台灣資訊產業的經營策略分析 - 以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程高階經營班碩士論文. 台灣資訊產業的經營策略分析治政大例 - 以 A 公司為立. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a l 授：李易諭i v 博士指導教 n C hengchi U. 研究生：胡書賓撰中華民國一○六年十二月.

(2) 誌. 謝. 首先，謹向我的指導教授李易諭博士致上最高的謝意。感謝李老師在我論文研究及撰寫過程中的悉心指導。由於他豐富的學識涵養和深廣的產業實務，使我在論文發展過程中如何適切緊密連結理論與實務受益良多，讓本論文得以順利完成。此外也很感謝口試委員廖森貴老師與韓志翔老師審核過程的寶貴賜教，讓論文的最後定稿更縝密完整。最後，要向曾授業解惑的政大EMBA學程師長們致上深深謝意，您們傾囊相授的一身絕學也幫我形塑了這份論文的思考基礎。謝謝104級全球企業家組所有學長姐同學們在課業學習上的切磋砥礪，以及在活動聚會中的溫馨情誼，使我兩年多的EMBA生涯充滿正面能量，在忙碌的工作之. 政治大. 餘多了一個可以轉換時空環境，讓身心靈休憩充電、放鬆調整的角落。還有很多. 立. 來自其他組別的學長姐朋友們，不管在同一課堂上結緣，或在聯誼活動中認識，. ‧ 國. 學. 我也從中汲取很多您們珍貴的不同行業經驗，甚至人生體悟，亦深感有幸之! 工作與家庭多數時候已難以兩全，何況又多了求學，感謝過去兩年多來家人. ‧. 的包容體諒。. Nat. sit. y. 1987年工作至今正好滿三十年，藉此論文也回顧整理走過的來時路，同時展. er. io. 望未來。有幸，個人職涯恭逢資訊產業高速成長的大時代盛世，如今卻面臨典範. al. iv n C 閱覽指教之餘，一起為另外一個三十年的台灣資訊產業競爭優勢建立與成長發 hengchi U n. 移轉的關口，個人才疏學淺，本論文觀點或仍多有疏漏不足之處，祈望各方賢達. 展，找出一條新的康莊大道。這論文與其說是一份畢業交卷，不如視為一種拋磚引玉。. 胡書賓謹誌於國立政治大學EMBA學程中華民國106年12月 i.

(3) 摘. 要. 全球資訊產業正步入科技典範移轉的新時代，WinTel 主導多年的個人電腦產業逐漸式微，但新一波圍繞著行動運算、雲端運算與高效運算的大趨勢正風起雲湧，幾個代表性領域，包含持續進化的智慧手機、虛擬實境、擴增實境、物聯網、雲端及人工智慧等新科技應用，正全方位的改變人類的生活與工作型態，同時也帶來各種產業新機會。本論文研究台灣資訊產業面臨此外在環境變化下的經營成長策略，藉由探討回顧安索夫成長策略模型、產品生命週期理論、動態核心能耐理論、價值創新、購併及多角化等各面向策略觀點，輔以科技典範蘋果公司的成長策略實例分析，並多方蒐集研究各細分產品的發展趨勢與成長數據預估，對研. 政治大的成長策略建議，包含一. 調整資源重心，縮減PC產品線，聚焦資源於成長性高立. 究個案A公司及台灣資訊產業提出，因應新舊科技典範移轉威脅與機會並存挑戰下. 的電競電腦、超薄筆電、二合一筆電及雲端伺服器等領域，精準產品與市場策略，. ‧ 國. 學. 以掌握PC演化質變過程尚存的成長契機。二. 提升創新格局，從產品創新擴大至. ‧. 服務創新與營運創新，攫取虛擬實境、擴增實境、雲端及人工智慧等新科技與應用發展的大機會。三. 採外部結盟與購併策略作為，積極迎向產業大趨勢，迅速建. y. Nat. sit. 立跨入虛擬實境、擴增實境、雲端與人工智慧等新科技與應用多角化經營所需的. n. al. er. io. 核心能力等幾個方向，並針對這些策略建議的關鍵成功要素加以分析。. Ch. engchi. i Un. v. 關鍵詞：資訊產業、虛擬實境、擴增實境、人工智慧、動態核心能耐、價值創新、購併. ii.

(4) Abstract The global information industry is entering a new era of technology paradigm shift. The personal computing industry dominated by WinTel has been gradually declining. However, the new generation of megatrends surrounding mobile computing, cloud computing and high performance computing is surging. Several representative fields that include evolving Smartphones, Virtual Reality, Augmented Reality, the Internet of Things, Cloud Computing and Artificial Intelligence are all about changing the way people live and work, simutaneously creating new opportunities for industry. This thesis researches the business growth strategy upon Taiwan's information industry under the circumstance of environmental change as mentioned above. By reviewing Ansoff's. 政治大. growth strategy model, product life cycle theory, dynamic core competence theory, value. 立. innovation, merger & acquisition, and diversification, supplemented by examples of. ‧ 國. 學. Apple's growth strategy, as well as studying the development trend of subdivided products and growth data projections, we propose the growth strategy recommendations. ‧. for the research case A company and Taiwan's information industry confronting the. sit. y. Nat. threaten and opportunity coexistence brought by the old and new technology paradigm. io. al. er. shift. They include : I. Adjust the focus of resources to reduce the PC product line,. n. focusing on resources for the high growth areas of gaming computers, ultra thin NB,. Ch. i Un. v. 2-in-1 NB and cloud server, making precise product and market strategies, in order to. engchi. master the growth opportunity of PC evolution. II. Enhance the innovation pattern, expand from product innovation to service innovation and operation innovation, so as to grasp the big opportunity of VR, AR, Cloud and AI. III. Actively adopt strategic alliance, mergers and acquisitions to rapidly establish the required new core competencies of operating the diversification business of VR, AR, Cloud and AI. Furthermore, the key successful factors of these strategies are analyzed. Keyword: Information industry, Virtual Reality, Augmented Reality, Artificial Intelligence, Dynamic core competence, Value innovation, Mergers and Acquisitions iii.

(5) 目錄. 誌謝............................................................................................................................... i 中文摘要 ...................................................................................................................... ii 英文摘要 ..................................................................................................................... iii 目錄............................................................................................................................. iv 表列............................................................................................................................. vi 圖列............................................................................................................................ vii 第一章. 緒論 ............................................................................................................. 1. 第一節研究背景與動機 .................................................................................... 1. 政治大第三節研究範圍 ............................................................................................... 5 立第二節研究問題與目的 .................................................................................... 5. ‧ 國. 學. 第四節研究流程 ............................................................................................... 6 第五節論文架構 ............................................................................................... 7 文獻探討與回顧 .......................................................................................... 9. ‧. 第二章. 第一節成長策略探討........................................................................................ 9. y. Nat. sit. 第二節成長策略關鍵成功要素分析 .............................................................. 30. er. io. 第三節成長策略、關鍵成功要素與經營績效之關係探討 ............................ 37. al. n. iv n C hengchi U 第五節研究方法相關文獻 .............................................................................. 47. 第四節商業模式探討...................................................................................... 43. 第三章. 研究方法與步驟 ........................................................................................ 50. 第一節研究架構 ............................................................................................ 50 第二節研究方法 ............................................................................................ 52 第三節訪談設計 ............................................................................................ 53 第四章. IT產業背景、概況與市場分析 ................................................................. 55. 第一節 IT產業背景、發展與概況 .................................................................. 55 第二節 IT產業市場分析 ................................................................................. 56 第三節 IT產業未來發展機會與競爭趨勢 ...................................................... 66 第五章. 個案公司分析 – 以A公司為例 ................................................................... 74 iv.

(6) 第一節 A公司成立發展過程與現況簡介 ....................................................... 74 第二節 A公司內外部競爭環境分析 ............................................................... 83 第三節 A公司面臨的問題與挑戰 ................................................................... 87 第四節 A公司未來成長策略建議與關鍵成功要素分析 ................................ 90 第六章. 結論與建議 .............................................................................................. 110. 第一節結論 .................................................................................................. 110 第二節後續研究方向建議 ............................................................................ 113 第三節研究限制 ........................................................................................... 114 參考文獻 .................................................................................................................. 115. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i Un. v.

