業務人員管理模式之個案分析 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程(EMBA) 全球華商班碩士學位論文. 業務人員管理模式之個案分析治. 政. 大立A Case Study on. ‧. ‧ 國. 學. Sales Representative Management. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：許嬰寧撰. 中. 華. 民. 國. 一. ○. 九. 年. 六. 月. DOI:10.6814/NCCU202000533.

(2) 摘要如何有效培養及激勵優秀業務人才，為企業帶來長久的最大利益，是各大企業的一大課題。本研究將就ＡＢ兩個截然不同的個案公司，進行業務人員管理分析比較，從其「聘用、教育、培養、激勵、留任」等面向，去探討ＡＢ公斯如何建立及運用企業理念、如何在薪酬制度上設計得以激勵員工之架構、如何培養並吸引業務人才留任及持續為企業集團隊貢獻。業務人員之管理模式和企業組織文化、產品來源、主要服務客戶類型以及目標市場皆有密不可分之關聯。總體而言，業務人員不僅是企業與客戶之間的重要橋樑，更是傳遞公司理念以及接壤服務的第一線，因此業務人員可謂直接代表了企業的形象，企業更該謹慎著墨，如何貫徹企業之共同語言，將業務所需之工具以及足夠吸引業務貢獻之薪酬獎勵設計完善，使得有效管理人數眾多之業務人才，並因應業務人員流動對企業帶來的潛在衝擊。關鍵字：業務管理、業務人員. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. DOI:10.6814/NCCU202000533.

(3) 目錄目錄. 2. 圖表目錄. 3. 第一章緒論. 4. 第一節研究背景與動機. 4. 第二節研究問題與目的. 4. 第二章個案介紹. 5. 第一節Ａ公司. 5. 政治大. 第二節Ｂ公司. 立. 第三章個案分析. 11. ‧ 國. 學. 第一節企業重視業務文化教育. 7. 第二節業務深耕客戶關係. ‧. al. n. 第六節業務團隊合作動力第七節跨國經營難度. Ch. 13 15. er. io. 第五節業務潛在自立門戶風險. engchi. 第四章結論與建議. i Un. 12. y. Nat. 第四節業務潛在收賄風險. 12. sit. 第三節業務獎金與薪資佔比. 11. v. 17 18 19. 第一節研究結論. 19. 第二節建議. 22. 參考文獻. 24. 2 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(4) 圖表目錄表一ＡＢ個案公司業務人員管理異同比較. 8. 圖一Ｂ公司教育訓練與時數統計. 16. 圖二Ｂ公司員工終身學習時數統計. 16. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 3 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(5) 第一章緒論第一節研究背景與動機綜觀各行各業的商業行為，無論銷售的產品類型為商品、原料、技術，抑或是服務、專業知識，都建立在買賣行為上；而促成買賣的重要推手便是業務人員。業務人員相當於企業對外的窗口，第一線的行銷前線，更是維繫企業形象與客戶關係的重要角色，並透過此來了解客戶需求，以增進公司營收。因此業務人員對企業的重要性可想而知。試想，無論企業的產品如何出眾，倘若缺乏優秀業務將產品推銷至潛在客戶手中，產品也無法得以推廣；無論企業背後資源如何龐大，倘若缺乏業務人員能有效將資源運用在滿足客戶需求上，即便擁有再多資源也是枉然；無論企業過往口碑如日中天，倘若缺乏穩定的業務人才以持續維護客戶資料和經營關係，客戶對企業的信任感和忠誠度也極有可能隨時間而消逝。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 乍看業務管理不外乎「聘用、教育、培養、激勵、留任」過程，每家公司業務管理性質相去不遠，但實際做法卻會因為產業和企業理念有些微差別。企業所需要的業務能力來自於人才，而人才卻是流動且變異性極高，不如產品製造，可由標準化流程檢測控管品質。對企業而言，必須制定出切合企業理念的管理模式，使得有效運用業務人才，為企業帶來最大利益。. er. io. sit. y. Nat. al. n. 依照產業不同，業務的培養和管理自有不同的模式：每間企業需要在最短時間內找到合適人選，並培養成為可獨當一面的業務人才；過程中又必須隨時維持業務持續努力的動能。如何能讓每一個小螺絲釘，都能為整個企業付出、不停轉動，此外，當業務人員成為企業中的不可或缺時，企業又該考量人才的留任，以避免流失。. Ch. engchi. i Un. v. 第二節研究問題與目的正因為業務「人才」是流動的，即便業務內容、業務方法和業務系統皆能透過員工訓練和系統化教學，將初階知能交予新人，而真正能稱得上「資產」的部分，卻要倚靠有效之「業務管理」，使得企業能將資產保留在企業當中，而不受到人才流動之威脅。「不論個別業務員的成功是來自怎樣的先天/後天比例，講到優秀的業務團隊，一定是來自後天的培養。」（Andris A. Zoltners. 4 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(6) (2016) 企業的業務管理，除了管理業務人才，更是代表了一個企業的核心價值以及經營理念傳遞。本研究擬以兩家業務導向公司為個案，將針對這兩間業務規模龐大，業務人才人數眾多，但所屬產業、經營模式及業務管理方式皆異的公司進行訪談，經由資料收集比較分析，探討兩間公司業務管理之異同及其適用範圍。為保護上述兩間企業隱私，以下將以Ａ公司、Ｂ公司稱之。二間個案企業在「聘用、教育、培養、激勵、留任」五個向度上，各有其特色，在歷經長年的營運下，這些業務管理模式已成功轉化為公司的制度，甚至成為公司的特點，以吸引業務人才加入。由此可見，企業業務管理模式不只是內部運作功能，其重要性在業務人員還沒加入企業之前，就已發生其功用，作為最初步的篩選和媒合。. 