如何培養家族企業之接班人並建立有效傳承機制 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 如何培養家族企業之接班人並建立有效傳承機制. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：黃國峯教授研究生：張允騰撰. 中華民國. 109 年 6 月. 1 . DOI:10.6814/NCCU202001631.

(2) 摘要. 家族企業應由家族內部成員來接班，但致勝關鍵取決於創辦家族是否能夠保持企業的特殊資產以及是否有足夠能力可以帶領企業超越未來的路障(范博宏， 2012)，如果答案是肯定的，本研究認為應該將家族企業傳承之焦點放在，如何將企業順利傳承到下個家族接班人並將家族企業治理機制建立起來也減少家族紛爭。. 政治大. 實務上家族企業常常在接班過程當中不順利，影響企業經營，例如家族後代. 立. 分產不均爭吵、企業主過多家族成員在內而使得家族企業經營不善的案例不在少. ‧. ‧ 國. 門議題。. 學. 數，說明「傳承」是企業的嚴峻挑戰，因此接班傳承一直都是家族企業研究的熱. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 2 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(3) 目錄中文摘要 …………………………………………………… 2 目錄 ………………………………………………………… 3. 第一章. 緒論……………………………………………… 5. 第一節. 研究背景與動機………………………………05. 第二節. 研究目的………………………………………07. 立. ‧ 國. 學. 第二章. 政治大. 個案本文…………………………………………9 個案產業概況…………………………………9. 第二節. 個案公司介紹…………………………………10. 第三節. 接班歷程………………………………………11. 第五節. 個案討論問題…………………………………15. ‧. 第一節. er. io. sit. y. Nat. al. n. iv n C 第四節接班之挑戰……………………………………15 hengchi U. 第三章. 教學指引…………………………………………17. 第一節. 個案概要………………………………………17. 第二節. 教學目標………………………………………17. 第三節. 教學計畫………………………………………18 3 . DOI:10.6814/NCCU202001631.

(4) 第四節. 個案討論問題與分析…………………………18. 問題 1 張董事長接班時的挑戰……………………18 問題 2. 張董事長應採取哪些作法因應……………21. 問題 3 企業發展策略對於接班策略有何影響……22 補充討論資料一產業五力分析……………………24 補充討論資料二豐田汽車的接班傳承……………24 補充討論資料三其他家族接班案例………………31 . 立. 政治大. ‧ 國. 學. 參考文獻……………………………………………………34. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 4 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(5) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機在台灣，甚至全世界的家族企業都可能會因為公司治理、領導人的變動、上. 政治大. 市公司的股權變動、企業的生存產生挑戰而掙扎。但多數家族企業傳承的失敗故. 立. 事多不勝數，所以能在家族企業傳承後繼續保持和諧且長治久安確實不容易。在. ‧ 國. 學. 台灣，家族企業為上市公司的比例超過 70%，比率高於中國的 33%及香港的 40%。. ‧. 如同中國及香港以及大部分亞洲國家，家族式治理構成主要經濟體與社會結構。從全球競爭與傳承的角度來看，已有許多企業主意識到此一議題的重要性，而本. y. Nat. er. io. sit. 研究的初衷，正是出於如何將家族企業成功順利傳承給下一代並永續經營的理念重視。根據家族企業研究公司（Family Business Institute）的資料，家族企. n. al. Ch. i Un. v. 業只有 30％傳到第二代，12％傳到第三代還能夠維持下去。然而，不能繼續傳. engchi. 承到下一代的企業，多數是因為下一代經營不善導致破產(Poza,2004)。