(7) 表列. 表1. SWOT 矩陣策略配對 ................................................................................... 14. 表2. 產品生命週期各階段特徵與策略 ................................................................ 21. 表3. AI產業購併例子 ........................................................................................... 29. 表4. Apple 成長策略、KSF、經營績效 – 安索夫成長模型 ............................... 40. 表5. Apple 成長策略、KSF、經營績效 – 產品生命週期 ................................... 41. 表6. Apple 成長策略、KSF、經營績效 – 動態核心能耐 ................................... 42. 表7. Osterwalder & Pigneur 商業模式九宮格 ...................................................... 44. 表8. Apple 多角化前商業模式 ............................................................................. 45. 表9. 政治大 Apple 多角化後商業模式 ............................................................................. 46 立質性個案研究的特色 ................................................................................... 47. 表 11. 訪談內容 ...................................................................................................... 53. 表 12. 五力影響產業因素彙整分析 ........................................................................ 64. 表 13. A公司成長重點里程 .................................................................................... 77. 表 14. 相關供應商與合作夥伴 ............................................................................... 80. 表 15. A公司SWOT分析 ......................................................................................... 89. ‧ 國. ‧. er. io. sit. y. Nat. al. iv n C h........................................................................ A公司安索夫模型成長策略 96 engchi U n. 表 16. 學. 表 10. 表 17. PC商業模式 ................................................................................................ 102. 表 18. VR/AR商業模式 ......................................................................................... 103. 表 19. AI商業模式 ................................................................................................ 104. 表 20. PC跨入VR/AR核心能力評估 ..................................................................... 105. 表 21. PC跨入AI核心能力評估 ............................................................................ 106. vi.

(8) 圖列. 圖1. 資訊產業範疇 ................................................................................................. 2. 圖2. 筆記型電腦出貨量趨勢 ................................................................................. 3. 圖3. 論文流程圖..................................................................................................... 7. 圖4. 企業成長週期 ............................................................................................... 10. 圖5. 五力分析模型 ............................................................................................... 13. 圖6. 安索夫矩陣................................................................................................... 16. 圖7. 產品生命週期曲線 ....................................................................................... 20. 圖8 圖9. 政治大 VR/AR、行動運算與雲端運算購併例子 .................................................... 29 立. 價值創新途徑 ............................................................................................... 24. 研究架構說明圖 ........................................................................................... 51. 圖 11. Gaming PC成長預估 (單位 : 千台)............................................................... 67. 圖 12. 全球伺服器2016年至2022年成長預估(單位: 千台) .................................... 68. 圖 13. 全球智慧型手機2017年~2021年出貨量預測 (單位 : 百萬台) ..................... 69. 圖 14. VR與AR市場成長預估 ................................................................................ 70. 圖 15. VR與AR各應用領域市場規模分布(預計2025年總規模800億美元) .......... 71. ‧ 國. ‧. er. io. sit. y. Nat. al. iv n C U ....................................... 72 h (單位全球人工智慧應用市場產值 e n g: Billion c h i US$) n. 圖 16. 學. 圖 10. 圖 17. 智慧音箱出貨成長預估 ............................................................................... 73. 圖 18. 2006年前及2006年第一次改組後的組織 .................................................... 79. 圖 19. 2006年至2017年的組織變革 ........................................................................ 79. 圖 20. A公司2008年~2016年品牌營收 ................................................................... 82. 圖 21. A公司2016年產品別與區域別營收比重...................................................... 82. 圖 22. 前十大PC業者NB出貨 (單位 : 百萬台) ....................................................... 85. 圖 23. 資訊產業生命週期 ....................................................................................... 91. 圖 24. PC產業生命週期 .......................................................................................... 91 vii.

(9) 圖 25. A公司創新模式 .......................................................................................... 100. 圖 26. A公司動態核心能力發展 ........................................................................... 107. 圖 27. A公司內部有機成長–組織與流程變革 ..................................................... 108. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i Un. v.

(10) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機台灣資訊科技(Information Technology, IT)產業(簡稱資訊產業或IT產業)發展至今已超過三十年歷史，從1970年代末期政府主導半導體技術引進，1980年代成立新竹科學園區及財團法人資訊工業策進會(資策會)，大力推展及扶植資訊產業，促成個人電腦(Personal Computer, PC)和周邊零組件蓬勃發展，進而衍生出完整的上. 政治大地位，並累積堅強自有品牌、委託代工(Original Equipment Manufacturer, OEM)及立. 中下游資訊產業生態鏈，在產業高度群聚效應推動下，於全球IT產業站穩關鍵性. 設計加工(Original Design Manufacturer, ODM)等設計、研發與製造實力。至2010. ‧ 國. 學. 年代，台灣資訊產業已在全球資訊產業的供應鏈體系中，扮演主要角色，例如，. ‧. 在零組件供應面，晶圓代工約佔七成、半導體封測服務約佔五成、觸控面板約佔四成、LCD(Liquid Crystal Display, LCD)面板接近三成、主機板超過九成等1。而在. y. Nat. sit. 系統終端產品面，智慧型手持終端、平板電腦(Tablet)、桌上型電腦、筆記型電腦. n. al. 組裝與製造。資訊產業範疇如圖1所示。. Ch. engchi. er. io. (Notebook, NB或筆電)及伺服器等系統產品，幾乎都由台灣廠商提供設計、研發、. i Un. v. 台灣資訊產業發展的一個重要源頭與基礎是1980年代開始逐步起飛的個人電腦產業。當時蘋果電腦(Apple)引領的創新及IBM對於個人電腦的開放策略，促使當時資訊產業的核心產品 - 個人電腦迅速崛起。特別是支撐個人電腦發展的核心技術，除了IBM開放所有架構細節之外，微軟 (Microsoft) 的個人電腦作業系統及英特爾(Intel) 的中央處理器三十多年來一直推陳出新，持續提升個人電腦的效能與應用範圍，並形成一個所謂IBM相容PC的「WinTel 」(取微軟Windows及英特爾Intel 之部分英文字母構成的PC業界名詞) 開放生態。這個生態提供了個人電腦廠商研發設計與製造生產個人電腦所需的所有硬體零組件，與軟體應用的依循標準，所以註1 工業技術研究院市場產業情報台灣電子產業回顧與展望 (2014). 1.

(11) 很大程度的幫助了個人電腦產業的規模經濟與範疇經濟建立，降低成本，以及產品開發與上市速度。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 1 資訊產業範疇資料來源 : 資策會 (2016). ‧. 在這樣的背景之下，除了IBM之外，也誕生了康柏(Compaq)、惠普(HP)、戴爾. y. Nat. io. sit. (Dell)等美系個人電腦品牌，及宏碁(Acer)、A公司、聯想(Lenovo)等華人個人電腦. n. al. er. 品牌。爾後隨著產業分工之比較利益優勢下，國內電腦廠商除了經營品牌之外，. i Un. v. 也另外朝向承接電腦品牌商的設計、組裝及代工生產型態發展，比較代表性的有. Ch. engchi. 鴻海、仁寶、廣達、緯創、英業達及和碩等廠商。不管是自有品牌或是代工生產，台灣資訊產業從下游個人電腦為基礎，往中、上游發展出了印刷電路板、主機板、週邊卡、LCD面板、IC設計(Integrated Circuit, IC)、IC封裝測試及晶圓代工半導體等電子次產業，提供了近四十年來台灣整體資訊產業發展的豐富沃土。但整體個人電腦產業從1980年代經過三十年的發展，至2010年代因為滲透率的逐漸飽和，技術與品質提升導致的換機週期拉長，電子產品的多樣化發展及替代性產品出現等等因素，已開始進入衰退期。例如圖2 筆記型電腦出貨量趨勢所呈現的衰退狀況。而根據資策會的預測資訊，2017年全球資訊系統產品的出貨規模為4.24億台，較2016年的4.44億台，衰退4.4%。觀察個別產品的2017年市場規模， 2.

(12) 全球桌上型電腦的出貨量將會再下滑至1.02億台，出現連續兩年衰退的現象，年成長率預估為負2.3%；筆記型電腦的整體市場規模預估為1.49億台，相較於2016年預估的1.52億台，則衰退1.8%；平板電腦的市場需求仍處於低迷狀態，預估全球市場規模量為1.61億台，較2016年的1.76億台衰退8.5%；全球伺服器市場規模約11.1百萬台，相較於2016年的10.6百萬台，出現5.4%的成長率。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2 筆記型電腦出貨量趨勢資料來源 : 本研究整理以上是對於資訊產業的一項警訊，然若細看個人電腦次產業，我們發現其中的伺服器、電競電腦(Gaming PC)、超薄筆記型電腦及二合一(2-in-1)筆記型電腦仍有成長動能。伺服器主要來自企業為因應雲端創新商業模式的發展，必須持續更新與擴充設備以滿足未來的市場需求，預期這股動能將帶動整體伺服器的出貨持穩成長。而電競電腦則是近年來全球電競風潮興起，支撐其出貨動能。至於超薄 3.