治政大根據上述研究背景與動機說明，本研究擬透過兩個案公司的分析，探討下立列具體研究問題： ‧. ‧ 國. 學. 一、以個案公司為例，探討業務部門的管理模式為何？二、藉由個案公司的比較，分析業務人才的培養及留任的機制為何？三、比較個案公司的做法，藉此探討不同獎金激勵制度的內涵與實施關鍵。. n. Ch. y. sit. io. al. 第一節Ａ公司. er. Nat. 第二章個案介紹. i Un. v. Ａ公司是一間全球性的大型上市企業軟體公司。總部位於美國加州，創立之今已超過四十餘年，全球員工人數已突破十萬人，為全球領先的企業資料庫軟體公司。主要模式為 B2B，並橫跨全球各大洲，市佔率逐年攀升。透過Ａ公司本身開發及不斷創新之軟體產品，在市場上具有龍頭角色。. engchi. Ａ公司創辦人被譽為技術天才，本身在技術方面的才能奠定了Ａ公司的企業導向：技術至上，業務為輔。創辦人雖亦具有高度商業眼光及野心，憑著非得做倒業界數一數二不可之決心開創Ａ公司。因此在技術團隊投資和培訓費足心思，將其軟體產品做到最廣最好最實用，為的就是能與客戶為持長遠關係，使其能在各企業中佔有不可動搖的角色，一但客戶使用Ａ公司之產品，在技術層面即可毫無後顧之憂，既可客製研發、亦可隨時提供維修服務，甚至隨著客戶內部需求定期更新和改版，這些皆須仰賴Ａ公司所培養之龐大技術團隊，也成為Ａ公司核心價值來源：技術至上。. 5 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(7) 而在Ａ公司中與客戶維持第一線關係之業務，固然人數眾多，但卻在創辦人眼中屬於次於技術人員的角色。即便如此，Ａ公司仍為管理業務而備有多項措施和辦法，從聘用、教育、培養、激勵等層面，都有其特色，以輔佐Ａ公司之商業行為。首先，Ａ公司之業務人員多為有相關經驗者，因此在雇用前期所需要投入之職前訓練相對較少，不過，Ａ公司倒不是為了節省前期訓練成本，而是Ａ公司之產品成熟且客戶多為長期高端客戶，對於其業務人員之相關背景知識的期待當然不低，因此Ａ公司必須僱用有相關經驗者做為地一線服務人員，使得能在最短時間內取得客戶信任。針對有相關經驗者，Ａ公司必須付出較高的人事成本，不過也能在業務人員所帶來的業績上得以回收。為了鼓勵業務人員提升業績，Ａ公司之業績獎金自然也佔了人員薪酬的一半之高，可見雖然創辦人認為技術人員才是公司最大資產，但也清楚了解該如何留住得力業務。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Ａ公司業務範圍涵蓋全球，企業種類繁多且業務人員多為自主管理，難免發生業務人員行為道德缺失的風險，侵害公司權益。因此Ａ公司的職場定期教育訓練上，特別著重行為倫理規範課程，加上企業嚴格執行「吹哨人制度」，若有業務人員行為有違商業倫理道德，可經由內部舉發而受到企業逞處，甚至免職，作為警惕和管理之效。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在Ａ公司的獎金制度設計上，特別值得一提的是其特殊的「天花板效應」。Ａ公司為了消弭業績數字不實、業績目標設計不良或故意低估等抬高業績獎金等潛在風險，因此在獎金制度上一反常見的「等比鼓勵、多多益善」的做法，而是在業績達到目標門檻時，獎金比例先提高，而後若又超過目標門檻達三倍時，獎金比例則不增反減，相當於業績上限控管之用，提醒業務人員賺取獎金之時也必須考慮其合理性，此舉也和該企業對於業務施行管理自主管理風格不謀而合。. Ch. engchi. i Un. v. 以Ａ公司整體規模和人數而言，業務人員之流動無法避免。因此Ａ公司更需要隨時招聘有經驗者遞補職缺，再藉由龐大的技術及客服部門，作為業務人員的後勤支援，使業務人員在工作上得以快速上線、得心應手，這是Ａ公司所提供給業務人員之重要企業資產，也是業務人員在考慮更換公司時，一個其他公司或許無法提供之資源，轉職的阻力。. 6 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(8) 第二節Ｂ公司Ｂ公司是一間發跡於台灣之上市房屋仲介公司，創立超過三十餘年，並於近年朝海外發展，並拓展產業至建築、代書、代銷及出版等多個事業體。透過以人為本之企業核心理念，在市場上享有可靠及卓越服務之盛名，為其能長年在 B2C 房仲市場上領先而屹立不搖之關鍵。甚至數年前將其版圖擴展至大陸地區，但卻因為企業核心價值與大陸文化有所衝擊，發展不如預期。從其企業社會責任報告書中可清楚了解，Ｂ公司秉持人本精神，對待高達總員工人數八成之業務人員的照顧可謂不遺於力，盼以高薪資、高發展、高關懷的「三高」政策，作為年輕業務人員自我成長且衷心效力之企業。因此，Ｂ企業堅持只聘用毫無房仲相關經驗的社會新鮮人，猶如一張尚未社會化的白紙，可由Ｂ企業從職前教育開始傳遞企業文化思想，排除其他職場可能養成的習慣和先入為主的觀念，在一個被妥善照顧的環境下，安心學習並高度吸收。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Ｂ企業在照顧業務人員上，除了豐富的職前訓練、在職教育這類硬體課程之外，由於業務人數眾多，又分布在台灣各地，因此創造出關係緊密的師徒制，由經過企業文化價值評比通過之主管，近距離、密集、長期、現場教導新進業務人員，這更凸顯企業強調「人味」之處，盼以這樣的親切精神，能貫徹在業務的工作態度上，延伸到客戶服務，這便是Ｂ企業與其他相同產業不同之處，誠信為本、服務至上。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 然而，這樣的信念卻會在不同文化背景下受到考驗。數年前，Ｂ企業也曾進軍大陸市場，同樣希望能為大陸客戶提供誠信、透明、積極的服務品質，可惜的是，大陸客戶並未如預期買單。故企業在擴展版圖時，不單是考慮產品的適用性，更要考慮企業核心價值在其他地區是否仍佔優勢，否則將會遇到絕大挑戰，而無法因地制宜，滿足當地需求。. Ch. engchi. i Un. v. Ｂ企業與Ａ企業最大的不同有二，其一是 B2C 與 B2B，其二便是產品來源不同。因此Ｂ企業的業務人員必須背負更多更細緻的服務，來開發並維護客戶關係。