英國《The Economist》在 2018 年 1 月，以「Taiwanese bosses are the Chinese-speaking world＇s oldest（台灣企業老闆年齡是華語世界最老的）」為題來報導，指出台灣的企業老闆年齡是華人世界之冠，平均年齡為 62 歲，高於中國的 47 歲，顯示台灣企業接班的斷層問題相當嚴重。從「華人家族企業年度論壇」可以得知，歐洲、美洲、亞洲各國學術界與實務界的家族企業及家族治理權威學者，對華人家族企業的重視。更從〈華人家族企業關鍵報告〉中發現，在兩岸三地之中，台灣的家族企業遠比中國大陸或是香 5 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(6) 港，更亟需家族企業傳承及治理機制。理由在於，因經濟發展歷程不同，當中國家族企業第一代創辦人仍在四十到五十歲的壯齡，反觀台灣家族企業仍在位的創辦人，現在平均年齡已達到六十歲，其中大於六十歲的人超過 52％。但僅有 27 ％的企業有下一代的接班人計劃，其餘則完全沒有接班計畫。根據資誠公布的兩年一度〈2016PWC 全球企業調查報告〉中也顯示: 1. 計畫面: 只有 16%的家族企業具有接班流程的規劃；42%的受調查台灣家族企業則沒有具體計畫，認為接班計劃為未來五年內的主要挑戰。 2. 財務面: 1/3 家族企業認為，比起非家族企業，他們較難取得資金；76%表示會運用企業本身的資金來讓企業成長。. 政治大. 3. 管理面: 五分之三的家族企業表示他們將引進外部經理人來協助經營。. 立. 4. 人才面: 近五成受訪者認為在未來五年，吸引及留住優秀人才是其家族企業. ‧ 國. 學. 的主要挑戰之一；他們必須比非家族企業更努力工作來招聘及留住高階人. ‧. 才。. 「家族」「企業」，即是家族性經營企業，相關的研究已成為世界潮流，因為. y. Nat. er. io. sit. 家族企業持股在亞洲國家非常普遍，全亞洲約有 85% 之公司為家族企業控制，（曾煌鈞，2017）。證交所 2016 年度「家族企業經營權傳承歷程之探討 - 以國. n. al. Ch. i Un. v. 內上市公司為分析中心」的報告，以 2015 年底我國 825 家國內上市公司為研. engchi. 究對象，經統計家族企業計 434 家，占所有上市公司家數比率約 52.61%。故不論是亞洲國家或我國上市（櫃）公司中家族企業占大多數比例。因此對於許多家族企業來說，「確保企業留在家族手中」家族企業未來能將把經營權和所有權一併交給下一代還是一門相當重要的課題。由於本身也是身為家族企業的經營者, 所以對此也濃厚的研究動機想探討如何將企業更順利傳承至下一代,故本研究認為應該將家族企業傳承之焦點放在，如何培養家族企業之接班人並建立有效的傳承機制得以使家族企業得以永續經營。. 6 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(7) 第二節研究目的. 本論文的研究目的分成理論面以及實務面。 (一) 理論面本論文希望能夠彌補現在家族企業傳承研究，在有計畫性接班研究的不足，詳述如下:. 政治大濟起飛的創業階段，現今最嚴重的問題是人才斷層以及接班危機。台灣家族立. 以中小企業為主的台灣，大多數是股權集中的家族企業，經歷過台灣經. ‧ 國. 學. 企業的接班人大多已由第一代傳承至第二代以及第三代，但是目前國內的研究均為有計畫性的傳承過程，但有計畫性的傳承往往不如預期，則此傳承計. sit. y. Nat. (二)實務面. ‧. 畫是否有創新方式與方法為此研究方向。. io. al. iv n C hengchi U 台灣多數的上市公司，在家族成員、公司股東以及經營者這樣多重 n. 議題，期望找出家族企業傳承的致勝關鍵。 2.. er. 1. 研究者自身也遇到家族企業傳承問題，藉此研究能夠深入了解這個. 的身分之下容易產生利益糾紛，因為每個角色利益關切點都不同，甚至也有發生過嚴重衝突的家族企業，家族成員與企業經營者之間該如何溝通，期望能夠找出在不同的角色之間能夠相輔相成的方法。基於上述研究背景與動機及目的，以下是研究問題本研究經由分析個案公司在接班前後的影響，提出以下研究問題: (一) 家族企業要如何有計畫性的提出接班訓練(家族企業的知識傳承與接班人養成)，讓家族企業得以順利傳承到下一代？ 7 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(8) (二) 面臨突發性的家族企業傳承,接班經營者面臨的困難與挑戰為何? 應用甚麼策略使的家族企業順利傳承？ (三) 接班人在家族、經營權、所有權之間產生利害關係應如何避免使得家族紛爭得以讓企業順利傳承？. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 8 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(9) 第二章個案本文. 