(13) 筆記型電腦及2-in-1筆記型電腦的持續成長則來自於消費者行動運算的使用趨勢，需要更輕薄更容易攜帶移動的行動運算裝置，滿足其工作與生活融合一起的新數位生活型態。全球資訊產業正步入科技典範移轉的新時代，WinTel 主導多年的個人電腦產業逐漸式微，但新一波圍繞著行動運算、雲端運算與高效運算的大趨勢正風起雲湧，注入新成長動能。具體的幾個領域包含虛擬實境(Virtual Reality, VR)、擴增實境(Augmented Reality, AR)、物聯網(Internet of Thing, IoT)、雲端(Cloud)及人工智慧(Artificial Intelligence, AI)等新科技應用，正全方位的改變人類的生活與工作型. 政治大. 態，同時也帶來各種產業新機會。這些新科技應用背後的產業營運模式可能有別. 立. 於WinTel主導產業標準的時代，除了硬體產品本身，如何延伸思維，發展與終端. ‧ 國. 學. 消費者及市場應用結合的軟體、平台、內容與服務的完整解決方案也是另一個重點。然而在這樣的新數位科技時代，由於這些新領域的產業標準仍處百家爭鳴，. ‧. 尚未一統的狀態，所以在對應的經營佈局上仍得步步為營，小心摸索關鍵成功要. sit. y. Nat. 素。. n. al. er. io. 因此，現今的資訊產業正處於新舊科技交迭並存的過程，舊科技的PC個人電. i Un. v. 腦雖然整體出貨量已開始衰退，然而其中的一些產品仍在成長，此外，即便處於. Ch. engchi. 整體衰退狀態，整個產業還是一個年產值超過2000億美元的經濟規模體2，仍是不小的產業。而虛擬實境、擴增實境、物聯網、雲端及人工智慧等新科技固然帶來新的產業機會，但伴隨而來的新技術整合與新營運模式也帶來新挑戰。所以這是一個新威脅與新機會都比以往更巨大的新環境，身處其中的企業該何去何從，如何再一次把握契機，找到對的成長策略，建立新的競爭優勢，無疑關係自身與產業的存活與發展，這是非常重要的課題，也是本論文研究背後的動機。. 註2 資策會(2016)資訊產業年鑑 – 資訊工業篇第二章資訊工業總覽p12. 4.

(14) 第二節研究問題與目的產業的外部環境隨著時間演進常是一個動態的過程，不同階段有不同的威脅與機會變化，本研究主要目的是希望針對前面章節所敘述的IT產業目前面臨的最新威脅與機會狀況，嘗試透過系統化分析過往的成長策略理論及實務例子，來找出接下來可行的經營成長策略。所要研究的問題包含以下: 一、對於已進入衰退週期的個人電腦產業所採取的經營成長策略應當如何?如同. 政治大似乎不能全然放棄，而應更深入去分析那些產品持續衰退，那些產品仍有機立. 前面所談及的，雖然整體個人電腦產業處於衰退，但還是一個很大的經濟體，. ‧ 國. 學. 會成長。對於持續衰退的產品要不要放棄?若不放棄，該採取什麼策略來經營? 對於那些仍可能成長的產品，還存在那些趨動因子，應採取甚麼策略讓其有. ‧. 機會持續成長。. y. Nat. io. sit. 二、面對虛擬實境、擴增實境、雲端及人工智慧等新科技 : 從外部環境角度看，. n. al. er. 其市場機會如何? 商業模式是甚麼? 關鍵成功要素為何?從內部條件角度看，. i Un. v. 企業若要進入這些領域所需具備的核心能耐為何? 應該採取的經營成長策略為何?. Ch. engchi. 第三節研究範圍本論文研究範圍以台灣IT產業為目標，針對台灣IT產業的發展，新舊交迭及其背後的威脅與機會作分析，並以台灣A公司為例，針對其過去的成長背景與歷程做一探討，及透過成長策略相關理論與產業實例的借鏡分析，提出對A公司接下來的經營成長策略建議。. 5.

(15) 第四節研究流程本論文主要研究台灣IT產業的企業經營成長策略。首先說明研究的背景與動機，並闡述擬研究的問題與目的。並以安索夫成長策略模型、產品生命週期理論策略、動態核心能耐理論、價值創新與購併等觀點作分析，輔以IT產業成長策略相關實例說明。同時針對IT產業的背景、概況與市場做分析，以五力分析為基礎說明供應商、顧客、競爭者、替代性商品以及產業進入障礙，並提出IT產業未來發展機會與競爭趨勢。最後以A公司為例，檢視從過去至現在已推動的成長策略，及目前與將來可發. 政治大. 展的內部能力條件，作為未來經營成長策略之參考。首先簡介A公司成立發展過程. 立. 與現況，從組織、產品與市場經營範疇、生產、銷售、財務、顧客、供應商等不. ‧ 國. 學. 同面向說明；並且搭配內外環境概述及SWOT分析，說明A公司內外部環境狀況；進一步針對A公司面臨的問題與挑戰提出未來經營成長策略建議與關鍵成功要素。. ‧. 最後，對此研究作一結論整理，及建議將來研究方向。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i Un. v.

(16) 本論文研究流程如下 :. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. 圖3. er. io. sit. y. Nat. al. i n C論文流程圖 U hengchi. v. 資料來源 : 本研究整理. 第五節論文架構本論文主要以 A 公司為例，研究台灣 IT 產業的經營成長策略，探討 A 公司面對 IT 產業新舊交迭的時代背景，應採取怎麼樣的成長策略來突破目前瓶頸，繼續維持在台灣及全球 IT 產業中的領導者地位。. 7.

(17) 本研究共分為六章，各章內容簡述如下:. 第一章緒論：闡述研究背景與動機、研究問題與目的、研究範圍與流程、以及論文架構說明。. 第二章文獻探討與回顧：首先回顧整理各種與經營成長策略相關的理論與文獻，進而對其關鍵成功要. 政治大. 素作一探討，最後以 IT 產業的典範公司蘋果為例，實際分析其經營成長策略、關. 立. 鍵成功要素與經營績效的關係，作為本論文研究個案公司經營成長策略的參考。. 本章主要針對研究架構、研究方法及訪談設計作說明。. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 第三章研究方法與步驟：. io. sit. 第四章 IT 產業背景、概況與市場分析：. n. al. er. 首先說明 IT 產業的背景與發展概況，並針對 IT 產業的市場作五力分析，最後. Ch. 探討 IT 產業未來的發展機會與競爭趨勢。. engchi. i Un. v. 第五章個案公司分析 – 以 A 公司為例首先介紹 A 公司成立及發展的過程與現況，接著分析 A 公司的內外部環境競爭狀況，討論 A 公司目前及未來所面臨的問題及挑戰，進而提出對 A 公司的未來經營成長策略建議，並分析其對應關鍵成功要素。. 第六章結論與建議：本章提出本論文研究的結論，並給予後續相關議題研究者之研究方向建議。. 8.

(18) 第二章. 文獻探討與回顧. 本章將對競爭策略、安索夫成長策略模型、產品生命週期、動態能耐、價值創新與購併等相關理論文獻進行探討，且回顧資通訊產業中的典範公司蘋果的成長策略，關鍵成功要素與經營績效結果間之關係，並在本章最後一節整理研究方法的相關文獻，整體藉以協助發展本論文研究之理論與架構，及對個案公司的經營成長策略建議之參考。. 政治大. 第一節立成長策略探討. ‧ 國. 學. 企業成長為公司營運追求的共同目標，企業成長泛指企業內部素質提升、外部價值優化，憑藉有效的商業模式、策略規劃等贏得市場競爭優勢，進而實現業. ‧. 績增長的過程。而內在素質的提升及外部價值的優化，往往是企業成長的本質，. y. sit. al. er. io. 勢的根本。. Nat. 而業績增長則是企業成長的外在表現。核心能力是企業經營在市場中贏得競爭優. v. n. Adizes (1989)企業成長週期可概分為：草創期、調整期、成長期、穩定期；各週期目標及主要任務說明如下 : C h 一、草創期. engchi. i Un. 草創期目標為儘快達成損益兩平並爭取正的現金流。主要任務則是創造公司核心能力、培育特定面向的資源優勢、選擇一個適合新創階段的企業管理體制、積累資金，達成立足市場的目標。. 二、調整期調整期目標為建立快速發展的基礎。主要任務是優化企業組織結構和管理模式、強化企業核心能力及資源優勢、選擇適當商業模式，維持正常現金流量及選擇和培育主要業務範疇。 9.