房仲業者的客戶多為散客，並且回購率相對較低，因此在每位客戶身上所需要投資的時間成本很長，卻不能保證成交。盧昱瑩（2011）指出，若成比員工早想一步，共患難，才有機會共享樂，幫助企業突破。Ｂ企業辦辦人深知房仲產業普遍收入不穩定的特質，因此為了照顧其業務人員生計，並穩定人心，因此在薪酬結構設計砸了重本，有別於其他房仲產業的「高獎金、低底薪」，Ｂ企業反向操作提供「高底薪、低獎金」制度，讓業務不必過度擔心外在環境影響收入，也因此避免將個人利益視於優 7 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(9) 先，而造成團體惡性競爭的局面，符應企業「導之以『義』而非誘之以『利』」的原則（CSR）。經由訪問Ｂ企業之業務人員，研究者可發現該公司互助合作風氣盛行，對於企業得認同感高，對於師徒制感念在心，因而會對後進人員投以相同熱忱。當企業中成功做到企業文化共享共榮，即便人員因職務調動而加入其他分店團隊時，也因他們的「共通語言」而能快速融和，為企業帶來最大利益。此謂Ｂ企業在新進人員中投注大量訓練的金錢和時間成本，所換取之長期效益，使得適者生存並齊心齊力，而不適者則會自然淘汰，且企業亦有規劃轉職補助金，以利幫助企業篩選最適人才。表一：ＡＢ個案公司業務人員管理異同比較. 面向. 項目. Ａ. Ｂ. 企業. 產業. 企業管理系統軟體. 房仲及相關上下游. 商業模式. 上市. 客戶關係. B2B. 公司文化中心. 產品及品牌至上. 以人為本. 思想. 重視產品勝過業務. 非常重視業務以及五力（企業文化組織認同、. ‧. 業務力、管理力、培育能力、團隊合作）產品導向. 在此地區內之所有客戶. al. 需求皆為業務服務目標. sit. n 業務與客戶關業務開發新產. Ch. 無專一窗口. 係. y. 特定地區性. io. 跨地區性（全球）. er. Nat. 業務地區性. 學. ‧ 國. 立. 上市治政 B2C 大. engchi. i Un. v. 專一窗口深耕. 普通（有開發部門）. 佳. 普通（有產品部門）. 佳. 普通（有客服部門）. 佳. 系統使用及對. 完善. 完善. 業務影響. 成為業務重要工具. 成為業務重要工具. 業務自由，可遠端工作. 業務仍須每日早報. 品牌效益佳. 品牌效益佳. 品能力業務對產品熟悉度業務對產品維護能力. 品牌效應. 8 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(10) 客戶多依賴品牌，而非. 客戶仍會因為業務素質. 因業務而來. 及服務而選擇（b2c）. 為Ａ公司本身製造. 並非公司本身製造. （因此產品品質攸關業. （因此銷售服務品質攸. 績成效）. 關業績成績）. 產品價格透明. 絕對透明. 相對非常透明. 化. 隨匯率波動. 隨市場可能波動. 客戶回購率. 高（產業因素）. 低（產業因素）. 業務招募. 善用有經驗者. 只用無經驗者. 多為相關背景者. 多為從做中學. 適者生存. 留任制度. 產品來源. 治著重：政大系統使用教育系統使用教育立政府法規相關教育（例法規相關教育（例如：. 教育課程. 著重：. 性騷擾防治、勞基法）. Sales Conduct 行為教. 個人職涯成長所需之專. 育、吹哨人制度等教育. 業知能課程、領導者工. 課程. 作坊等. 單打獨鬥型. 明確師徒制. 每週. 每日. 業務當面或視訊週會. al. 每店早晨當面開會. 高. 低. 公司鮮少干預. 公司從基礎文化培養. 業務各自風格差異度高. 業務風格相近. 業務開發新客. 由專職部門負責開發新. 每位業務人員隨時且必. 戶. 客戶. 須開發新客戶. 部門競爭合作. 公司鼓勵部門合作. 各店內部業務合作風氣. 但獎勵機制誘因不大. 佳（團績使然），跨區. io. 業務會議. y. iv n C 隨時更新業務工作 h e n g c h i U同左. n 業務系統業務主導性. sit. 工作形式. ‧. 如：性騷擾防治）. Nat. 培養. 學. ‧ 國. 教育. er. 聘用. 合作也有固定拆傭比例激勵. 業務薪酬. 全薪五成為底薪. （培訓期）. 六個月保障月薪五萬，但無獎金. 9 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(11) 業務薪酬. 大約五成底薪，五成獎. 大約五成底薪，五成獎. （培訓後）. 金. 金. 因職級及 KPI 有不同底. 底薪公開但因職級不. 薪及獎金，故薪資相對. 同，但獎金比例相同且. 不透明. 公開，故薪資相對非常透明. 業務薪酬結構. 底薪和獎金大約各佔五. 與同業相比. 成. 個人業務獎金. 高（有天花板制度）. 底薪相較同業比例超高低（無天花板制度）. 註：詳見第三章第四節內文說明. 治業務業績目標：無強制政部門分析、客戶過往成大分配立交紀錄、預計成長目標標，交給主管後，由主. Nat. 企業資源. 可接觸高層. 豐富. 豐富. 以維護產品為中心，製. 以維護客戶需求為中. 造、維修、客服及其他. al. 心，開發產品（物. （因此相對不必擔憂業. 皆可由內提供. 務個人離職自立門戶）. （由於產品並非自行生. io. 可接觸高層. er. 溝通管道. ‧. 管分配，有 up-lift 現象. y. ‧ 國. 等來決定適當的業績目. 學. 留任. 業務業績目標：依財務. sit. 團體業務獎金. n. iv n C 相關應用開發等皆可由 h e n g c h i U件）、市場調查、代內部資源提供書、代銷、售後服務等. 產，因此仍有部分業務選擇離職後自立門戶）企業提供業務. 品牌（高市佔率）. 品牌（高信用度）. 龐大企業資源. 龐大企業資源. 產品製造研發後盾佳. 師徒制之人力後盾佳. 高獎金之業績動力. 高底薪之安頓動力. （資料來源：本研究整理） 10 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(12) 第三章個案分析ＡＢ公司皆在其所處之產業當中具有領導指標，主要差異性除了顯而易見的產品來源、市場區隔、經營方式以及文化背景之外，兩間公司亦在業務管理和培養人才上，也有不同做法，本章將透過分析，探討ＡＢ公司在業務管理上的異同，並探討背後原因，以下述七點作為分析說明。. 