個案公司1. 第一節個案產業概況連接器線組產業連接器線組一直是一個兵家掠奪的產業,由於投資的門檻不高且技術含量相較簡. 政治大. 單，所以依靠的是密集的人力及管理才能在這產業佔有一席之地。大多數連接器. 立. 線組的產品都是客製化的產品，由客戶端選擇想選用的原材料及設計所希望能符. ‧ 國. 學. 合自家產品的線組樣式再交由線束廠加工,所以簡單的說線束廠比較如同零組件加工廠, 就好比身體內的血管負責運送養分到各個部位。線束加工廠本身對上游. ‧. 廠家的議價能力低，由於上游廠家會教優先比線束廠接觸客戶並由客戶指定所以. Nat. sit. y. 線束廠不易更換原物料廠家導致在談判籌碼上就相較低。再著，就如前述線束廠. n. al. er. io. 如同加工廠，被取代性高原因是同業競爭對手多且價格競爭大所以對下游議價能. i Un. v. 力也不高因為被取代性也高，所以在這產業一定得講求快速的服務對應及品質和. Ch. engchi. 價格都優勢才有辦法與競爭同業競爭。 . 連接器線組產業是一個非常成熟的代工型產業，技術門檻不高，投資金額不大，全球超過五千間的同業，台灣從 1960 年開始已經有開始有連接器線組廠家如雨後春筍般地冒出，從 90 年代到如今各家都已盤據山頭，專利結構易閃躲，選擇廠商多，價格競爭，現有原物料價格不易議價，許多廠家也面臨如果沒有提升自家的核心能耐或價值，也非常容易被後着的追兵給取代，所以紛紛尋求轉型. . 本個案在國立政治大學企業管理學系黃國峯教授指導下，由政大 EMBA 張允騰所撰寫，作為課堂討論用之教學個案，不涉及組織績效之評估；此外，為了配合教學討論之豐富性，本個案杜撰部分內容與數字，不代表個案組織之實際運作狀況。本個案版權為個案撰寫者與個案公司所屬。. 9 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(10) 及購併。隨著新興應用市場的需求多元創新，國內連接器廠商也求新求變，朝向新應用產品線發展；台廠除了積極投入如 RF 連接器、高功率、大電流連接器、探針連接器、HDMI 連接器、車用相機連接器、鏡頭/LED 模組等新興領域。5G 發展對連接器的需求大大增加，包括高端同軸射頻連接器、RF 天線、光纖連接器、 QSFP、高速背板連接器等需求不斷增加。 . 第二節個案公司介紹於 1973 年成立裕展股份有限公司（以下簡稱 A 公司），主要營業項目為生產. 政治大外菲律賓設立第一個海外家工廠, 90 年由於客戶大量往中國內移所以父親當機立線電線電纜加工及連接器線組.在 86 年時在父親(前任董事長)的帶領下前往海. ‧ 國. 學. 立斷也前往深圳設廠以便就近服務客戶, 起初鎖定的市場大多是日系客戶，由於日系客戶對於供應商比較能同舟共濟，相較其他國家商人比較自主選擇性高且大. ‧. 多是價格導向，所以基於在商言商還是選擇日系客戶為主要營業方向，一直到. sit. y. Nat. 1996 年又到華東區上海設立了第二個中國據點，公司主要的生產部品大多供應. io. er. 給車用複印機及民生電子用品。Jerry(現任董事長)則在 2005 年加入了集團，當. al. iv n C hJerry 的身分，所以大多數老臣也刻意與 e n g保持距離,也不願意分享太多內部的事 chi U n. 時從營業副理做起, Jerry 還記得剛進公司甚麼都不懂，而員工們也都知道 Jerry. 務, 或許當時的 Jerry 也太年輕，所以在公司說的話大多數員工也不太聽，Jerry 當下挫折感頗大。但後來記得有位客戶他大概家中的情況與 Jerry 雷同，他告訴 Jerry 現實社會即是如此，只有你比人強、你有本事你說的話才有人聽,當下頓時領悟了,認為何必現在與這些員工爭長短，應該好好把成績帶出來自然能受到尊重。之後 Jerry 便積極地跑業務，終於跑到一間大客戶(A 公司)，當時這 A 公司的平板可說是市場最熱的產品，從第一代到第三代的喇叭線組都是由 Jerry 公司拿下，所以確實把整個公司的營業額等於翻了三倍當然也奠定了 Jerry 在公司地位的基礎，為了 A 客戶公司甚至到湖南再設個廠，也因為 A 客戶的獲利貢獻 10 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(11) 讓公司在 2009 年合併另家上市公司時快速地彌補虧損，所以後來一些老臣就變得比較巴結，就不像過去愛理不理。但當然當時 Jerry 的姊夫也在公司裡，所以很多人還是會選擇性的選邊站，畢竟父親年紀已大可能會選擇一位做接班人，所以後來發生了不少的矛盾，所幸父親用他的智慧化解了之間的矛盾。