(19) 三、成長期成長期目標為抓住機會、尋找突破點、快速發展。主要任務則是充分發揮調整期階段所累積優勢和核心能力，進一步佔有該市場領域的絕對優勢、準確定位、發現並抓住新的商業機會。. 四、穩定期穩定期目標為穩健經營、持續發展。主要任務則是實施差異化策略、價值鏈管理，並成為市場上的主導者，甚至發展出新一輪成長的S曲線。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 圖 4 企業成長週期資料來源 : Adizes (1989). 10. v.

(20) 如何達到企業成長的目標，過往學者們針對競爭與成長等相關策略有諸多研究，例如五力分析、SWOT分析、安索夫成長策略模型、產品生命週期理論、動態能耐、價值創新及購併等。以下逐一說明 :. 一、五力分析 Porter (1980）在其 Competitive Strategy 一書中提出產業競爭態勢的分析架構，認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，此架構用以了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。Porter 指出競爭能力是企業經營成敗之核心，影響. 政治大. 競爭強度的因素歸納為五種力量 : 潛在進入者、供應商、購買者、替代者、及產業. 立. 競爭者等，透過這五種競爭力量的分析有助於我們釐清企業所屬的競爭環境，並. ‧ 國. 學. 有系統的掌握其中競爭的關鍵要素，擬訂因應對策，此即為五力分析的架構，如圖5 所示。茲說明如下:. ‧ y. Nat. 1. 潛在進入者的威脅. io. sit. 新進入產業者會帶來一些新產能，不僅與既有廠商爭奪市場，亦有可能壓縮. n. al. er. 市場價格導致產業整體獲利下降，一般而言，新進入者的進入障礙主要有下列幾. Ch. i Un. v. 項：規模經濟、產品差異化、專利保護、品牌知名度、轉換成本、資金需求及政府政策等。. engchi. 2. 供應商的議價力量供應商可藉由控制產出供應量或提高售價對產業中的下游買方成員施展議價力量。整體而言，供應商的議價力量來源可有以下幾項：由少數供應商主宰市場、供應商的產品對買方的企業成敗具關鍵地位、對買方而言，無其他適當替代品、供應商的產品對買方而言，轉換成本極高、對供應商而言，買方並非重要客戶、供應商易於向前整合等。. 11.

(21) 3. 購買者議價力量購買者對抗產業競爭的方式有 : 設法壓低價格，爭取更高的品質與更好更多的服務等。購買者若具有以下特性，則相對於賣方而言有較強的議價力量：購買者的資訊充足、購買者群體集中採購數量較大、所採購的是標準化的產品、有其他替代品選項及轉換成本較低等。. 4. 替代性商品或服務的威脅產業內所有的廠商彼此都在互相競爭，他們也同時和生產替代品的其它產業. 政治大. 相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能與價格的. 立. 綜合性價比上產業更有利時，對產業利潤的威脅就愈大。替代品的威脅來自於以. ‧ 國. 學. 下幾項：替代品有較低的相對價格、替代品有較強的功能或較好的服務、購買者有較低的移轉成本等。. ‧ y. Nat. 5. 現有產業內競爭者的競爭程度. io. sit. 產業中的競爭模式包含運用價格戰、促銷戰、提昇產品功能或服務品質及產. n. al. er. 品差異化等方式，競爭過程中若對競爭對手產生顯著衝擊時，就可能招致還擊，如. Ch. i Un. v. 果這些競爭行為愈趨激烈導致若干極端反應，產業就會陷入長期的低迷。現有廠. engchi. 商的競爭程度受到下列因素的影響：產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手、產業成長的速度很慢、較高的固定或庫存成本、轉換成本高或缺乏差異化、產能利用率的邊際效用較高、多變的競爭者、高度的策略性風險、高退出障礙等。. 12.

(22) 立. 政治大. sit. y. n. al. er. 資料來源 : Porter (1980). io 二、 SWOT 分析. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 5 五力分析模型. Ch. engchi. i Un. v. 美國舊金山大學的管理學教授Heinz Weihrich (1982) 提出SWOT分析法，認為在從事策略規劃時，需同時對外部環境和內部環境做評估，以便擬定應對的策略。其內涵包括分析企業內部的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）及外部環境的機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織內部的優劣勢，及面臨外部環境的機會和威脅的一種方法。透過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚焦在自己的強項和有最多機會的地方，並讓企業的經營策略變得更清楚。優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將重點放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部優劣勢 13.

(23) 因素集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。對此，Weihrich 並提出了 SWOT 矩陣策略配對法，如表1所示。. 表1 SWOT 矩陣策略配對. 內部環境外部環境. 優勢(Strength). 劣勢(Weakness). 機會(Opportunities). SO: Max-Max. WO: Min-Max. ST: Max-Min. WT: Min-Min. 立. 學. 資料來源： Weihrich (1982). ‧. ‧ 國. 威脅(Threats). 政治大. 1. 利用優勢 - 利用機會（SO: Max-Max）策略. y. Nat. n. al. er. io. sit. 此策略為最佳策略，即外部環境的機會與內部環境的優勢能互相配合。. 2. 利用優勢 - 減少威脅（ST: Max-Min）策略. Ch. engchi. i Un. v. 此策略為當組織面對外部環境的威脅時，能夠利用組織本身的競爭優勢來克服。此一策略通常運用於較大或市場佔有率較高的企業。. 3. 降低劣勢 - 利用機會（WO: Min-Max）策略此策略為利用外部環境的機會，來克服本身的劣勢。. 4. 降低劣勢 - 減少威脅（WT: Min-Min）策略此策略是將組織內部的劣勢和所面對的外部威脅降至最低。. 14.

(24) 三、安索夫(Ansoff) 成長策略模型產品對應市場矩陣也稱作安索夫矩陣（Ansoff Matrix）、產品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）或成長向量矩陣（Growth Vector Matrix）。 Ansoff Matrix是由伊格爾‧安索夫（H. Igor Ansoff）在其1965年的經典著作《企業策略》（Corporate Strategy）中提出，文中指出，策略管理與以往經營管理的不同之處，在於策略管理是面向未來動態且連續完成從決策到實現的過程。因此把經營策略定義為：企業為了適應外部環境，對目前從事和將來要從事的經營活動而進行的策略決策。而企業策略的核心為瞭解目前所處的位置，界定目標，明確. 政治大. 定義為實現這些目標而必須採取的行動。安索夫把企業策略限定在產品和市場的. 立. 範疇內，他認為經營策略的內容由四個要素構成：產品市場範圍、成長方向、競. ‧ 國. 學. 爭優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為策略的（關於產品和市場）、行政的（關於結構和資源調配）和日常運作的（關於預算、監督和控制）三類。安索夫. ‧. 認為企業生存是由環境、策略和組織三者構成，只有當這三者協調一致、相互適. y. Nat. 應時，才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，. io. sit. 這個模型的核心是透過企業和市場的分析訂定有效的企業策略。. n. al. er. 安索夫矩陣是一2X2的矩陣，以產品和市場作為兩大基本面向，代表企業收入. Ch. i Un. v. 或獲利成長的四種選擇，橫軸為產品，初步延伸應包括產品、服務或組成產品與. engchi. 服務而成之解決方案。產品、服務或解決方案也分為兩類，一為企業已經銷售中的產品或服務，即既有產品、服務或解決方案，另一為企業尚未銷售的產品、服務或解決方案。以企業策略規劃角度，產品、服務或解決方案為內部要素。縱軸為市場，市場可以是表徵買家的個人或企業，如消費者或企業客戶、也可以是表徵地理區域之地域市場，例如北美市場、南美市場、歐洲市場、新興國家市場或成熟國家市場等。市場分兩類，一為企業現有已經掌握的市場，即既有市場，另一是企業本身尚未進入之市場，即新市場。以企業策略規劃角度，市場或客戶均是屬於外部要素。. 15.

