第三章 教學指引
第四節 個案討論問題與分析
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此個案主要探討，讀者對上述議題有基本的認識與了解。主要探討的議題 有：
1. 接班歷程與挑戰 2. 接班與組織調整 3. 策略發展與接班
而根據上面探討的議題，認為可能適用的教學對象有：
1. 大學部三年級以上以及碩士班之「策略管理」等課程。
2. 向企業中高階主管介紹「家族企業」、「企業成長與組織變革」等課程。
第三節 教學計畫
本個案擬進行下列討論問題，每個問題約 40 分鐘，共計 2 小時：
1. 請描述張董事長接班時的挑戰。（40 分鐘）
2. 針對上述挑戰，張董事長應採取哪些作法因應。（40 分鐘）
3. 請分析企業發展策略對於接班策略有何影響。（40 分鐘）
第四節 個案討論問題與分析
討論問題 1. 請描述Jerry董事長接班時的挑戰。
挑戰一：建立接班團隊
Jerry 在臨時性接班後首先面臨的問題是手上無完整的經營團隊，只有零星 的幾位幹部,舉例來說，在財務面一直由 Jerry 的姊姊掌權，所以 Jerry 常常為 了一些資金的問題需要花時間去討論但往往持的意見不同。這其實有困擾著
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quick saving。Jerry 一直認為市場的變化太大怎麼用預測五年的營業額來要求公 司去預付 2%來得到僅報價的機會，也沒確定是否有訂單，這時這些老臣就會依‧ 國
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挑戰二：家族與企業之間的平衡與管理(爭取利害關係人的支持 )
家庭、財富、企業是三個互相重疊的系統，若想讓家族企業能夠傳承下去，
必須先關注家庭；否則，會將家族企業置於危險之中。家族企業之接班有別於一 般企業，取向及利益關切點都不相同，例如家族企業的傳承的接班人選通常會以 家族內部成員為優先考量；加上在位者在接班人選之間的家庭關係、利害關係及 情感因素，相較於一般企業會更加複雜難以選擇。
家族企業涉及三個主要的結構，一是家族、二是企業、三是所有權;嚴格來 說，家族企業最少要能夠控制股東，即是董事會;而企業運作則可以由專業經理 人來主導。過去許多研究者皆認為，家族特徵與企業經營會產衝突，基於延續家 族的考量，家族可能會指派不適任的家族成員擔任企業負責人，而當家族與企業 的利益產生衝突的時候，多數家族企業會選擇維護家族的利益(Claessens et all., 2002)。
家族企業的利害關係人，如下圖 Tagiuri & Davis(1989)的三環模式(Three‐Circle Model of Family Business)解釋了家庭與企業當中，利害關係人之間的衝突，職責 矛盾、利益關切點以及權力界限。
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老臣的階段性計劃。
在家族企業確定以「傳子」來進行企業傳承時，要特別留意如何讓老臣留有 舞台的議題。新世代與老臣間的微妙關係，可能令接班人上任後，遭遇領導 統御上的瓶頸。關於老臣階段性的隱身計畫建議，可以考慮授予老臣一個顧 問職位，或是建立顧問制度，令其在企業內保有尊嚴，同時也可以讓接班人 可以借力使力，讓老臣的智慧得以透過此方式途徑傳承，（郭宗銘，2017）。
討論問題 3. 請分析企業發展策略對於接班策略有何影響。
Jerry 董事長時同時面對企業轉型與變革，經營視野及家族企業專業化。接班時 策略發展方向有下列幾種可能：
策略發展方向一: 產業轉移
近年來由於中國從世界工廠逐漸轉式世界市場基於勞動力成本不斷增加導致許 多外國企業紛紛選擇離開中國。又因 2019 年中美貿易戰才真正引起這跟轉移的 導火線. 長江雖好但並非久待之地,對於人工密集的出口貿易及加工型企業無疑 是一個大利空加速所以必須加速轉移腳步。就依鴻名為例: 公司目前首要的策略 就是如何將中國的工廠基地轉移至東南亞，原因是中國的工廠營收占總集團的 60%，如果獲利降低降嚴重影響整個集團的獲利，再者缺工及勞動力成本及政府 的政策導向明顯對外資企業不利。且環保意識的抬頭，很多企業被迫增加更多的 成本來佈建工廠，所以積極佈局東協國家為生產基地可以降低成本並且更能貼近 現行客戶的轉移。現在大多數客戶也不會把雞蛋都放在同個籃子裡，會在兩個到 三個的國家布局，以方便萬一單一國家有變化另外兩個據點可以隨時救援。還有 鴻名過去都是透過依賴貿易商或整機廠客戶來接洽國外客戶，被取代性高，應於 歐美日等主要消費市場成立營業據點，以加強與終端客戶的黏著度並可就近服務 及快速了解及對應客戶的需求進而增加取得新生意的機會。
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策略發展方向二: 技術提升企業轉型
針對鴻名第二需要發展的策略是如何降低勞動力的使用，改用半自動或全自動機 台來取代人工。其實工廠最大的成本都往往來自於人工，人工既會疲勞也常有負 面管理情緒，所以在產能上常常有阻礙，如果可以用自動化設備來取代人工，無 論在品質及效率上都會有很大的效果，特別是機台也不會有情緒易管理。當下的 市場產品也應積極朝向電動車、自動駕駛、自動化設備、醫療研發新產品並提升 技術能力，因為技術能力提升了相對獲利也將提升。