Jerry 和姊夫總算是前嫌盡釋，攜手管理公司到現在。2017 年，公司分別到了菲律賓及泰國再度設廠，目前員工總人數為 2000 人，在全亞洲有五個據點，一個是台灣總部，其餘分布在中國昆山、惠州、菲律賓、及泰國等四個海外工廠。公司在 2009 年在台灣與另一家軟體 SI 公司合併上市，所以台灣有另一塊主營 SI 軟體生意。目前公司總營業額為 25 億元新台幣。每股盈餘為 1 塊新台幣左右，每年年成長. 政治大. 率在 5~10%，股票代號為 3021，公司更名為鴻名企業股份有限公司. 立. 鴻名是一家專業做連接器線組的廠家，鴻名之所以到現在還是能維持一定的. ‧ 國. 學. 市場份額，其主要的核心能耐如下： . 主攻日系市場，在日本佈有銷售據點，日本銷售能力強。 . 2.. 原廠原料價格優勢，雖無代理連接器品牌，但都是有 direct account。 . 3.. 技術能耐以專業做汽車及複印機或大型複合線組為主。 . 4.. 管理體系偏向日系管理風格，其中品質佔第一核心。 . ‧. 1.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. 由以上四點核心能耐，所以鴻名企業能與競爭對手有區隔，佔日本的市場分額也. engchi. 不易被台商或陸商來取代。但隨著時代越來越競爭，客戶在價格上的考量或服務已經多過於品質，所以鴻名也面臨巨大的挑戰。 . 第三節接班歷程. 鴻名的發展鴻名企業開創於民國七十年代，Jerry 的父親為創辦人，公司創立初期在台 11 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(12) 灣原本有多位股東，父親原始股份為 50%其餘 50%尤其他股東持有後來因為股權糾紛，父親將公司股份收購至 75%改為獨資，奮鬥數年陸續在海外設廠並成功在台灣上市;家族另有 Jerry 的姊姊們，其中一位也在家族企業任職，持股並佔董事會一席;另一位姊姊沒有進入家族企業工作但有持股。目前公司持股佔有公司 60%以上的股權，且由 Jerry 與兩位姐姐分別持有 20%，而且公司是閉鎖股份，原因是 Jerry 的父親要求堅持不分家，所以在世時就有要求要這樣處理，這也是家族治理一個非常好的方法可避免家族因紛爭而鬧分家，反而在有困難時能更團結。Jerry 本來來唸政大 EMBA，也是想證明有能力來治理，並希望能改革一些企業的問題及文化，畢竟這是 Jerry 父親一手創立的公司，所以很多的制度及作法. 政治大. 都是父親親自修正而且鮮少參考底下意見，特別是 Jerry 的，Jerry 只想告訴他. 立. 或許 Jerry 的想法也可以採納參考，但時間真的不等人，Jerry 父親在 Jerry 就. ‧ 國. 學. 讀研究所期間過世，Jerry 必須臨時接班繼承董事長一職，很多事又變得不像. ‧. Jerry 想的那麼容易，要做個董事長確實要學習的不是只有專業知識，更重要的是要有治理人才的能力。公司的傳承成為臨時性接班類型。. y. Nat. er. io. sit. 在回家族企業工作之前，Jerry 在美國念書成長，成長背景習慣獨來獨往，跟父親鮮少聯絡;回國後進入家族企業，準備接班時期，最大的挑戰是與父親有. n. al. Ch. i Un. v. 世代的隔閡跟理念的差距，老一輩的想法跟觀念跟 Jerry 這一代還是不同，接班. engchi. 者與創辦人在工作上常常有衝突需要磨合；正式接班後的挑戰，團隊重整並降低組織架構成本。. 一、家族企業傳承與接班人的選擇 Jerry 父親有三名子女(兩女一男)，公司目前傳承給 Jerry。雖然公司為家族企業，但父親跟 Jerry 都只有姊姊，沒有其他的兄弟，父親的選擇接班人的安排決定是 Jerry。相較於台灣其他家族企業，因為男丁房系眾多而導致難以選擇接班人的情況，Jerry 家族相對的單純許多，與文獻探討 Williamson(1976)指出，台灣社會普遍對兒子具有強烈偏好的情況相呼應。 12 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(13) 接班情境之發生公司創辦人(Jerry 父親)於 2017 年因身體不適驟然辭世，Jerry 與姐姐 (公司擔任董事)一起招開臨時董事會，立即接下集團營運的重擔；Jerry 在公司已有十多年的資歷，在接任董事長之前便是執行長，是父親安排訓練的接班人，只是原本打算再訓練 Jerry 兩、三年後退到幕後並交接給 Jerry，沒想到這麼臨時的接班；Jerry 跟姐姐年齡差了八歲，與其他資深員工也差了 10~20 歲左右，因此在公司治理上會有不同的想法。家族接班傳承這條艱難的路上，如何選擇合適的繼承人?企業經常受家庭影. 政治大上產生差異的做法。