(25) 四種產品對應市場組合（產品開發、產品多角化經營、市場滲透、市場開發）和相對應的營銷策略，來分析不同產品在不同市場的發展政策，是應用最廣泛的營銷分析工具之一，企業可從中選擇不同的策略。依照產品及市場的區別可選擇四種不同的成長策略來達成增加收入的目標。. 市場開發. 立. 多角化. 政治大. 市場滲透. 產品開發. 現有產品. 新產品. 產品別. Nat. n. er. io. al. 圖 6 安索夫矩陣. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 現有市場. 新市場. 市場別. ni C h : Ansoff (1965) 資料來源 U engchi. v. 市場滲透策略以現有產品為基礎，透過行銷與促銷的加強，搶佔競爭者的市場，擴大市場佔有率。市場開發策略屬於產品推動策略（Product Push），以現有產品為基礎，延伸與擴展到新客戶或新興的地域市場。產品開發策略屬於市場拉動策略（Market Pull），以現有客戶為核心，以開發新產品滿足既有客戶。多角化策略包括同一產業多角化及其他產業多角化。同一產業多角化包括水平整合與垂直整合。水平整合即是向同屬於產業鏈同一區間的產品與市場擴展等。垂直整合包括產業鏈下游整合（又稱為逆向整合，即是和客戶競爭）及產業鏈上 16.

(26) 游整合（又稱為順向整合，即是和供應商競爭）。其他產業的多角化屬於完全的新興市場與產品，需回歸到技術層次，以核心技術觀點出發，將核心技術應用到不同產品及不同產業上。不論是市場滲透策略、市場開發策略、產品開發策略與多角化策略，其成長模式均包括有機成長（Organic Growth），也稱為內部成長、購併成長（Merge & Acquisition Growth）與策略聯盟（Strategic Alliance Growth）等。從Porter五力分析角度來看，企業本身會採用成長策略，競爭者亦然。若對應到現有市場及現有產品區隔，其競爭者為現有競爭者。處於現有市場及新產品或. 政治大. 新市場及現有產品內之競爭者為潛在競爭者。處於新市場及新產品之競爭者亦為. 立. 潛在競爭者，但屬於較遠的競爭者，並可能是其他產業的潛在競爭者。. ‧ 國. 學. 四、產品生命週期理論. ‧. 產品生命週期理論是美國哈佛大學教授Raymond Vernon1966年在其《產品週. y. Nat. 期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出。產品生命週期(Product Life Cycle，. io. sit. 簡稱PLC)，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整. n. al. er. 個過程。Vernon認為：產品生命是指產品上市的的營銷生命，也就是需經歷形成、. Ch. i Un. v. 成長、成熟、衰退等週期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、. engchi. 成熟、衰退的階段。而這個週期在不同的技術水準國家裡，發生的時間和過程會不盡相同，其中存在一個較大的技術差距及時間差距，正是這一時間差距及表現在不同國家技術上的差距，反映了同一產品在不同國家市場上競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便於區分，Vernon把這些國家依次分成創新國家(或稱最發達國家)、一般發達國家及發展中國家。. 產品生命週期特色 : 1. 產品生命是有限的 2. 產品的銷售歷程有數個不同階段，並在每個階段均有其特殊的競爭環境及. 17.

(27) 生產條件上的不同變化。 3. 在不同的產品生命週期階段，銷售量及利潤變化上會有明顯不同表現。 4. 在不同的產品生命週期階段，產品需要不同的行銷、財務、製造、採購及人事策略，以提升其競爭能力。. 典型的產品生命週期一般可以分成四個階段: 引入期、成長期、成熟期和衰退期。. 政治大. 1. 第一階段，引入期：指產品從設計直到投入市場進入測試階段。新產品投. 立. 入市場，便進入了引入期。此時產品種類少，顧客對產品還不瞭解，除少數追求. ‧ 國. 學. 新奇的顧客外，幾乎無人實際購買產品。生產者為了擴大銷售，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由於生產技術方面的限制，產品生產. ‧. 批量小，製造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業. io. sit. y. Nat. 通常獲利困難，甚至可能虧損。. n. al. er. 2. 第二階段，成長期：當產品進入引入期，銷售取得成績後，便進入了成長. Ch. i Un. v. 期。成長期是指產品透過銷售效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上. engchi. 站穩腳步並且打開了通路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。在此同時，競爭者看到有利可圖，將紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加，價格隨之下降，企業利潤增長速度逐步減慢，最後達到生命週期利潤的最高點。. 3. 第三階段，成熟期：指產品走入大批量生產並穩定地進入市場銷售，經過成長期之後，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨於飽和。此時，產品普及並日趨標準化，成本低而產量大。銷售增長速度緩慢直至轉而下降，由於競爭的加劇，導致同類產品生產企業之間不得不加大在產品質量、花色、規格、包裝服務. 18.

(28) 等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。. 4. 第四階段，衰退期：是指產品進入了淘汰階段。隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品在市場上已經老化，不能適應市場需求，市場上已經有其它性價比更高的新產品，足以滿足消費者的需求。此時成本較高的企業就會由於無利可圖而陸續停止生產，該類產品的生命週期也就陸續結束，最後完全撤出市場。. 政治大使產品有較長的銷售週期，達成賺取足夠利潤的目標來補償在推出該產品時所做立. 產品生命週期和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯繫。管理者要. ‧ 國. 學. 出的一切投資和經歷的風險，因此管理者就必須研究和善用產品的生命週期理論，此外，產品生命週期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。. ‧. 產品生命週期曲線的特點：在產品開發期間該產品銷售額為零，公司投資不斷增加；在引入期，銷售緩慢，初期通常利潤偏低或為負；在成長期銷售快速增. y. Nat. io. sit. 長，利潤也顯著增加；在成熟期利潤達到頂點後逐漸走下坡；在衰退期產品銷售. n. al. er. 量顯著衰退，利潤也大幅度滑落。. Ch. engchi. 19. i Un. v.

(29) 銷售額. 引入期. 成長期. 立. 治政成熟期大衰退期. ‧ 國. 學. 圖 7 產品生命週期曲線. 時間. 資料來源 : Vernon (1966). ‧ y. Nat. sit. 產品生命週期理論提供了一套適合的營銷規劃觀點。此理論將產品分成不同. n. al. er. io. 的策略時期，營銷人員可針對各個階段不同的特點而採取不同的營銷組合策略。. i Un. v. 且產品生命週期只考慮銷售和時間兩個變數，簡單易懂。但仍有其缺點：. Ch. engchi. 1. 產品生命週期各階段的起止點劃分不易確認。. 2. 並非所有的產品生命週期都是標準型態，仍有許多特殊案例。 3. 產品生命週期是否適合單一產品項目還是一個產品集合需探究考慮。 4. 產品生命週期只考慮銷售和時間的關係，未納入成本及價格等其它影響銷售的考量變數。 5. 易誤認產品已到衰退期而過早將仍有市場價值的好產品移出產品線。 6. 產品衰退並不表示無法再生產。如能透過合適的產品改良策略，仍有機會再創產品新的生命週期。. 20.

(30) 茲將產品生命週期各階段特徵與策略彙總如表2: 表2 產品生命週期各階段特徵與策略引入期. 成長期. 成熟期. 低. 快速增加. 到達最高峰衰退. 每客戶成本高. 平衡. 低. 低. 利潤. 負. 逐步增加. 高. 衰退. 顧客. 創新使用者. 早期使用者多數人. 競爭者. 少. 策略重心. 擴張市場. 立. 治達到最多政愈來愈多大滲透市場. 營運重點. 建立產品知名度. 品知曉度與試用. al. n. 率. 潤、保持市減少支出占率. 大量媒體行在各個定位降低支出與. y. 商行銷，提升產. io. 行銷重點. 最大化利. ‧. 策略. Nat. 對消費者及經銷. 開始減少. 保持市占率提高生產率. 最大化市佔率. 落後者. 學. ‧ 國. 特徵. 衰退期. Ch. sit. 銷售額. 銷，增加品建立品牌差行銷，維持牌知名度. engchi. 定價重點. 成本加成法策略. 產品重點. 基本型. er. 階段. i Un. v. 異化. 滲透市場價競爭性價格格策略. 策略. 品牌忠誠度. 削價策略改良型、增差異化、多消除弱勢產加產品種類樣化的產品品. 資料來源 : Vernon (1966) 及本研究整理. 21.

