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第四章 結論與建議
第一節 研究結論
業務管理之「管理」二字，即在找出能使企業或組織達成目標的方法。既 為方法，則意味沒有標準對錯，亦無絕對理想而功不可破者，業務管理模式應 為企業透過企業核心理念訂定，經營運作後再調整，逐漸建立規範及制度而 來。而隨著時代變遷、目標修正、擴大或縮小經營、版圖轉移或者經營權責交 接等因素，業務管理模式也須重新經過檢視。
然而，本章將就本研究中所分析之兩個個案，歸納出業務管理的重點結 論，詳述如下。
(一) 以個案公司為例，探討業務部門的管理模式為何？
1. 跨國性大企業，愈應著重業務自主性
業務管理模式應首當考慮企業經營範圍以及規模。範圍越廣，管理越是 複雜，在「管」而「不管」當中，培養業務自主管理的能力，便是效率關 鍵，以免花了許多人力來銷售產品，卻又要花許多人力來管理銷售人員，
那麼資源將會過於分散且浪費。
當企業走向跨國經營的時候，應由受過完善訓練的主管外派，培養各地 管理人才，並結合在當地雇用有經驗者，共同完善各地團隊組織。業務需 要深入與各地客戶交流互動，維持良好關係。因此因地制宜的業務人才挑 選和培育成為重要議題。在雇用有經驗者時常見雙面刃效應，有經驗者能 迅速進入理想工作狀態，前置培訓時間較短，卻有可能因為先備條件豐富 而握有優勢，較難改變其工作思考方式。因此，太過於強調總公司當地的 文化和和思想，反而可能成為融入各地市場的絆腳石。
再者，越是企業規模越大，客戶分散越廣，那麼業務所需要花在拜訪維 繫客戶的交通時間則越多。企業應該賦予業務人員更多自主空間，搭配完 善的業務線上系統，讓業務能夠專注工作並遠端回報或定期查看相關資 料。
以目標和制度作為業務可攜帶式的規範，而不把業務行程和進度完全綁 死，是本研究歸納出跨國性大企業可參考之作法。
2. 區域性而組織架構扁平之大企業，須由「共同語言」著手培育
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如同Ｂ公司，若為分店眾多的 B2C 產業，企業架構多為扁平式結構，
第一線接觸消費者之業務人數眾多，而銷售週期又短，如何能在短時間內 有效建立關係、賣出產品、取得口碑就是企業該思考交付業務的重要能 力。
企業若要長期發展，必先找出自身中心思想和核心價值，後從初期培 訓開始便不時引導新人思考內化企業思想。企業須考量在固定區域性的銷 售範圍內，該中心思想必須皆能適用，有利於業務在面對各式各樣的客戶 需求時，皆能融會貫滿足客戶。那樣的中心思想可視為企業的「共同語 言」，若能成功植入，業務人員未來若有地點調派、職位異動或客戶交 接，皆能運用共同語言快速銜接，對企業運作相當有利。
而這麼做的一個絕佳辦法，無外乎就是近距離的手把手傳授，例如師 徒制。中心思想必須落實，才能傳遞其價值，若中心思想只存於最高經營 管理者口中，恐將淪為口號，反之，若能透過業務主管和前輩、同仁當 中，身體力行並近距離觀摩反饋，身教絕對優於言教。這也意味著，強調 並倚賴共同語言之企業，需往下扎根進行中心思想傳授和落實，因此本研 究認為特別適合業務人數及銷售據點眾多的 B2C 產業。（如圖三所示）
業務自主性高
業務自主性低
圖三（資料來源：本研究整理）
（二）藉由個案公司的比較，分析業務人才的培養及留任的機制為何？
1. 客戶差異性越大者，業務越需要培養中心思想
本研究之ＡＢ個案，分別為回購率高與低的兩個代表類型，回購 率的高低直接影響了業務和客戶關係的建立方式和互動週期，這也意
跨地區 小企業
跨地區 大企業
區域性
小
企業區域性 大企業
共同語言少 共同語言多
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味著，業務所需要提供的服務廣度。企業若是面對長期合作且回購率 較高的客戶，業務可以秉持過去對該客戶的了解進行關係維護，並 且，業務面對必須重新開發新客戶的機會相對較低，太多業務的工作 本質在於維持既有客戶的滿意度。
而對客戶回購率低，或者客戶差異性較大的消費型市場（B2C），
商業獲利本就建立在個體客戶數量，而非同一客戶多次重複消費時，業 務經常面臨全新客戶，需要在短時間內獲取客戶信任，以利交易，為此 業務則需具備企業所盼能展現給客戶的主要價值，那就是中心思想。
2. 人才流失造成之衝擊越大者，越需要比同業較高的底薪比例