由於大多數的企業二代或家族成員受的教育都比較不同，人立. 響。企業掌權者常常讓很多家族成員進入企業，這是個會讓家族面臨想法與理念. ‧ 國. 學. 格特質發展也較於自我，導致家庭成員長由於意見不合而爭吵分家，家族企業應該針對子女的特質來選擇，盡量採取單一成員接班，或讓不適合職位的子女只被. ‧. 動地持股、監管，將管理權交給職業經理人，這是一種避免家族紛爭的解決方案。. sit. y. Nat. 成功傳承的前提是專業。不管想傳承給誰、盡量採取單一成員，其餘就培養他做. io. n. al. er. 持股人，或讓其專業經理人管理。. C 二、接班人計劃與臨時性接班 h. engchi. i Un. v. Jerry 父親在公開並擬定接班人計劃時已超過 70 歲，仍然每天上班還有出差工作，在台灣法定退休年齡是 65 歲，而台灣第一代的家族企業領導人平均年齡為 60 歲，顯示台灣的家族企業面臨企業接班傳承的階段。加文獻(郭宗銘，2016) 台灣高齡工作），這樣高齡的工作不外乎是因為公司是父親白手起家，不是那麼容易放得下，父親的接班人計劃是在 Jerry2016 年接下總經理一職後，父親很明確公開兩年後要交接給 Jerry，並展開一系列的接班計畫。第一步是讓 Jerry 進入董事會報告每季營業狀況，第二步是指導 Jerry 經營自己的團隊，並幫助 Jerry 學習管理團隊。從文獻探討得知，在台灣目前有擬訂健全且書面完整的家族企業 13 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(14) 比率相對的低(資誠，2016) 〈孟子〉:「君子創業垂統，為可繼也」。家族企業的接班問題近年來頗受社會關注，因為接班的順利與否將改變家族以及企業的未來，因此長遠的規劃有助於家族企業的成功。培養接班人當然要重視其經營格局、管理能力、品德修養等。此外，由於在家族企業內部或是在外部培訓，潛在接班人的學習過程與內容大不相同，因此如何抉擇取捨，以及該在什麼階段回到自家企業，取決於許多因素，並無標準答案。司徒達賢(2014)指出，有些企業主認為，應該從一開始就將第二代放在身邊培養，學習效率比較高；有些則認為，應先去外面歷練一段時間，體驗基層工作的辛苦，或學習其他企業的制度等。其實 Jerry 個人較為贊同接班人. 政治大. 應到其他企業去歷練並做出認可得成績或許在接班路上會更加順利甚至可以在. 立. 外面先培養好自己的團隊人馬。還記得當初 Jerry 剛在美國畢業時原本是主修財. ‧ 國. 學. 經及企業管理學系，但當時父親忽然小中風，只好趕緊回台幫忙家中事業。但從. ‧. 進入公司到執行長，其實公司的同仁大多知道 Jerry 的身分，也盡可能的與 Jerry 拉攏關係但也保持距離，這是一種很不知道如何形容的感覺，像是每個同仁都帶. y. Nat. 礎做起一直靠自己摸索與深入了解其工作內容。 . n. al. 三、接班路障. Ch. engchi. er. io. sit. 個面具在相處，當然在專業知識上的傳承也多少都有保留。所以當初 Jerry 從基. i Un. v. 家族企業是否由家族內部成員來接班，取決於創辦家族是否能夠保持企業的特殊資產以及是否有足夠能力可以帶領企業超越未來的路障(范博宏，2012)，如果答案是肯定的，家族企業傳承的重點在如何將「子」培育成「賢」，而非爭議傳子或傳賢。實務上家族企業在接班過程當中不順利，影響企業經營，例如家族後代分產不均而興訟、企業主易主或是接班人能力不足而使得家族企業經營不善的案例不在少數。過去研究發現，家族企業常常到第三代就消失了，只有 10%的企業能夠傳承 14 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(15) 超過三代。失敗的原因中，糟糕的法律、財務、稅務建議只占 3%，97%的原因是家族成員間的衝突 (家族企業雜誌,2017)。「富不過三代」是全球公認的家族企業「咒語」。如何破解這個咒語、避免兄弟鬩牆，讓企業千百年地生存下去？首先探討企業創辦人，在創業的過程中，創辦人常常對企業投入了巨大的精力而忽視了家庭，而第一代(創辦人)的去世卻常常成為所有衝突的導火索。家族與企業若不能保持和諧，輕則形象受損、重則家族爭產企業衰敗。家族企業的衰退的原因大多是因為缺乏溝通、角色不清、期望有誤、缺乏信任、以及上一代對子女的性格、能力缺乏清晰的認識。第一代是創業者，第二代. 政治大. 是一起長大的兄弟姐妹，彼此之間的溝通交流還比較多，而到了第三代的堂兄弟. 立. 姐妹，關係變得更加複雜，因此第三代之間發生的衝突可能會更加嚴重。所以還. ‧ 國. 學. 是建議盡量採【單一接班模式並附何自組經營團隊】，則不建議在家族企業一直. ‧. 安插太多家族成員在內部工作，因為這常是家族企業分裂的導火線。 . er. io. sit. y. Nat. 第四節接班之挑戰. al. iv n C hengchi U 報告〉（The Global Competitive Report）調查顯示，台灣在接受調查的 140 個國家 n. 根據世界經濟論壇（WEF, World Economic Forum）在 2018 年〈全球競爭力. 之中，留才(受中等及高等教育者具備企業所需技能的程度)與吸引外部人才(雇用外國勞工的容易度)的排名分別為 58 名與 98 名，落後於鄰近的亞洲國家如新加坡、香港與韓國。近年亞洲鄰近指標企業來台挖角人才的消息不斷。加上近十年兩岸產業競爭、工作人口外移，人才可謂台灣企業當前最為嚴峻的管理挑戰。 . 第五節個案討論問題 15 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(16) 1.. 請描述 Jerry 董事長接班時的挑戰。. 2.. 針對上述挑戰，Jerry 董事長應採取哪些作法因應。. 3.. 請分析企業發展策略對於接班策略有何影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 16 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(17) 第三章教學指引. 鴻名公司2 . 教學指引. 這個個案主要是在描述鴻名公司張允騰董事長（Jerry），如何成功接班，，從這個部分延伸出幾個問題：. 政治大. 接班人歷程與挑戰。. 2.. 接班時組織抗拒與調整。. 3.. 企業策略的調整對接班過程是否順利之影響。. ‧. ‧ 國. 立. 學. 1.. 第一節個案概要. Nat. sit. y. 個案本文的第一段主要是介紹接班情境之發生。. al. n. 有一個大致的了解。. er. io. 第二段主要是介紹產業概況與產品應用領域，讓讀者可以對於此公司與該產業先. Ch. engchi. i Un. v. 第三段主要敘述公司成長發展過程，讓讀者可以對公司發展策略有基本理解。第四段主要敘述接班過程第五段描述接班的挑戰第六段未來策略發展方向. 第二節教學目標 . 本個案在國立政治大學企業管理學系黃國峯教授指導下，由政大 EMBA 張允騰所撰寫，作為課堂討論用之教學個案，不涉及組織績效之評估；此外，為了配合教學討論之豐富性，本個案杜撰部分內容與數字，不代表個案組織之實際運作狀況。本個案版權為個案撰寫者與個案公司所屬。.  本 Teaching Note 須搭配個案編號：xxx 之版本使用。. 17 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(18) 此個案主要探討，讀者對上述議題有基本的認識與了解。主要探討的議題有： 1.. 接班歷程與挑戰. 2.. 接班與組織調整. 3.. 策略發展與接班. 而根據上面探討的議題，認為可能適用的教學對象有： 1.. 大學部三年級以上以及碩士班之「策略管理」等課程。. 2.. 向企業中高階主管介紹「家族企業」、「企業成長與組織變革」等課程。. 立. 治政大第三節教學計畫. ‧ 國. 學. 本個案擬進行下列討論問題，每個問題約 40 分鐘，共計 2 小時：請描述張董事長接班時的挑戰。（40 分鐘）. 2.. 針對上述挑戰，張董事長應採取哪些作法因應。（40 分鐘）. 3.. 請分析企業發展策略對於接班策略有何影響。（40 分鐘）. ‧. 1.. n. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. Ch. v. 第四節 e 個案討論問題與分析 ngchi. 討論問題 1.. 請描述 Jerry 董事長接班時的挑戰。. 挑戰一：建立接班團隊 Jerry 在臨時性接班後首先面臨的問題是手上無完整的經營團隊，只有零星的幾位幹部,舉例來說，在財務面一直由 Jerry 的姊姊掌權，所以 Jerry 常常為了一些資金的問題需要花時間去討論但往往持的意見不同。這其實有困擾著 18 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(19) Jerry，礙於姊弟關係也不好去破壞，往往只能花長時間去解釋，但往往商業的機會由此流失。再者，過去的一些老的營業幹部為了業績往往同意客戶非常不合理的條件，過去老父親也是比較認為客戶應不會無理的要求，所以往往都說吃虧就是占便宜，可是有些原則性的事會變得很無道理。舉例來說, 有位車用的台商客戶要求公司在要報價時必須先給出未來該公司提出五年預測營業額的 2%為 quick saving。