(31) 五、動態能耐 1980年代初期，占主導地位的策略管理理論是Porter (1980)的產業組織理論，隨著核心能力理論的快速發展，核心能力的限制也逐漸浮現。在動態變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。能力理論遇到自身發展障礙，不能解釋動態市場上企業如何獲取競爭優勢以及為什麼某些企業具有持續競爭優勢。認識和解釋企業競爭優勢一直是企業策略管理研究的中心問題之一。其中尤以產業組織理論學派和Wernerfelt(1984)資源觀理論(Resource-Based View, RBV) 為. 政治大. 主要代表。基於Bain (1959)所倡說的“S-C-P”(Structure-Conduct-Performance)的產業. 立. 組織學派競爭優勢理論認為，策略設計的目的在於透過正確的產業定位，企業可. ‧ 國. 學. 以提升對上游供應商和下游客戶的議價能力，同時透過建構進入障礙，阻止現有和潛在的競爭對手對其優勢地位的威脅。而資源觀理論認為，企業競爭優勢的來. ‧. 源在於其所擁有的特殊資源和能力，企業透過採取與之相對應的價值創造策略獲. y. Nat. 得競爭優勢。這兩種基本模式的差異主要在於產業組織理論學派以市場定位為基. io. sit. 本假設，而資源觀理論認為企業內部的獨特資源才是企業競爭優勢的根本來源。. n. al. er. 到1990 年代，在資源觀基本理論框架內，核心能力理論流派逐步興起。Praharad &. Ch. i Un. v. Hamel (1990) 認為企業核心能力具有適用性、價值性及難模仿性，而能夠成為企業競爭優勢的來源。. engchi. 儘管資源觀理論及核心能力理論後來在策略管理研究中廣泛運用，但也遭到一些學者的批評，而對該理論更大的挑戰則來自於企業外部競爭環境的變化，因為動態環境下企業獲取持續競爭優勢的基本模式已經從獲取持續的競爭優勢轉向持續獲取一系列暫時競爭優勢。在競爭的經營環境下，企業憑藉產業資源所積累的競爭優勢會被快速的技術創新所侵蝕，因此，企業必須迅速響應外部需求、及時調整內部資源配置。在此背景下，基於資源觀基礎，同時又作為該理論的繼承和發展，動態能力理論逐步形成並獲得了快速發展。. 22.

(32) 在此背景下，Teece & Pisano (1994)最初提出了改變能力的能力即動態能力的概念，並把動態能力定義為公司整合、構建、重新配置內部和外部能力以應對快速變化環境的能力。Teece & Pisano由資源基礎論的觀點，來論述組織如何在動態競爭的環境中，建構自己專屬而難以模仿的核心能力。動態能力是指企業保持或改變其策略能力基礎的能力，透過利用資源的吸收與整合以及透過學習與知識管理等方式提升自身的創新能力。並逐步整合與改進現有的能力和提高效率，使企業在動態、複雜、不確定的環境下獲得持續競爭優勢。 Teece & Pisano的論述中，組織的動態能耐可以是特殊而難以模仿的技能，可. 政治大. 以是稀少的天然資源，更可以是特有的管理能力。透過組織靜態的協調與整合，. 立. 動態的學習機制與因應環境，和轉化組織資源的方式，逐步建構。. ‧ 國. 學. 六、價值創新. ‧. Kim & Mauborgne (1997) 價值創新是現代企業競爭的新理念，除了提高產品的. y. Nat. 技術競爭力，更要透過創造更多的價值來爭取顧客，贏得企業的成功。現代企業. io. sit. 管理市場競爭手段推陳出新，技術固然是十分重要的根本，但價值創新領域的發. n. al. er. 展更是不可缺。價值創新的意義，並非僅著眼於競爭，而是使客戶和企業的價值. Ch. i Un. v. 都能進一步，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。. engchi. 價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義型。價值創新不是對產品的簡單改進，而是對企業整體經營系統有一定的要求，需要有經營模式（Business Model）的支持。進一步而言，價值創新的深層意義是經營模式創新，這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢，並為持續的創新提供一個良好的基礎。. 23.

(33) 價值創新的途徑可分成以下幾種方式： 1. 企業可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式或新的地理區隔）來創造產品的價值優勢。 2. 企業亦可以經由重新定義顧客的認知來達到價值創新。 3. 企業可以經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加產品的價值優勢。 4. 企業可以透過創新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位或屬性，及改變交易方式等不同方式，來達到價值創新。. 政治大. 5. 企業可以透過引進新科技或是提升產品平台來達到價值創新。. 立. ‧ 國. 學. 價值創新的著力點並不是一味地追求新奇，否則就會使創新失去意義。價值創新的著力點是在較大範圍內（而不是在傳統的細分市場中）發現並努力滿足顧. ‧. 客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 8 價值創新途徑資料來源 : Kim & Mauborgne (1997) 24.

(34) 價值創新是以顧客價值為導向，價值創新是在價值鏈中為重要顧客提供卓越的價值，而價值創新中所指的「創新」並不只是產品面、技術面、製造面、顧客面等各種創新類型，也包含在公司整體策略上的各項活動，必須能夠同時追求企業與顧客利益，以達到雙贏的利益共享。唯有轉化市場所需的產品與服務，才能為企業帶來實質的效益。價值創新為Kim & Mauborgne (2005)藍海策略的基石，在建構藍海策略時，最重要是脫離傳統舊有的市場競爭，重新定義產業界限，在建構策略時企業可以遵循下列途徑： 1. 跨足另類產業. 立. 2. 探討策略群組. 政治大. ‧ 國. 學. 3. 同時兼顧新顧客及原有顧客 4. 整體解決方案. ‧. 5. 改變產品訴求的方向. io. sit. y. Nat. 6. 預測未來趨勢. n. al. er. Dillon et al. (2005) 將企業導入價值創新之流程分為：. Ch. i Un. v. 1. 提供特別的價值給最重要的顧客，進而使企業價值能被投入 2. 企業價值創新流程. engchi. 3. 排除影響企業價值創新的文化特性. 價值創新之定義具有不同之見解，若以組織文化的分類可將價值創新定義為管理創新、服務創新、組織創新、經營模式創新、行銷創新、產品創新。且價值創新亦強調主要高層管理人員的支持、技術能力、顧客或市場為導向、資訊共享，跨功能連接、創業導向、新產品開發策略、創新導向、應變創新導向、市場創新、新產品開發流程和獎勵成功的團隊成員。其他例如有意義的工作、冒險的文化、. 25.

(35) 顧客導向、敏捷的決策、競爭者情報、開放性溝通、賦權、商業計劃、學習型組織也可做為價值創新之內涵。. 七、購併購併在過去與現代的商戰中也是企業常採用的經營成長策略之一。根據 Gaughan (1999) 在“Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructures”一書中的見解，企業從事購併的動機可概括為幾種 : 企業成長、綜效、多角化經營、經濟考慮、傲慢假說、增進管理效率假說及稅賦考慮等。以下就其中與經營成長策略較直接相. 政治大. 關的企業成長、綜效、多角化經營及經濟考慮等幾個面向加以說明：. 立. ‧ 國. 學. 1. 企業成長. 企業購併最常見的動機為追求企業成長，一般說來，企業成長可以採內部有. ‧. 機成長的方式或是以購併促成的外部成長。內部成長雖然風險較低，但速度較慢，. y. Nat. 而藉由購併的外部成長方式則速度較快，但是其風險亦相對較高。常見典型例子，. io. sit. 當企業發展受到地理區域限制時，可採取購併擁有當地市場企業的方式，來降低. n. al. er. 進入新市場所面臨的風險。或者遇到跨入新領域面臨既有核心能耐不足時，靠內. Ch. i Un. v. 部培養建立太慢，恐失去掌握市場先機，這時對外購併是可以考慮的有效作法。. engchi. 2. 綜效「綜效」為企業在從事購併活動時，另一個重要的考量動機。企業希望購併其他企業之後，新企業的營運效益，會比兩家公司單獨營運的效益總和來得高。根據Jensen & Ruback (1983) 的看法，企業購併後所產生的綜效可以分為兩種，一為營運綜效(Operating Synergy)，另一為財務綜效(Financial Synergy) :. 26.

