端與AI等新科技與新應用多角化經營所需的核心能力:
外部產業環境變化是一個動態的過程，企業若要生存發展與成長，除了要隨 時察知外在環境的機會與威脅，也要隨時審視自身因應掌握這些外在威脅與機會 的核心能力夠不夠，並努力去建立欠缺的部分。
在過去，不管是 A 公司或大部分的台灣資訊產業公司對於 PC 產業所衍生需要的技 術或經營能耐已發展成熟完備，但對於有可能是人類第四次工業革命的雲端運算、
VR/AR 及 AI 等新科技所需具備的核心能力仍有相當落差，這是 A 公司與台灣資訊 產業公司必須面對的挑戰。為了儘快建立所欠缺的核心能力， 個別次產業公司必 須先從雲端、VR/AR 與 AI 在其對應的次產業可能發展的商業模式研究清楚， 然 後盤點所需的核心能力，並比較與現有核心能力的落差內容，擬定建立所需核心 能力的策略作法。如同本研究第五章所探討整理的，VR/AR 或 AI 的商業模式，與 以往的 PC 商業模式非常不同，它所涉及的重點不是標準硬體裝置或是規格化產品，
而是依據各種應用場域高度客製化的裝置加上內容應用解決方案，它的關鍵活動
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除了與各關鍵零組件或平台供應商合作外，更在解決方案的整體開發與終端應用 客戶的開拓上，必須與各垂直應用場域的內容應用開發商或解決方案加值商結盟，
甚至視情況直接購併跨入主導，精準掌握最後一哩路的客戶需求與生態運作。這 背後代表的是新的關鍵資源或核心能力需求，必須迅速去補足與建立。
要建立新核心能力的策略作法可以是靠內部有機成長、外部人才延攬或策略 結盟與購併， 但面對雲端、VR/AR 及 AI 等新科技的複雜度與快速發展，光靠內 部有機成長或人才延攬恐緩不濟急，策略結盟及購併應該更是必要並行的手段。
本論文所蒐集觀察到的國際大廠產業巨人，例如 Apple、Google、Intel、Microsoft、
Facebook、Qualcomm 及 Broadcom 等，也都積極透過購併來建立跨入 VR/AR 與 AI 等新科技經營所需的新核心能力。
因此，不管是 A 公司或其他台灣資訊產業公司，在因應產業變化，提升自我動態 能力的過程中，也不能太保守，而應同時積極建立對外策略聯盟與購併的搜尋、
評估及購併後管理能力，透過策略聯盟與購併快速完備 VR/AR 及 AI 的各項經營 能力。台灣有幾家企業在這方面已多所進行，但大部分公司仍需在這方面繼續努 力。