第一節企業重視業務文化教育Ａ公司以研發產品起家，創辦人及其經營理念皆以產品作為其優勢，認為優良之產品為企業得以脫穎而出之主要立足點，相對而言，對於業務人才之培訓及管理較為開放且自由，如此以產品為本、業務為輔之經營理念，營造出業務與產品之緊密結合，業務能力建立在產品品質上之型態。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Ａ公司之業務人才挑選多為有經驗之相關領域人才，因此在培訓過程可謂並非從零開始，Ａ公司需加強其業務對於Ａ公司自家產品之熟悉度，進而透過產品之口碑和品牌效應，與業務能力相輔相成，換言之，Ａ公司之企業文化並非奠定在業務人才培訓，而是在產品品質所帶來之品牌價值。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 反觀Ｂ公司，最大之差異性在於房仲產業（如同貿易公司），其產品來源並非公司本身製造而來，因此企業文化之教育及佈達相對佔有非常重要之角色。楊竣傑(2019)分析，戴森公司創辦人便是有感於「自己要的人才自己教」而提倡自己不只是一個工程師或企業家，更是一個教育者的角色。Ｂ公司的組織架構扁平，其第一線業務人數佔其總員工人數高達八成之多，可謂其企業中最主要之角色，因此更需要有共同語言及企業認同，使得能在開發外來產品及銷售過程，得以有相同構念，不失其本。. Ch. engchi. i Un. v. Ｂ公司聘用人才之先決條件亦有其獨特之處，有別於Ａ公司之 Experiencedhire，該公司堅持培訓毫無相關經驗之年輕人才，業務人員如同一張白紙，更適合基礎企業文化教育及理念培養。Ｂ公司正是精準運用了此特性，促使業務人才能在短時間內透過師徒傳承，吸收Ｂ公司所推行之「以人為本、先義後利、正向思考」以作為企業與業務人才之間的共同語言，也是所謂的「雇主品牌」。台灣奧美董事總經理王馥蓓（2019）曾提到，企業經營的成功關鍵已經不單就人才實力而論，更考驗企業的雇主品牌，也就是雇主是否能成功吸引並留下人才，使之擁有對企業的認同感和忠誠度。Ｂ公司正是將雇主品牌融入在業務人員的共通語言當中的案例。. 11 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(13) Ｂ公司所推行之企業文化，以及聘用毫無經驗者，的確對業務聘用和培養上，具有重要意義。據了解，Ｂ公司之業務人才離職高峰為到職的第一年內，主要原因為志向不合或者適應不良，意味企業文化教育的確扎實發揮其功能，在業務人數眾多之Ｂ企業，使適應不良者儘早發現，儘早轉職，甚至Ｂ公司還提供轉職金，協助不適任員工。對企業而言，盡早篩選出適合栽培的員工才最有利。. 第二節業務深耕客戶關係客戶關係為業務本質，而ＡＢ公司皆以良好之客戶關係著稱，唯二者因其產業特性以及客戶回購率等因素，在維護客戶關係上之著力點有所不同。Ａ公司之 B2B 關係為一旦合作，多為長期合作且大量仰賴售後服務之產業，客戶除了信賴Ａ公司之產品外，更仰賴Ａ公司之售後服務以及公司背後之其他重要資源，例如：開發。因此Ａ公司與客戶之關係維繫主要建立在產品及技術層面，而非業務個人或銷售技巧。換言之，Ａ公司之品牌帶動了客戶關係，也符應了 B2B 的意義。Ａ公司之業務與客戶並非單一窗口，乍看之下缺乏對於客戶全面瞭解掌握的優勢，而這卻似乎不影響其長期客戶之忠誠度，可見Ａ公司之業務與產品配合之下，共同創造出良好客戶經驗。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 相對於Ａ之產品為企業本身所研發及生產，Ｂ之產品並非自產，少了自身標準生產且品質自控的「產品」，Ｂ公司相對更依賴以「服務」作為客戶關係之維護重點。另外，由於Ｂ公司之客戶多為散客，房仲市場本為回購率極低之產業，而且散客之需求奇異度較高、客戶本身購買經驗不足，對產品之了解有限，更加重視細緻的業務服務。. Ch. engchi. i Un. v. Ｂ公司之企業創辦人提倡之「以人為本」以及「誠信為上」之精神，可看出Ｂ公司以服務品質自許，並切合產業中乃以客戶服務深度以帶來口碑效應之特性，深耕個別客戶關係為其業務重要工作目標。. 第三節業務獎金與薪資佔比 “因為部份企業在追求績效之時，也常常為了短期利益，失去了靈魂，也就是喪失了核心價值。企業靈魂保衛戰的入手處是薪酬制度。請看下列幾個例子：一、房屋仲介業：房仲業的薪資制度，大都是 12 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(14) 採用高額獎金來激勵業務員。但信義房屋從一九八六年起，開始採用「高底薪低抽成獎金」制度，將原本的底薪由八千元提高五○％到一萬兩千元，但獎金比例卻降到一二％。同業擔心「低抽成」會降低業務員衝刺業績的動力，但信義房屋卻認為它可以達成「信義立業」的經營理念。因為太高的財務誘因，可能會讓一些業務員，過分在意成交，而誘導顧客買賣有瑕疵的房子，破壞公司的核心價值。“（劉順仁, 2011）本研究所分析之ＡＢ兩間公司，在業務人員之薪資架構上，皆以薪資及獎金各佔大約百分之五十，比例相似不謀而合。然而，若仔細比較ＡＢ公司與其所在領域當中的其他企業相比，便可發覺其相異之處。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Ａ公司所屬之系統軟體產業中，不乏有其他企業，也採用薪資及獎金各佔薪酬之一半之類似比例。但是以Ｂ公司所處之房屋仲介產業而言，Ｂ之做法卻是極端罕見。房屋仲介產業當中，業務人數眾多，而業務之培養不易，成交量受到市場變動、人才能力、客戶關係、客戶需求以及其他多種因素影響甚巨，因此在房屋仲介業務的薪資架構設計上，多數為高獎金、低底薪之比例為主。而Ｂ公司卻特立獨行，強調比同業更高底薪、低獎金制度，使得業務所背負的業績壓力相對較小，更是為了符應Ｂ公司所提倡之以服務為本之思想，以避免業務人員為了達到業績目標而忽略客戶需求，違反了其中心價值。