業務雖為許多企業的主要命脈，是促成營收的重要推手，因此企 業通常投入高度成本於業務薪資，作為鼓勵。然而，薪資結構卻因企 業而異，在底薪和獎金的比例分配上，有明顯差異，而這明顯差異，
就如水能覆舟、亦能載舟一般，可能吸引業務人才、也可能成為業務 人才離職原因。
本研究發現，業務人才流失對企業而言固然可惜，但其衝擊程度 仍有差異。如同Ａ公司多聘雇有經驗者(Experienced-hire)，人才培養所 需時間成本較低，並且人才流失並不會帶走企業的品牌資產，因此比 起留任，企業明顯更重視業務人員在職期間所實際帶來的利潤效益，
故以獎金作為誘因。
而有些企業對於人才培訓所投入的人力和時間成本非常高，導致 流失優秀人才對企業的衝擊和損失相對龐大，企業必須藉由薪資架構 設計，提供比同業更高的底薪比例，來使人才在面臨業務績效不佳、
市場波動、職位調動或者其他個人變數發生時，依然擁有安全感及保 有對企業的忠誠度。
（三）比較個案公司的做法，藉此探討不同獎金激勵制度的內涵與實施關鍵 1. 薪資結構及獎金制度越透明，越能造就團隊合作
本研究分析ＡＢ兩間企業後，發現業務人員薪資結構和獎金制度 透明化，是影響團隊合作的一項關鍵。雖然對許多大企業而言，由於雇 用業界有經驗者，每人起薪和條件各不相同，透明公開薪資結構具有難
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度，不過，透明化並不是非黑即白，而是光譜。薪資結構和獎金制度越 透明，業務人員之間的距離感越小，由未知造成的焦慮和計算越小，團 隊合作的機會則提高。
薪資作為業務人員之報酬，也是鼓勵，若為激發業務人員的心理 動力，更不可忽視心理上的惡性競爭和自我保護意識。當業務團隊之間 產生上述不良心理因素，個人將會不可避免地以個人利益作為優先考 量，而漸漸忽視企業和團隊的最大福祉。因此本研究歸納，在薪資結構 及獎金制度透明化的光譜上，程度高者，則有利於團隊合作。
2. 客戶回購頻率越高者，可由獎金天花板制度友善規範暗通
任何獎懲都必須合理且適度，設定匡限，是最直接的管理方法之 一。一般而言，企業為了追求利潤，對於業務業績表現期待自然是賦予 厚望，越高越好。基於業績獎金皆為按特定比例撥付，並非無中生有，
因此乍看之下，似乎無需設定獎金上限，累計獎金過高不是一般企業強 調規範的議題。
但是，本研究發現，企業若對業務採取信任自主制，並擁有多數 長期回購客戶，潛在弊端發生的風險仍然存在。風險例如：業務業績 目標 KPI 設定不實或過低，因此業務人員輕易可以達成目標，進而獲 取高額獎金，就是最容易想見的一種。因此，企業可考量制定獎金天 花板制度，在超過業績目標後的某個比利時，設定獎金比例頂點，超 過部分則將按較低比例分配獎金予業務人員，這種做法除了可抑制潛 在弊端，也可協助公司財務規劃及現金控管，更甚者，可預防有意離 職業務人員在臨走前形成傷害。
第二節 建議
本研究經由比較分析ＡＢ兩家企業之業務管理模式，歸納出上述研究結 論。業務管理面向之廣，涵蓋「聘用、教育、培養、激勵、留任」五種面向，
且實際作法各自不同，各有長處。實務建議如下：
（一）企業中心思想為本
以台灣本土企業而言，無論規模大小，本研究建議業務管理必須先 擬定企業核心價值，並已由上而下（top-down）的方式研擬相關管 理辦法和設計業務成長動力來源。業務人數比例佔員工總數越高、
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顧客歧異度越大、回購率越低的產業，越需要「共通語言」以及品 牌形象維護。反之，若為顧客回購率越高、業務人數並非員工人數 最大比例之企業，越應強化其內部跨部合作，符合客戶不同時期的 各種需求，業務之應變能力極為重要，而企業則可賦予業務人員較 高度的自由度，同時也從管理辦法中去抑制業務人員投機謀利的可 能性。
Ｂ公司身為組織文化核心理念清晰之個案，在拓展海外市場時，必 須考量是否該核心理念與目標市場相容，有必要時，必須調整該核 心理念，作為公司發展因地制宜的基礎。尤其在以服務為主要導向 之產業，其銷售對象是個體散客，其受文化適配性之影響將更為明 顯，若能提供更貼近地方民族需求之服務，才能立足市場。
（二）系統管理降低人為損失
無論何種做法，由本研究皆可見，系統使用已是現今企業中非常重 要的一環，完善的系統能夠隨時隨地掌握產品庫存、價格、生產、
業務人員出缺、貨款和各部門目標等，系統資料確保了在人員流動
業務人員出缺、貨款和各部門目標等，系統資料確保了在人員流動