二、管理階層如何從績效評估的觀點看平衡計分卡的導入？
三、如何依循使命、願景及策略的邏輯思維來建構平衡計分卡的制度？
並期達到下列目的:；
一、將平衡計分卡的管理制度導入安全監控產業。
二、擬訂出符合安全監控產業特性的關鍵績效指標。
三、探討平衡計分卡導入安全監控產業必要性，對企業及後續研究者提出建議。
第三節 研究章節架構
本研究的論文架構總共分為六章，各章節所探討的主要內容如下：
第一章 緒論。內容包括研究背景與動機、研究目的與問題與研究章節架構等，
主要的目的是將本研究之輪廓做一簡單描述，相關內容將於後面 章節中將再予詳細說明。
第二章 文獻探討。本章將針對策略管理、平衡計分卡與績效評估之相關文獻深 入探討，以做為本研究個案發展之參考依據。
第三章 研究方法。本章將說明本研究之研究架構、個案研究方法說明、研究範 圍、資料蒐集及分析方式與研究限制。
第四章 我國安全監控產業分析。本章針對安全監控產業進行產業環境的分析。
第五章 研究結果與分析。依據個案公司的背景資料所制定之策略內容，建構個 案公司之平衡計分卡步驟流程，然後規劃設計與導 入司平衡計分卡的策略地圖、四項流程構面指標及 績效衡量指標，最後擬定行動方案。
第六章 結論與建議。本章彙集分析結果形成結論予以簡要說明，並依研究結果 對個案公司及後續研究者提出建議事宜。
4
第二章 文獻回顧
第一節 策略管理理論 一、策略的定義
策略的概念最早是起源於 1944 年 Von Neumann 及 Morgenstern，而在 Chandler（1962）之後，策略一詞開始受到重視。於其著作「策略與組織結構
（Strategy and Structure）」中，首先將「策略」之概念應用於管理學領域。Ansoff
（1965）提出策略是依企業內部及環境變數；產品/市場範圍、成長向量、競爭 優勢、綜效等交互影響而形成。Hofer & Schendel (1978)之策略可提供組織指導 原則以達成目標，並配合環境變化。另外大前研一(1984)提及策略乃是試圖以 最有效的方式來改變一個公司相對於競爭者的實力；學者 Mintzberg（1987）認 為策略是一種計劃，以及未來行動的指導，是帶著方案到達企業目標的通路。
Smith & Walsh（1980）是提供組織指導方針，達成基本目標，所設計的一致性、
廣泛性之整體性計劃（Hofer & Schendel,1978；Glueck,1976）。
茲整理相關學者對於策略定義如表 2-1 所示。
表 2- 1 策略定義整理表
學者 策略之定義
Chandler（1962） 決定企業長期目標後，採取行動並進行資源分
配以達成目標。
Ansoff（1965） 依企業內部及環境變數；產品/市場範圍、成長
向量、競爭優勢、綜效等交互影響而形成。
Schendel (1978) 可提供組織指導原則以達成目標，並配合環境 變化。
大前研一(1984) 試圖以最有效的方式來改變一個公司相對於 競爭者的實力
5
學者 策略之定義
Smith & Walsh（1980） 提供組織指導方針，達成基本目標，所設計的 一致性、廣泛性之整體性計劃。
Porter（1980） 是公司為了達成其目標所擬定的長期計劃。
Mintzberg（1987） 是一種計劃及未來行動的指導，是帶著方案到 達企業目標的通路。
Miller & Dess （1996） 為了幫助組織實現其期望目的，所擬定的計劃 或是已經採取的行動。
資料來源：本研究整理。
二、策略的類型
策略類型是指對決策者而言，有哪些可能的施行方案。依採行的策略類型 將顯現出企業如何運用資源，選取最佳策略，以在同業中爭取有利競爭地位，
進而提昇經營績效。
歷年來諸多學者透過個案觀察或實證分析，將競爭策略以不同的角度及構 面 理 論 ， 配 合 實 務 面 的 現 況 以 歸 納 、 印 證 ， 即 形 成 各 種 策 略 類 型 (Glueck,1976,1989;Miles & Snow, 1978; Abell,1980; Porter,1980;大前研一, 1984;
Lee & Lee,1994)。然而，不同的策略類型其目的均在於追求發展適當的競爭策 略，以建立企業的長期競爭優勢。以下整理策略類型研究如表 2-2 所示。
表 2- 2 策略類型整理表
學者 策略之類型
Glueck (1976，1989) 1.穩定策略；2.成長策略；3.防禦策略；4.綜合策略 Hofer & Schendel(1978) 1.提高市場佔有率策略；2.成長策略；3.利潤策略；4.