Jerry 一直認為市場的變化太大怎麼用預測五年的營業額來要求公司去預付 2%來得到僅報價的機會，也沒確定是否有訂單，這時這些老臣就會依老賣老認為這是維繫客戶關係的方法，所以堅持要執行。Jerry 覺得非常難做，於是請教了一些前輩, 還好前輩有告訴 Jerry 有時做了大位需要用更睿智的方法. 政治大. 來處理，明知不可為而為之反而是我的籌碼。一旦出了問題，反而是能夠掐住老. 立. 臣的關鍵籌碼，這也是 Jerry 學到的第一課。做董事長的思慮思考固然重要，但. ‧ 國. 學. 怎麼群霸群雄還是需要有技巧式的來處理，這也讓 Jerry 體會做個董事長真的不. ‧. 簡單。難怪 Jerry 父親常常說做老闆的就要像烏龜，頭要會縮，只要能賺錢，有人替你做事就沒甚麼大不了。一切不是當下贏才算贏，而是結果論英雄。現今的. y. Nat. er. io. sit. 企業經營環境日漸複雜，單一人選接班模式可能已經不再適用，需再自組經營團隊才可更加完善。在企業接班人進行遴選時，應按照系統化的接班流程來挑選一. n. al. Ch. i Un. v. 批潛力接班人選，實施接班訓練。資誠 2016 年全球企業調查報告建議，倘若確. engchi. 定是由家族成員優先接任企業，則在實際進行接班前應佈局接班團隊。台灣企業創立的高峰期在 1980 年代，而創辦人在六十歲以上的企業超過 50％，有近四成沒有任何的接班人進入董事會；即使這些創辦人還可以有效的領導十年，然而，培養一個接班人，需要至少十年時間，世代之間明顯有個空窗期，隔代共治可以填補這個鴻溝。然而，隔代共治最大的挑戰，在於要找到執行長擔任企業家第二代的「太子少傅」非常困難，要有「國際觀」、「一流領導能耐」，卻沒有取家族成員而代之的企圖心，使得隔代共治成為非常有限的選項。 19 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(20) 挑戰二：家族與企業之間的平衡與管理(爭取利害關係人的支持 ) 家庭、財富、企業是三個互相重疊的系統，若想讓家族企業能夠傳承下去，必須先關注家庭；否則，會將家族企業置於危險之中。家族企業之接班有別於一般企業，取向及利益關切點都不相同，例如家族企業的傳承的接班人選通常會以家族內部成員為優先考量；加上在位者在接班人選之間的家庭關係、利害關係及情感因素，相較於一般企業會更加複雜難以選擇。家族企業涉及三個主要的結構，一是家族、二是企業、三是所有權;嚴格來說，家族企業最少要能夠控制股東，即是董事會;而企業運作則可以由專業經理. 政治大. 人來主導。過去許多研究者皆認為，家族特徵與企業經營會產衝突，基於延續家. 立. 族的考量，家族可能會指派不適任的家族成員擔任企業負責人，而當家族與企業. ‧ 國. 學. 的利益產生衝突的時候，多數家族企業會選擇維護家族的利益(Claessens et all., . . ‧. 2002)。 . y. Nat. er. io. sit. 家族企業的利害關係人，如下圖 Tagiuri & Davis(1989)的三環模式(Three‐Circle Model of Family Business)解釋了家庭與企業當中，利害關係人之間的衝突，職責. n. al. Ch. 矛盾、利益關切點以及權力界限。 . engchi. i Un. v. 20 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(21) 位置 . 利害關係人 . 利益關切點 . 1 . 外部投資人 . 投資報酬率、股權流動性 . 2 . 企業經理人或員工 . 安全感(獎酬、文化認同、是否與家族成員擁有一樣機會、生涯發展、家族對企業經營理念 . 3 . 參與企業經營的股東 . 投資報酬率、生涯發展、自主權 . 4 . 未參與企業經營的家族股東 . 投資報酬率、股權流動性與企業資訊是否透明 . 5 . 家族成員 . 工作與財富前景 . 6 . 參與企業經營的家族成員 . 股權、職涯、接班可能與財富展望 . 7 . 參與企業經營的家族股東 . 8 . 具有控制權的家族股東 . 企業前景最為關切的人 . 學. ‧ 國. 立. 治政以上全部大以上全部，可能是企業掌權人，對利益衝突與家族. 資料來源: Tagiuri & Davis(1982) . 如何獲得家族企業內部的利害關係人支持，可能來自於軟性的溝通，亦. y. . sit. . ‧. . Nat. . io. er. 可能透過實質的利益交換，包括股權、管理權、與特定企業或權力，資誠在 2016. al. 年全球家族企業調查報告中建議，以上均應在家族憲法中進行規範，避免讓接班. n. iv n C 成為不同勢力的角力。其他的挑戰包括：企業轉型與變革、經營視野與決策、家 hengchi U 族與企業管理、老臣的安排。 . 討論問題 2.. 