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. Ｂ企業之業務必須經常自行開發客戶，且客戶之回購率較低，因此為滿足客戶之基本需求，Ｂ採以比同業穩定高底薪作為保障，相信唯有業務擁有穩定且足以生存之固定底薪，才能驅使業務多位客戶著想，而非為個人謀利為主，以培養信任關係至上，強調維護客戶關係以求企業長期發展。. engchi. 由此可見，在 B2C 之不定期或低回購率之產業，重視業務之基本收入對於經營客戶關係之重要性，反之，對 B2B 之產業，強調業務之銷售能力才能達成業務自主精進之目的。. 第四節業務潛在收賄風險企業對於業務管理普遍潛在最大隱憂之一，便是業務和上下游之間之不正當關係，進而損害企業本身之利益或名譽。因此在管理上如何能有效控管並抑 13 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(15) 制業務收取私人利益，一直都是企業之重要課題。企業所提供業務之權限、自由度、交際範圍以及最重要的，議價空間，就成為顯而易見的雙面刃，因此在業務管理制度上，ＡＢ公司也因產業和做法上延伸出相對應之配套。Ａ公司相對於Ｂ公司，產品為本身製造，其成本為Ａ公司內部之控管範圍，然而在賣出時，卻有可能對應不同賣方而有不同價格，Ａ公司深知其客戶多為長期客戶，回購率高，因次有一定之收賄風險。對此，Ａ公司內部設立了良好且完善的因應措施： l 措施一：「吹哨人制度」，A 公司為了預防業務和長期合作之客戶建立私人關係，在業務訓練初期即強調業務舉發制度，每半年舉辦相關規定課程併同簽署契約，載明業務行為倫理（conduct）嚴格明確之規範，業務一但遭到舉發，將有可能面臨免職，此項作法在Ａ公司被視為相當核心之業務管理準則，也不乏實際執行案例。許瓊文（2011）分析指出，管理中一面要求，一面指導，如此賞罰分明的方式有住於帶領團隊，並成為員工的堅強後盾。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. l 措施二：「獎金天花板制度」，Ａ公司雖鼓勵業務持續向客戶推廣公司產品，並提供公司大量資源連結作為業務後盾，但在業務薪酬的獎金設計上並非毫無上限。Ａ公司之業務獎金設計為，達成目標前為Ｘ％，而達成 100%目標後之獎金比例為Ｙ％，其中Ｙ大於Ｘ，有趣的是，若業績持續提高到目標之 250%時，獎金制度為Ｚ％，而Ｚ反而小於Ｙ，也就是說，獎金隨著業績表現等比增加，但是當業績表現超過目標之 250%時，反而獎金比例將隨即降低，Ａ公司以此作為鼓勵機制之天花板，消弭業務執行上之弊端，也藉此檢視業務主管在訂定目標時的合理性，作為循環稽核。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 反之，Ｂ公司業務之收賄風險相較較低，原因有二： l 「政府實價登錄制度」：台灣自 101 年 8 月 1 日起實施不動產實價登錄，不動產交易資訊的公開透明促進不動產交易市場的健全及發展，配合逾期申報或申報不實之獎懲處理辦法，使房屋仲介產業之產品價格及交易行情瞬間公開，客戶也能透過實價登錄平台資訊，收集資料，這使業務在銷售產品時的操作空間受到壓縮，私下收取個人利益機會大幅降低。 l 「一般委託，多家連賣」：房仲業者所銷售之產品，大多並非專任委託。賣方為了尋求產品之最佳銷售價格，經常委託多家仲介公司業務代為銷售，Ｂ公司業務必須面臨其他同業業務之競爭，價格條件絕對是客戶首要考量，收取個人利益將不利於交易，倒不如在周邊服務加強誘因，換得更高的成 14 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(16) 交機會。 l Ｂ公司採取固定佣金制度，全省業務皆適用之「賣四買一」制度（從賣方獲取成交金額 4%以及從買方獲取成交金額 1%做為佣金），以及更重要的，固定且透明的個人獎金、團體獎金、留任獎金及高底薪、低獎金的薪資結構，使業務收賄機會相對降低。. 第五節業務潛在自立門戶風險本研究所分析之ＡＢ二間公司，存在許多差異性的主要原因，都源自於其產品來源的根本不同，Ａ公司之產品為自身研發並製造，得以控制其品質與成本外，更能仰賴產品之品質和口碑，建立客戶的黏著度和需求；然而，Ｂ公司之產品是由業務於外開發，甚至並未擁有該產品之唯一銷售者（專任委託），以致業務對於產品之掌控能力較弱，和客戶黏著度不在於產品好壞，而在業務本身之銷售能力和經營關係能力，可謂「人」的因素相對明顯。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 由此可見，Ａ公司業務在推銷產品時，倚重Ａ之品牌效益，背後強大的研發維修團隊，即使Ａ業務有意自立門戶，因缺乏Ａ自身研發製造的產品，也難在外建立起足以相比之品牌和口碑，複製機會相當渺小。. y. Nat. sit. n. al. er. io. Ｂ公司則截然不同，Ｂ公司業務需靠自身在外開發產品，實際透過走訪社區、主動積極建立人脈，透過打造自身價值和實際付出個人服務，來取得與客戶信任和交易機會。這些成本換得除了企業業績外，同時也奠定了業務本身隻無形資產，屬於可攜帶式重要資產，若業務有意出走自立門戶，從事相關產業，其難度較低。再者，Ｂ公司所主要經手之產品，並非專屬Ｂ公司所售，業務仍可在自立門戶後，共同競爭銷售。. Ch. engchi. i Un. v. 值得一提的是，既然Ｂ公司存在著業務出走的風險，那實際狀況又是如何？Ｂ公司又是如何面對及因應？Ｂ公司深知其產業中存在業務自立門戶之可能性頗高，因此Ｂ公司有幾項相對應做法： l 只僱用毫無相關經驗之社會新鮮人，且一但離職或轉職到同業後，將終身不得再受僱於Ｂ公司。當社會新鮮人如同一張白紙，是建立基礎教育以及企業文化認同感的最佳時機，透過豐富扎實的在職訓練，儘早篩選出適合Ｂ公司之業務人才，而不適者亦能早期轉職。本研究亦發現，Ｂ 15 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(17) 公司之最大比例離職時間點，及落在到職後的第一年，正與其聘任及教育有關。 l 完整且積極規劃培養業務之生涯發展，使業務在進入Ｂ公司後不單只是做一份工作，而是有機會發展成為一份職業，Ｂ公司相信儘早與員工規劃未來生涯發展，更能展現公司用心，且激勵員工自我驅策，提升忠誠度。