市場集中與資產縮減策略；5.重生策略；6.清算策略。
Miles & Snow（1978） 1.防衛者；2.前瞻者；3.分析者；4.反應者 Abell (1980) 1.差異化；2.非差異化；3.集中化
6
學者 策略之類型
Porter (1980) 1.成本領導策略；2.差異化策略；3.集中化策略 大前研一(1984) 1.成功關鍵因素經營策略；2.相對優勢經營策略
3.主動攻擊經營策略；4.策略自由度經營策略 Walker ＆ Ruekert (1987) 1.探勘者；2.低成本防禦者；3.差異化防禦者 Schuler & Jackson(1987) 1.成本降低策略；2.品質改進策略；3.創新策略。
資料來源：本研究整理。
第二節 平衡計分卡相關文獻 一、平衡計分卡與策略地圖之簡介
（一）平衡計分卡源起與簡介
1990 年時，由 Kaplan D.P & Norton R. S.兩位學者為 KPMG 公司的研究 機關「諾朗諾頓研究所」(Nolan Norton Institute)，並由 12 家企業共同參與的一 套衡量企業績效的方法，就是「平衡計分卡」(Balanced Scorecard) (Kaplan &
Norton, 1992)這是一套全新的方法去評量企業的短期與長期的活動成果，成為 一套可規劃策略，管理決策並且可以衡量績效的工具。實行平衡計分卡的衡量 來規劃重大之管理流程可分為四個面向：
1.澄清並轉化願景與策略。
2.溝通並連結策略目標與量度。
3.規劃、設定指標並校準策略行動方案。
4.加強策略的回饋和學習效果。
經由這四個不同的面向，反覆的加入新的策略與修改、檢討、學習、改善 流程，讓企業更新、活化。以平衡計分卡的分析應用，可清楚的看出企業的策 略與願景是否有良好的執行。可方便的利用此一工具進行評估企業有形與無形 的面向上運作的情形。
7
圖 2- 1 企業內部流程價值鏈構面 資料來源: Kaplan et al.(1992)
策略的執行要比策略的規劃來的更加重要。平衡計分卡提供了將策略實現 為行動方案的選擇。不同於傳統績效衡量體系把財務控制放在核心位置，平衡 計分卡係由組織的願景和策略開始。透過確定平衡計分卡財務，顧客，內部營 運流程和人員學習與成長四個構面的標的與衡量指標，把願景和策略轉化為績 效衡量，，且可追蹤評估願景和策略順利執行的成效。不僅保留對短期績效的 關心，而且也強調長期財務和競爭績效卓越價值的驅動，代表了外部和內部兩 種量度之間的平衡狀態。
（二）策略地圖在平衡計分卡的重要性
于泳泓及陳依蘋(2004)認為企業應該深思如何透過平衡計分卡去釐清願景 與策略，並進而有正確的方向，所以導入平衡計分卡一定要先展策略地圖，釐 清策略之後，再去找 KPI，最後才是資訊導入的工具。兩人分析 Kaplan 及 Norton(2004)策略地圖一書，對策略地圖的涵意說明如下：
1.策略與策略地圖是平衡計分卡的核心，絕非關鍵衡量指標。
KPI 絕非單單意指「關鍵績效衡量指標」，更重要的意義是「策略的衡量」！
要知道與策略不相關，與策略沒有因果，與策略沒有連結的 KPI 其實一文不值﹗
此外，每一個企業創造價值的模式與動因不同，KPI 當然也會不同，要找出真 正創造企業價值的 KPI 才是最重要的。當然，現有的 KPI 也並不表示它就是真 正的 KPI，企業在找出 KPI 時一定要思考清楚，才不致於白忙一場。
8
2.策略地圖不能成為管理圖騰
Kaplan 及 Norton(2004)於指出策略地圖的制定原則包含五大部份：
1.策略要在彼此對立的的力量中取得均衡
策略在生產力改善等短期目標及營收成長的長期目標取得均衡。
2.策略應基於一個具有差異性的價值主張。
所提到的四個價值主張與顧客策略分別為：（1）低總成本；（2）產品領 先；（3）完整的顧客解決方案；（4）系統鎖定。每個價值主張都要能清楚帶 給顧客滿意的相關特性。
3.價值是經由內部事務流程而創造出來。
營收的成長和生產力的改善增加股東的價值，為經由顧客的招納，滿意，
維繫，忠誠以及成長來增加顧客消費支出的佔有率。而內部流程可區分為營運 管理/顧客管理/創新/法規與社會四部份。企業應集中資源專注於差異化價值主 張，以及可以強化生產力並維持組織運作能力的少數關鍵內部流程上。
4.策略是由相輔相成的主題所組成的。
組織的策略為均衡的從四個內部流程群組中，找出至少一個策略主題來達 到相輔相成的整合，以創造股東的權益。
5.策略的整合決定無形資產的價值。
須達到三個把無形資產與策略整合的方向，如把人力資本與策略主題結 合，把資訊資本與策略主題結合，把組織資本與策略主題之持續學習及改進加 以整合。目的能夠達到把無形資產推動到組織內部流程的強化，將價值帶給客 戶，股東等。
策略地圖是由平衡計分卡四個構面模式推演而成，圖 2-1 為策略地圖的案 例。
平衡計分卡策略地圖的第一個構面是財務構面，目標希望公司的財務績效 改善，利用如營收之成長及生產力提昇途徑。
9
第二個構面是顧客構面，包含以下常用衡量項目：1.顧客滿意度；2.顧客維 繫；3.顧客招納；4.顧客獲利能力；5.市場佔有率；6.客戶佔有率。
圖 2- 2 描述策略：平衡計分卡的策略地圖 資料來源：Kaplan & Norton，2002。
此部份結合策略標明特定的顧客區隔，以做為企業成長及獲利標的，此價
10
值主張共可區分四種：1.低成本價值主張；2.產品價值領導主張；3.顧客解決方 案價值主張；4.鎖定系統價值主張
第三個構面是內部流程，主要針對(1)顧客之價值主張加以生產與運交，(2) 為財務構面中生產力要件進行流程改善與成本降低的作業。此構面包括四個群 組：1.營業管理流程：指企業生產產品或服務運交給客戶的流程。2.顧客管理流
第三個構面是內部流程，主要針對(1)顧客之價值主張加以生產與運交，(2) 為財務構面中生產力要件進行流程改善與成本降低的作業。此構面包括四個群 組：1.營業管理流程：指企業生產產品或服務運交給客戶的流程。2.顧客管理流