三. 台北總部設置研發中心，改變代工組裝的型態，設計研發提供給客戶。產業 變化巨大，如果能一條龍來服務客戶在材料的設計上能參與或整合，將能增加公 司的戰鬥力。所以無論是從技術上的提升還是製程上演化，產品的技術與品質需 求都需被增加,公司應專注於這塊的投資與探討。
一個永續經營的企業，需要的是核心的價值，擁有其價值又不易被取代，企業自 然就不易被市場淘汰。對外更可以吸引人才、對內則可激發內部的鬥志，這樣才 能開啟新的機會，帶領家族企業邁向永續的航道。
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補充討論資料一：產業五力分析
利用五力分析分析個案公司產業。請參閱下圖。
Exhibit 1. 個案公司產業五力分析
此外授課老師可以參考下面兩個補充討論次級資料個案與本個案進行比較分 析。
補充討論資料二：豐田汽車的接班傳承 一、 前言
本文將探討豐田汽車現任社長「豐田章男」的家族栽培與精力如何影響他的決策 並帶領豐田汽車浴火重生。
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豐田汽車於 1937 年成立之後，至今歷經 11 代社長，其中包含豐田章男在內一共 有 6 代皆為豐田家族內的成員，可以說是相當具有代表性的日本家族企業。
在討論豐田章男之前，先透過豐田大事記與社長更迭年表，來掌握豐田汽車的歷 史背景。
(註 1)
由年表可知道，豐田汽車的發展基本上是一路順遂的。甚至在二戰期間即使替日 軍生產軍用卡車，也因為美軍地圖上僅標示其廠房為汽車工廠而逃過了被轟炸的 命運。
但是從 2008 年開始到 2009 年這兩年的期間，豐田連續迎來了 2 次重大打擊。一 是 2008 年的全球金融風暴、二是仍然記憶猶新的豐田大召回事件。這兩件大事 使得豐田汽車在財務上出現了巨大虧損；在市場上也失去了消費者的信任。而豐 田章男正是在危機中上任成為社長，他是如何化解危機進而將豐田帶上另一個高 峰的，將會在下文中提到。
二、豐田章男的經歷
豐田章男為豐田汽車創業者、同時也是第二代社長「豐田喜一郎」之孫。1956
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年出生於日本名古屋市，畢業於慶應義塾大學法學部，在 1982 年取得美國美國 巴布森學院獲工商管理碩士學位。年輕時曾入選為日本曲棍球國手，私底下也是 一名業餘賽車手。(註 2)
豐田章男在 1982 年碩士畢業後，先在美國的投資銀行就業。但在職期間常受到 上司的揶揄：「與其在這裡辛勞，不如回去豐田辛勞如何？」，這使得豐田章男非 常困擾，在 1984 年辭去銀行工作，決心回到豐田汽車工作。
豐田章男的父親喜一郎得知之後，告訴豐田章男：「公司裡面沒有人想收你當部 下，大家也不會對你有特殊待遇」。因此，豐田章男自己投遞履歷，循著一般應 徵者的途徑進入了家族企業。
入社後，豐田章男先後經歷了生產管理與販賣銷售等的歷練，也曾經有過犯錯被 降貶的挫折經驗。到了 1995 年，39 歲的豐田章男已經擁有了生產車間副主任、
美國銷售公司經理、美國公司副總裁、公司銷售本部副本部長、生產本部部長等 經歷。(註 3)
豐田章男自 2000 年正式進入高階管理層擔任取締役(董事)、2002 年擔任常務取 締役(管理公司日常事務的取締役)、2003 年擔任專務取締役(管理公司全體事務 的取締役，算是社長的輔佐役)、2005 年就任副社長。期間大力推動包含中國在 內的新興市場戰略「TOYOTA IMV Project」，大大提升豐田汽車在新興市場的市 占率；擔任國內市場的銷售最高責任者時，也時常親自到經銷商展開營業活動。
(註 4)
三、社長就任、金融海嘯與豐田大召回事件
2008 年發生了由美國次貸危機所引發的金融海嘯，豐田汽車和世界其他公司一 樣，遭受了市場低迷的巨大沖擊。2008 年度，豐田汽車在美國和歐洲市場節節 敗退，銷售量跌幅超過 40%。在中國市場雖然最終還是維持住增長 17%的良好業
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績，但是離當初年度銷售 70 萬輛的目標，少了 11 萬輛。
豐田汽車在 2009 年 1 月 20 日發布人事命令，任命豐田章男為社長。人事命令於 該年 6 月 23 日獲董事會承認，豐田章男正式就任成為豐田汽車的第 11 任社長。
這是繼第 7 代社長豐田達郎在 1995 年退任之後，時隔 24 年社長之位再度回到豐 田家族成員手中，日本媒體稱之為「大政奉還」，將該事件比擬成 19 世紀日本的 政權由德川將軍家重新返還給天皇家一般的大事。(註 5)
這是繼第 7 代社長豐田達郎在 1995 年退任之後，時隔 24 年社長之位再度回到豐 田家族成員手中，日本媒體稱之為「大政奉還」，將該事件比擬成 19 世紀日本的 政權由德川將軍家重新返還給天皇家一般的大事。(註 5)