(36) (1) 營運綜效營運綜效可分為營收增加與成本降低兩種。企業在合併之後，可以藉由技術的互補延伸或生產資源的相互支援，開發出新的產品，或是藉由行銷通路的整合運用以擴大市場。此外，若合併前其中一家企業擁有較佳的品牌價值，在合併之後，新企業的所有產品皆可享有比原來較佳的商譽。只是在實務上，因購併而增加的收益並不容易評估，所以一般企業購併前的評估大多會著重於與成本相關的效益分析。企業在與其他企業合併之後，藉由生產設備、人力與管理資源的整合，加上. 政治大. 合併後產生規模經濟，而使得生產成本降低。一般而言，製造業的固定成本佔總. 立. 成本的比率相對較大，因此，成本降低的效益以製造業較為顯著。除了生產成本，. ‧ 國. 學. 規模經濟也可以帶來大量採購的原物料成本降低。. ‧. (2) 財務綜效. y. Nat. sit. 當企業經營的範圍侷限於某單一產業時，容易受到產業景氣波動與產業生命. n. al. er. io. 週期的影響，造成現金流量來源的不穩定。Levy & Sarnat (1970)的研究發現，當企. i Un. v. 業的現金流量來源越多樣化且各種現金流量非完全正相關時，該企業的經營風險. Ch. engchi. 愈低。主要的原因為當某一事業營運衰退時，即可由其他現金流量增加的事業彌補，而不至於因現金週轉困難導致經營危機。而對於提供資金給該企業的資方而言，所面臨的風險亦相對較低。. 3. 多角化經營多角化經營是企業購併的另一個主要動機。企業若希望以內部成長的方式達到多角化經營的目的，常會因為缺乏相關的專業知識與經營人力，而導致失敗。因此，許多企業會透過購併其他企業以快速獲得相關的專業知識、人才與經營能. 27.

(37) 力。多角化經營除了有分散企業經營風險的意義，對於已處於產品生命週期衰退期的企業而言，購併位於成長期的新事業更可為企業帶來轉型的契機。. 4. 經濟動機經濟學中提到市場競爭的結構，有兩種極端的形式，分別為完全競爭市場與獨占市場。在完全競爭市場裡的任何一家企業均為價格接受者；反之，若企業為一獨占型態，則該企業擁有完全獨立的產品定價權。因此，企業可以藉由購併的方式減少同一市場內的競爭者來增加對市場的控制能力。根據Shepherd (1970)的說. 政治大. 法，企業透過購併的方式來減少市場內的競爭者以增加市場的集中度與壟斷能力，. 立. 再以價格策略來享有獨占或寡占的超額報酬。而Singh & Montgomery (1987)也認為. ‧ 國. 學. 當企業的市場力越大，則越有能力影響市場上產品的數量與價格，而賺取更高的利潤。然而，在實際環境中，企業無法漫無限制地購併其他企業來擴大市場佔有. ‧. 率，在歐美市場會受到反托拉斯法的限制，而在台灣則會受到公平交易法的規範，. sit. io. n. al. er. 益。. y. Nat. 箝制同一市場內的任一業者對於市場的控制能力，以維持市場秩序及消費者權. Ch. i Un. v. 若以本論文所探討的IT產業來看，近幾年的產業競爭及技術與經營型態的變. engchi. 化演進比以前更廣、更巨、更快，身處其中的各家企業面對競爭與成長的壓力，已經無法按步就班，純靠己力獨自發展所有需要的新技術或經營能力，而需透過購併來迅速補足與建立企業成長或轉型所需的各種能力。特別是近年行動運算、雲端運算及高速運算帶來的智慧手機、VR/AR及AI等新科技相關應用，即使是各界產業巨人，例如Intel、Qualcomm、Apple、Dell、Google、Facebook、Microsoft、 Softbank 及AT&T等，也持續積極的透過購併來建立其所需的核心技術與經營能力。如圖9與表3所示。. 28.

(38) 政治大. 立. ‧ 國. 學. 圖 9 VR/AR、行動運算與雲端運算購併例子. Nat. io. al. er. 表3 AI產業購併例子. sit. y. ‧. 資料來源 : 資策會 (2017). iv n C 收購的AI創新 hengchi U Kaggle、Api.ai、Moodstocks、Timeful、Granata. n. 全球收購AI新創數量業者排名排名. 業者. 收購數. 2. Google(含 DeepMind). 11. 3. Apple. 7. RealFace、Tuplejump、Turi、Emotient、 Perceptio、Vocal IQ、Novauris Technologies. 4. Facebook. 5. Zurich Eye、Masquerade Technologies、Wit.ai、 Mobile Technologies、Face,com. 1. Intel. 15. Movidius、Nervana Systems、Itseez、Saffron Technology、Indisys、Mobileye、Altera,…. 5. Twitter. 4. Magic Pony、Whetlab、TellApart、Madbits. 5. Microsoft. 4. Maluuba、Genee、Equivio、Netbreeze. Decision System、Jetpac、Emu、DeepMind Technolories. 資料來源 : CB Insights (2017) 29.

(39) 第二節成長策略關鍵成功要素分析關鍵成功要素（Key Success Factors, KSF）是1970年由哈佛大學教授William Zani所提出。關鍵成功要素在探討產業特性與企業策略關係，著重在結合企業自身的關鍵優勢條件，對應環境中重要的需求條件，以獲得良好的績效。關鍵成功要素法是以關鍵因素為依據來確定系統訊息需求的總體規劃方式。在現行系統中，存在著多個變數影響系統目標的實現，透過對關鍵成功要素的識別，找出實現目標所需的關鍵訊息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功要素指的是對企業成功具備關鍵作用的因素。關鍵成功要素法就是透過分析找出使得企業成功. 政治大. 的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，進行策略規劃。. 立. 關鍵成功要素的重要性位於企業其它所有目標、策略和目的之上，提供管理. ‧ 國. 學. 決策階層所需的訊息，若能掌握重要因素，便能確保企業相對競爭力。企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。. ‧. 一般來說，關鍵成功要素有四個主要的來源。. sit. y. Nat. 個別產業的結構：不同產業因特質及結構不同，而有不同的關鍵成功要素，. io. 此因素將決定於產業本身的經營特性。. n. al. 二、. Ch. engchi. er. 一、. i Un. v. 競爭策略與產業中的地位：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定。. 三、. 環境因素：企業因總體環境外在因素的變動，會影響每個公司的關鍵成功要素。例如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被視為關鍵成功要素之一。. 四、. 暫時因素：大部份是由組織內特殊的狀況原因而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。 30.

(40) 關鍵成功要素的確認方式可概分為如下幾種 :. 一、. 環境分析法：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，亦即重視外在環境的未來變化，比公司或產業的總體變化來得重要。. 二、. 產業結構分析法：應用 Porter 所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。. 三、. 產業或企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，. 政治大. 除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的訊息。四、. 立. 競爭分析法：分析企業在產業中應該如何競爭，以瞭解企業面臨的競爭環. ‧ 國. 學. 境和態勢，聚焦研究重點可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性。. 產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵. ‧. 五、. y. 企業本體分析法：乃針對特定企業，對某些構面進行分析，如優劣勢評估、. io. sit. 六、. Nat. 成功要素重要的訊息來源。. n. al. er. 資源組合及策略能力評估等。七、. 家來協助分析。八、. Ch. i Un. v. 突發因素分析法：此項做法亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專. engchi. 市場策略對獲利影響的分析法（Profit Impact of Market Strategy, PIMS ）：針對特定企業，以 PIMS 研究報告的結果進行分析。. 接下來就試著用前述的關鍵成功要素特性，來探討安索夫矩陣、產品生命週期、及動態能耐等理論策略的關鍵成功要素。. 31.

(41) 安索夫矩陣關鍵成功要素安索夫矩陣以產品和市場作為兩大基本面向作分析，產生四種產品對應市場組合，在不同情況下所取決的關鍵成功要素亦不相同，說明如下：. 一、. 現有產品在現有市場的市場滲透關鍵成功要素：以現有的產品面對現有的顧客，以目前產品市場組合為焦點，將現有產品的市場佔有率再提高。從顧客別的角度來看，要提高市佔率有兩個方向，一是提高原有顧客的忠誠度與再購率，另一為吸引新顧客消費，所需行銷資源要做最大效益化的分. 政治大. 配與應用，可藉由促銷或是提升服務品質等方式來說服消費者改用不同品. 立. 牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。. ‧ 國. 學. 二、. 現有產品進入新市場的市場開發關鍵成功要素：把現有產品找到新客層或. ‧. 是擴大新的銷售區域，都算市場開發。提供現有產品開拓新市場，企業必. y. Nat. 須在不同的市場上找到具有相同產品需求的顧客，往往產品定位和銷售方. n. al. er. io. 三、. sit. 法須有所調整，但產品本身的核心技術則不變。. Ch. i Un. v. 在現有市場導入新產品的產品開發關鍵成功要素：另一種提高市佔率的方. engchi. 式就是在現有市場推出新產品，而採行的是「產品延伸」作法，推出新產品給現有顧客。利用現有的顧客關係來經營。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高產品在消費族群的占有率。. 四、. 開發新產品進入新市場的多角化關鍵成功要素：跨足新事業領域，推出新產品，對企業本身是種多角化經營。提供新產品給新市場，由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的選項作法。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等 know-how 上取得某種綜效，否則多. 32.