B 公司投入大量教育資源，培養業務人員各方面的知能，除了內部教育課程外，亦會補助同仁在外進修。郭憲誌(2018)年提及，企業在雇用業務人才時除了專業技能培訓外，若能鼓勵在職進修，甚至提供補助，都有益於增加員工對公司的黏著度，並可化被動為主動。圖一Ｂ公司教育訓練與時數統計. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. （資料來源：Ｂ公司 2018 社會企業責任報告書）. 圖二Ｂ公司員工終身學習時數統計. （資料來源：Ｂ公司 2018 社會企業責任報告書） 16 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(18) l 相較同業提供穩定豐厚之底薪，是Ｂ公司明顯投入之重本，為此對於有意尋求穩定收入的人而言，不外乎是顆定心丸，對於獨立出走而必須背負相對龐大的開銷成本，自然望之怯步。 l Ｂ公司完善細緻的師徒制，備受個別照顧的業務人員有機會在工作中產生歸屬感，尤其針對Ｂ公司鎖定雇用的社會新鮮人，缺乏經驗者在工作職場上特別需要一個導師的角色，Ｂ公司成熟的師徒制讓每個成為師父的人選，都是高度認同企業文化者，如此一來盼能降低業務出走的可能性。. 第六節業務團隊合作動力. 政治大. 企業通常在固定人力之下，期望每位人力皆能帶給企業最大利益，因此業務多數時間為單打獨鬥，創造每單位業務人力之實質貢獻，故企業在獎金制度設計上，透過個人獎金來鼓勵業務個別創造價值。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 然而，團隊合作仍是企業營運中不可或缺之元素，倘若企業充斥高度競爭及個人主義風氣，恐將危害客戶需求、業務個人形象，甚至企業形象。因此，大多企業善用制度來誘發部門內及部門間的合作，讓人與人之間形成無形網絡，創造更高之無形價值，也得以讓資源串連。本研究發現：. sit. y. Nat. n. al. er. io. Ａ公司之業務彼此區分明確，大多雇用經驗豐富之資深業務（experienced-hire），且目前跨部門合作誘因不足，因此在業務部門之內部合作較為少見，業務多能獨立作業，將工作內容及進度定時完成系統登錄，向自己的直屬主管遠端報告，甚至不必每日進入公司，一但工作純熟，業務部門會議次數也逐漸減少，Ａ公司業務表示，公司提供業務自由且信任的工作環境，適應者得以享有工作的彈性和自主管理的機會。. Ch. engchi. i Un. v. 雖然Ａ公司的業務之間連結較弱，但是Ａ公司的跨部門合作卻是強項。乍看之下，Ａ公司主要販售其軟體產品，而其實目標提供客戶一條龍式服務，由產品往前包含評估需求、產品開發、產品製造；產品之後又有安裝使用、維修更新和客服，這些功能橫跨Ａ公司各大部門，有賴業務整合資源、解決問題的能力，使得協助客戶，這也是Ａ公司品牌及規模帶來給業務的資源後盾。Ｂ公司設有業界有名的業務師徒制，每日召開早晨會議，資深及資淺業務透過師徒制、頻繁會議、觀摩培訓而關係緊密，這當然歸因於Ｂ公司之業務皆由零經驗開始，並在保證薪資的照顧下，使得資淺業務得以安心學習、資深業 17 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(19) 務則為盡心傳授，此文化一旦樹立，透過傳承成功成為團隊合作的基石。Ｂ公司為管理人數眾多的業務，在管理制度廢足心思，致力於將團體獎金和跨區（跨店）獎金制度公平、公開且透明化，即便看似微薄（相見同業）的獎金比例，仍因健全的制度成功營造團隊合作氛圍，讓業務不會只求個人業務，而對彼此不聞不問。Ｂ公司業務甚至表示，在工作環境中之重要文件甚至不須上鎖，而客戶提出超過該業務所負責範圍時，業務仍會秉持服務至上原則，將客戶介紹與其他相對業務，若能成交，原業務亦能獲得部分獎金。業務會如此無私，除了企業的核心理念外，當然也是制度底下的安全感，若是換位思考，他區業務之客戶有此區產品需求，他區業務亦會轉介而來，團隊合作即在互惠互利的共生安全感中自然發生。. 第七節跨國經營難度. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 如ＡＢ公司規模之大企業，發生跨國經營勢必為企業之長遠目標，在考量跨國發展時，除了產品外，還有許多「人」及「文化」的變數，都在在影響需求和銷售，而與業務本身能力和管理模式之關聯性相對較小。若是企業藉由品牌和產品符合當地客戶需求，那麼具有文化適應性的業務即能叫順利推展，成為跨國經營的重要橋樑。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 以Ａ公司為例，其系統軟體產品為企業所用，主要客戶皆為跨國大型企業，因此Ａ公司得以順利推廣版圖，表示其產品之地域受限程度不高，排除基本各地語言和法規門檻後，Ａ公司業務便可成為企業跨國發展的重要推手，複製口碑機會高。. Ch. engchi. i Un. v. 反觀Ｂ公司，首先產品就地取材，深受各地經濟、政策、文化和市場影響，誠如Ｂ公司在台灣如此成熟發展之企業，在西進時卻遇到了嚴重文化衝擊。業務熟悉且視為第一法則的服務及誠信原則，在某些國家的文化背景卻並未獲得青睞，因此受到嚴重考驗。由此可見，企業若以產品為主軸，產品之跨地域性即決定了跨國經營的機會，倘若是以服務為主軸，業務則必須因地制宜地培訓、養成，否則將難以脫穎而出。. 18 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(20) 第四章結論與建議第一節研究結論業務管理之「管理」二字，即在找出能使企業或組織達成目標的方法。既為方法，則意味沒有標準對錯，亦無絕對理想而功不可破者，業務管理模式應為企業透過企業核心理念訂定，經營運作後再調整，逐漸建立規範及制度而來。而隨著時代變遷、目標修正、擴大或縮小經營、版圖轉移或者經營權責交接等因素，業務管理模式也須重新經過檢視。然而，本章將就本研究中所分析之兩個個案，歸納出業務管理的重點結論，詳述如下。. 政治大. (一) 以個案公司為例，探討業務部門的管理模式為何？. 立. ‧. ‧ 國. 學. 1. 跨國性大企業，愈應著重業務自主性業務管理模式應首當考慮企業經營範圍以及規模。