(42) 角化的失敗機率很高。但在多角化的程度上，也因與原有事業或產品的關聯性可分為四種類型，包括： 1. 水平多角化：跨足原有產品或核心能力相近的領域。 2. 垂直多角化：在產業價值鏈中往上游或往下游發展，如專業代工組裝廠跨足機構研發或終端銷售。 3. 集中多角化：應用現有技術，開發週邊相關性高的新市場，如手機製造商開發數位相機。 4. 複合多角化：與企業現有技術毫無關聯的新產品或新市場跨入。此方式風. 政治大. 險最高，除非有強大的品牌力，或是互補性高的策略合作夥伴，否則容易失敗。. 學. ‧ 國. 立產品生命週期關鍵成功要素. y. Nat. 引入期的關鍵成功要素 : 商品的引入期，一般是指新產品成功到進入市場試. sit. 一、. ‧. 不同產品生命週期階段的對應的關鍵成功要素亦不相同，說明如下：. er. io. 銷的階段。在商品引入期，由於消費者對商品十分陌生，企業必須透過各. al. n. iv n C hengchi U 入期的生產成本和銷售成本相對較高，企業在給新產品定價時不得不考慮種促銷手段把商品引入市場，力爭提高商品的市場知名度；另一方面，引. 這個因素。最後，在引入期階段，產業的主流規格大多仍處各爭主導權，尚未一統狀態。所以，在引入期，企業經營的重點主要集中在行銷和價格，及建立規格或成為主流規格的主導陣營贏家。茲說明如下. 1. 高價快速 : 採取高價格的同時，配合大量的宣傳行銷活動，把新產品推入市場。其目的在於先聲奪人，搶占市場，在競爭還沒有大量出現之前就能收回成本，獲得利潤。 2. 選擇滲透 : 在採用高價格的同時，只用很少的促銷成本。高價格的目的在於能夠及時收回投資，獲取利潤；低促銷的方法可以減少銷售成本。 33.

(43) 3. 低價快速 : 在採用低價格的同時做出大量的促銷努力。其特點是可以使商品迅速進入市場，有效的限制競爭對手的出現，為企業帶來巨大的市場占有率。 4. 主導主流規格 : 手段可以是降低售價讓產品普及、廣佈通路教育消費者，及策略聯盟。二、. 成長期的關鍵成功要素 : 商品的成長期是指新產品銷售取得成功以後，轉入大量生產和擴大市場銷售額的階段。在商品進入成長期以後，有越來越多的消費者開始接受，企業的銷售額直線上升，利潤增加。在此情況下，競. 治政大銷重點放在保持並且擴大自己的市場佔有率，加速銷售額的上升。此外，立企業還必須注意成長速度的變化，一旦發現成長的速度由遞增變為遞減爭對手也會紛紛加入，威脅企業的市場地位。因此，在成長期，企業的營. ‧ 國. 學. 時，必須適時調整作法。這一階段的具體關鍵成功要素如下：. ‧. 1. 進行基本建設或者技術改造，以利於迅速增加或擴大生產。. y. Nat. n. al. er. io. 方面做出改進。. sit. 2. 改進商品的特色，增加商品的新特色，在商標、包裝、款式、規格和定價. i Un. v. 3. 進一步細分市場，積極開拓新的市場，創造新的用戶，以利於擴大銷售。. Ch. engchi. 4. 努力開拓新的銷售通路，擴大產品的銷售面。. 5. 企業的促銷重點，在廣告宣傳上，從介紹產品轉為建立品牌形象，以利於進一步提高企業產品在社會上的聲譽。 6. 充分利用價格手段。在成長期，雖然市場需求量較大，但在適當時機企業可以降低價格，以增加競爭力。當然，降價可能暫時減少企業的利潤，但是隨著市場佔有率的擴大，長期利潤還是可望增加。. 34.

(44) 三、. 成熟期的關鍵成功要素 : 商品的成熟期是指商品進入大批量生產，而在市場上處於競爭最激烈的階段。通常這一階段比前兩個階段持續的時間更長，大多數商品均處在該階段。在成熟期中，弱勢產品應該被放棄，把節省的費用用來開發新產品；但是同時也要注意原來產品是否可能還有其發展潛力，有些產品就是由於開發了新用途或者新的功能而重新進入新的生命週期的。這一階段用的具體關鍵成功要素如下：. 1. 市場修正 : 透過努力開發新的市場，來保持和擴大自己的商品市佔率。. 政治大. 2. 產品改良 : 企業可以透過產品特性的改良，來提高銷售量。例如 : 品質改良、. 立. 增加產品的功能性效果，如耐用性、可靠性及效能等。. ‧ 國. 學. 3. 行銷組合調整 : 企業透過調整行銷組合中的某一因素或者多個因素，以刺激銷售，例如：透過降低售價來加強競爭力、改變廣告方式以引起消費者的興趣、. y. Nat. 衰退期的關鍵成功要素 : 衰退期是指商品逐漸老化，轉入商品更新換代的時. io. sit. 四、. ‧. 採用多種促銷方式如大型展銷、附贈禮品等。. n. al. er. 期。當商品進入衰退期時，企業必須研究商品在市場的真實地位，然後決. Ch. i Un. v. 定是否繼續經營下去，還是放棄經營。這一階段的具體關鍵成功要素如下：. engchi. 1. 維持 : 在目標市場、價格、銷售通路、促銷等方面維持現狀。由於這一階段很多企業會現行退出市場，因此，對一些有利條件的企業來說，並不一定會減少銷售量和利潤。使用這一做法的企業可配以商品延長壽命的做法。 2. 縮減: 根據市場變動的情況和產業退出障礙難易度狀況，而在規模與產品線上做出適當的縮減。如果把所有的資源集中到一個或者少數幾個細分產品或市場上，以加強這幾個細分產品或市場的競爭力，也可以大幅度的降低市場營銷的費用，而提升企業整體利潤。 3. 撤退 : 已沒競爭力或無利可圖，那就要撤出該種商品或原市場經營。. 35.

(45) 動態能耐關鍵成功要素動態能力為企業適應動態環境變化所必需，以組織和管理過程、特定資產和發展路徑這三個關鍵要素來形成企業動態能力。. 一、. 組織和管理過程企業競爭優勢有賴於企業組織和管理過程，可以從三個主要面向來加以說. 明。. 政治大. 1. 協調和整合的作用 : 管理層在企業組織營運的方式是導致企業在各個領域. 立. 出現勝出的基本因素，而勝任能力是嵌入在獨特的協調和組合方式之中，當企業. ‧ 國. 學. 的組織具有高度一致性和獨特性時，便難以複製。. 2. 學習的作用 : 學習是透過重覆和試驗而能更好和更快地完成任務的過程，它. ‧. 還能幫助企業發現新的機會。. y. Nat. 3. 重構和轉變的作用 : 在迅速變化的環境中，不斷發覺重構企業資產結構。這. io. sit. 要求企業對市場和技術有一定的警覺和採用最佳實現方式。重構和轉變的能力本. n. al. er. 身就是學習而來的組織技能。. 二、. 資產特點. Ch. engchi. i Un. v. 企業所採取的策略，除組織過程外，還須考量特有的有形和無形資產，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、制度資產、市場資產等。從總體上來講，這些資源的策略意義在於其特定性，即這些資產的形成在很大程度上是企業內生的，是在企業的經營過程中積累起來的。. 三、. 發展路徑企業未來走向，取決於目前的位置和前方的路徑，而當前位置又是由所走過. 的路徑形成。換句話說，一個企業過往的投資和所存在的慣例將制約企業未來行. 36.