範圍越廣，管理越是複雜，在「管」而「不管」當中，培養業務自主管理的能力，便是效率關鍵，以免花了許多人力來銷售產品，卻又要花許多人力來管理銷售人員，那麼資源將會過於分散且浪費。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 當企業走向跨國經營的時候，應由受過完善訓練的主管外派，培養各地管理人才，並結合在當地雇用有經驗者，共同完善各地團隊組織。業務需要深入與各地客戶交流互動，維持良好關係。因此因地制宜的業務人才挑選和培育成為重要議題。在雇用有經驗者時常見雙面刃效應，有經驗者能迅速進入理想工作狀態，前置培訓時間較短，卻有可能因為先備條件豐富而握有優勢，較難改變其工作思考方式。因此，太過於強調總公司當地的文化和和思想，反而可能成為融入各地市場的絆腳石。. Ch. engchi. i Un. v. 再者，越是企業規模越大，客戶分散越廣，那麼業務所需要花在拜訪維繫客戶的交通時間則越多。企業應該賦予業務人員更多自主空間，搭配完善的業務線上系統，讓業務能夠專注工作並遠端回報或定期查看相關資料。以目標和制度作為業務可攜帶式的規範，而不把業務行程和進度完全綁死，是本研究歸納出跨國性大企業可參考之作法。 2. 區域性而組織架構扁平之大企業，須由「共同語言」著手培育. 19 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(21) 如同Ｂ公司，若為分店眾多的 B2C 產業，企業架構多為扁平式結構，第一線接觸消費者之業務人數眾多，而銷售週期又短，如何能在短時間內有效建立關係、賣出產品、取得口碑就是企業該思考交付業務的重要能力。企業若要長期發展，必先找出自身中心思想和核心價值，後從初期培訓開始便不時引導新人思考內化企業思想。企業須考量在固定區域性的銷售範圍內，該中心思想必須皆能適用，有利於業務在面對各式各樣的客戶需求時，皆能融會貫滿足客戶。那樣的中心思想可視為企業的「共同語言」，若能成功植入，業務人員未來若有地點調派、職位異動或客戶交接，皆能運用共同語言快速銜接，對企業運作相當有利。而這麼做的一個絕佳辦法，無外乎就是近距離的手把手傳授，例如師徒制。中心思想必須落實，才能傳遞其價值，若中心思想只存於最高經營管理者口中，恐將淪為口號，反之，若能透過業務主管和前輩、同仁當中，身體力行並近距離觀摩反饋，身教絕對優於言教。這也意味著，強調並倚賴共同語言之企業，需往下扎根進行中心思想傳授和落實，因此本研究認為特別適合業務人數及銷售據點眾多的 B2C 產業。（如圖三所示）. 立. 政治大. n. 跨地區. 小企業. 大企業. Ch. engchi. 區域性小企業. er. io. al. 跨地區. sit. y. Nat 共同語言少. ‧. ‧ 國. 學. 業務自主性高. i Un. v. 共同語言多. 區域性大企業. 業務自主性低圖三（資料來源：本研究整理）（二）藉由個案公司的比較，分析業務人才的培養及留任的機制為何？ 1.. 客戶差異性越大者，業務越需要培養中心思想本研究之ＡＢ個案，分別為回購率高與低的兩個代表類型，回購率的高低直接影響了業務和客戶關係的建立方式和互動週期，這也意 20 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(22) 味著，業務所需要提供的服務廣度。企業若是面對長期合作且回購率較高的客戶，業務可以秉持過去對該客戶的了解進行關係維護，並且，業務面對必須重新開發新客戶的機會相對較低，太多業務的工作本質在於維持既有客戶的滿意度。而對客戶回購率低，或者客戶差異性較大的消費型市場（B2C），商業獲利本就建立在個體客戶數量，而非同一客戶多次重複消費時，業務經常面臨全新客戶，需要在短時間內獲取客戶信任，以利交易，為此業務則需具備企業所盼能展現給客戶的主要價值，那就是中心思想。 2.. 人才流失造成之衝擊越大者，越需要比同業較高的底薪比例業務雖為許多企業的主要命脈，是促成營收的重要推手，因此企業通常投入高度成本於業務薪資，作為鼓勵。然而，薪資結構卻因企業而異，在底薪和獎金的比例分配上，有明顯差異，而這明顯差異，就如水能覆舟、亦能載舟一般，可能吸引業務人才、也可能成為業務人才離職原因。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 本研究發現，業務人才流失對企業而言固然可惜，但其衝擊程度仍有差異。如同Ａ公司多聘雇有經驗者(Experienced-hire)，人才培養所需時間成本較低，並且人才流失並不會帶走企業的品牌資產，因此比起留任，企業明顯更重視業務人員在職期間所實際帶來的利潤效益，故以獎金作為誘因。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. 而有些企業對於人才培訓所投入的人力和時間成本非常高，導致流失優秀人才對企業的衝擊和損失相對龐大，企業必須藉由薪資架構設計，提供比同業更高的底薪比例，來使人才在面臨業務績效不佳、市場波動、職位調動或者其他個人變數發生時，依然擁有安全感及保有對企業的忠誠度。. engchi. （三）比較個案公司的做法，藉此探討不同獎金激勵制度的內涵與實施關鍵 1. 薪資結構及獎金制度越透明，越能造就團隊合作本研究分析ＡＢ兩間企業後，發現業務人員薪資結構和獎金制度透明化，是影響團隊合作的一項關鍵。雖然對許多大企業而言，由於雇用業界有經驗者，每人起薪和條件各不相同，透明公開薪資結構具有難 21 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(23) 度，不過，透明化並不是非黑即白，而是光譜。薪資結構和獎金制度越透明，業務人員之間的距離感越小，由未知造成的焦慮和計算越小，團隊合作的機會則提高。薪資作為業務人員之報酬，也是鼓勵，若為激發業務人員的心理動力，更不可忽視心理上的惡性競爭和自我保護意識。當業務團隊之間產生上述不良心理因素，個人將會不可避免地以個人利益作為優先考量，而漸漸忽視企業和團隊的最大福祉。因此本研究歸納，在薪資結構及獎金制度透明化的光譜上，程度高者，則有利於團隊合作。 2. 客戶回購頻率越高者，可由獎金天花板制度友善規範暗通任何獎懲都必須合理且適度，設定匡限，是最直接的管理方法之一。一般而言，企業為了追求利潤，對於業務業績表現期待自然是賦予厚望，越高越好。基於業績獎金皆為按特定比例撥付，並非無中生有，因此乍看之下，似乎無需設定獎金上限，累計獎金過高不是一般企業強調規範的議題。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 但是，本研究發現，企業若對業務採取信任自主制，並擁有多數長期回購客戶，潛在弊端發生的風險仍然存在。風險例如：業務業績目標 KPI 設定不實或過低，因此業務人員輕易可以達成目標，進而獲取高額獎金，就是最容易想見的一種。因此，企業可考量制定獎金天花板制度，在超過業績目標後的某個比利時，設定獎金比例頂點，超過部分則將按較低比例分配獎金予業務人員，這種做法除了可抑制潛在弊端，也可協助公司財務規劃及現金控管，更甚者，可預防有意離職業務人員在臨走前形成傷害。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 第二節建議本研究經由比較分析ＡＢ兩家企業之業務管理模式，歸納出上述研究結論。業務管理面向之廣，涵蓋「聘用、教育、培養、激勵、留任」五種面向，且實際作法各自不同，各有長處。實務建議如下：（一）企業中心思想為本以台灣本土企業而言，無論規模大小，本研究建議業務管理必須先擬定企業核心價值，並已由上而下（top-down）的方式研擬相關管理辦法和設計業務成長動力來源。業務人數比例佔員工總數越高、 22 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(24) 顧客歧異度越大、回購率越低的產業，越需要「共通語言」以及品牌形象維護。反之，若為顧客回購率越高、業務人數並非員工人數最大比例之企業，越應強化其內部跨部合作，符合客戶不同時期的各種需求，業務之應變能力極為重要，而企業則可賦予業務人員較高度的自由度，同時也從管理辦法中去抑制業務人員投機謀利的可能性。Ｂ公司身為組織文化核心理念清晰之個案，在拓展海外市場時，必須考量是否該核心理念與目標市場相容，有必要時，必須調整該核心理念，作為公司發展因地制宜的基礎。尤其在以服務為主要導向之產業，其銷售對象是個體散客，其受文化適配性之影響將更為明顯，若能提供更貼近地方民族需求之服務，才能立足市場。（二）系統管理降低人為損失無論何種做法，由本研究皆可見，系統使用已是現今企業中非常重要的一環，完善的系統能夠隨時隨地掌握產品庫存、價格、生產、業務人員出缺、貨款和各部門目標等，系統資料確保了在人員流動時也能守住的商業資產。妥善利用系統、規範，可在不得不面對人才流失時，將企業損失降到最低，這就是在管理上應當超前部署之作為。ＡＢ公司皆以系統化紀錄溝通業務人才的作業，除了讓業務能夠遠端使用系統，便於隨時隨地擷取建置資料外，更使中央便於管理監控，這使ＡＢ公司在人員流動或是客戶交接時，能有完善的轉移，並能將對公司而言非常重要的客戶資產保留下來。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. （三）薪酬結構設計關鍵業務管理中與競爭品牌差異之處，透露出企業所看重的向度。當企業強調高獎金，表示企業在意營銷成果，當企業強調高底薪，則意味企業更重視人和與人才穩定。因此薪酬架構設計是傳遞重要訊息的方式，企業希望吸引的人才，正和企業如何對待人才有關，在薪酬結構設計上，便能在招聘時首先篩選需求相符者。Ａ公司明確偏好有經驗者，而Ｂ公司強調只聘用毫無經驗者；Ａ公司以獎金作為激勵，Ｂ公司則以保障底薪作為安全堡壘，皆為提高業務適配性的關鍵。. engchi. 總言之，本研究歸納建議企業應由其核心理念、經營範圍及規模，制定企業對業務的期待和管理模式。透過系統管理及薪酬設計，達到激勵和驅策效果，促使業務在得到個人工作滿足感之餘，仍能為企業帶來最大效益。. 23 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(25) 參考文獻信義房屋（2019）。2018 信義房屋企業社會責任報告書，檢索自信義永續網： https://csr.sinyi.com.tw/report/index.php Andris A. Zoltners (2016) 。好業務是天生，但好業務團隊則要後天培養（林俊弘譯）。哈佛商業評論全球繁體中文版。檢索自 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0004875.html 王馥蓓（2019）。【奧美觀點】企業搶年輕人才新招：不會讓你做枯燥的性向測驗。檢索自 https://www.cw.com.tw/article/articleLogin.action?id=5096645 郭憲誌（2018）。辛苦訓練的業務又被挖角！公司該如何留住關鍵人才？檢索自 https://www.managertoday.com.tw/columns/view/56122. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 許瓊文（2011）。激勵 4 步驟，弱隊也能逆轉勝！檢索自 https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5021595 楊竣傑（2019）。免學費還給７２萬年薪，自己要的人才自己教。檢索自 https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5092648. al. er. io. sit. y. Nat. 劉順仁（2011）。你將靈魂賣給績效了嗎？檢索自 https://www.cw.com.tw/article/articleLogin.action?id=5021198. n. 盧昱瑩（2010）。共患難，才能共享樂。檢索自 https://www.cw.com.tw/article/articleLogin.action?id=5005241. Ch. engchi. i Un. v. 24 DOI:10.6814/NCCU202000533.

(26)