針對上述挑戰，Jerry 董事長應採取哪些作法因應。. . 爭取利害關係人之支持。. . 接班人與第一代溝通良好以及跟第二代合作良好，在接班的過程與結果必定產生正向的發展，反之則困難重重，甚至無法接班。. . 企業內部提供培訓，管理職以上職員需定期進修專業知識。. 21 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(22) . 老臣的階段性計劃。. 在家族企業確定以「傳子」來進行企業傳承時，要特別留意如何讓老臣留有舞台的議題。新世代與老臣間的微妙關係，可能令接班人上任後，遭遇領導統御上的瓶頸。關於老臣階段性的隱身計畫建議，可以考慮授予老臣一個顧問職位，或是建立顧問制度，令其在企業內保有尊嚴，同時也可以讓接班人可以借力使力，讓老臣的智慧得以透過此方式途徑傳承，（郭宗銘，2017）。 . 討論問題 3.. 請分析企業發展策略對於接班策略有何影響。. 政治大策略發展方向有下列幾種可能：立. Jerry 董事長時同時面對企業轉型與變革，經營視野及家族企業專業化。接班時. ‧ 國. 學. 策略發展方向一: 產業轉移. 近年來由於中國從世界工廠逐漸轉式世界市場基於勞動力成本不斷增加導致許. ‧. 多外國企業紛紛選擇離開中國。又因 2019 年中美貿易戰才真正引起這跟轉移的. sit. y. Nat. 導火線. 長江雖好但並非久待之地,對於人工密集的出口貿易及加工型企業無疑. io. er. 是一個大利空加速所以必須加速轉移腳步。就依鴻名為例: 公司目前首要的策略. al. iv n C hengchi U 60%，如果獲利降低降嚴重影響整個集團的獲利，再者缺工及勞動力成本及政府 n. 就是如何將中國的工廠基地轉移至東南亞，原因是中國的工廠營收占總集團的. 的政策導向明顯對外資企業不利。且環保意識的抬頭，很多企業被迫增加更多的成本來佈建工廠，所以積極佈局東協國家為生產基地可以降低成本並且更能貼近現行客戶的轉移。現在大多數客戶也不會把雞蛋都放在同個籃子裡，會在兩個到三個的國家布局，以方便萬一單一國家有變化另外兩個據點可以隨時救援。還有鴻名過去都是透過依賴貿易商或整機廠客戶來接洽國外客戶，被取代性高，應於歐美日等主要消費市場成立營業據點，以加強與終端客戶的黏著度並可就近服務及快速了解及對應客戶的需求進而增加取得新生意的機會。. 22 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(23) 策略發展方向二: 技術提升企業轉型針對鴻名第二需要發展的策略是如何降低勞動力的使用，改用半自動或全自動機台來取代人工。其實工廠最大的成本都往往來自於人工，人工既會疲勞也常有負面管理情緒，所以在產能上常常有阻礙，如果可以用自動化設備來取代人工，無論在品質及效率上都會有很大的效果，特別是機台也不會有情緒易管理。當下的市場產品也應積極朝向電動車、自動駕駛、自動化設備、醫療研發新產品並提升技術能力，因為技術能力提升了相對獲利也將提升。三. 台北總部設置研發中心，改變代工組裝的型態，設計研發提供給客戶。產業變化巨大，如果能一條龍來服務客戶在材料的設計上能參與或整合，將能增加公. 政治大. 司的戰鬥力。所以無論是從技術上的提升還是製程上演化，產品的技術與品質需. 立. 求都需被增加,公司應專注於這塊的投資與探討。. ‧ 國. 學. 一個永續經營的企業，需要的是核心的價值，擁有其價值又不易被取代，企業自. ‧. 然就不易被市場淘汰。對外更可以吸引人才、對內則可激發內部的鬥志，這樣才能開啟新的機會，帶領家族企業邁向永續的航道。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 23 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(24) 補充討論資料一：產業五力分析利用五力分析分析個案公司產業。請參閱下圖。 Exhibit 1. 個案公司產業五力分析 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. . 此外授課老師可以參考下面兩個補充討論次級資料個案與本個案進行比較分析。. 補充討論資料二：豐田汽車的接班傳承一、. 前言. 本文將探討豐田汽車現任社長「豐田章男」的家族栽培與精力如何影響他的決策並帶領豐田汽車浴火重生。 24 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(25) 豐田汽車於 1937 年成立之後，至今歷經 11 代社長，其中包含豐田章男在內一共有 6 代皆為豐田家族內的成員，可以說是相當具有代表性的日本家族企業。在討論豐田章男之前，先透過豐田大事記與社長更迭年表，來掌握豐田汽車的歷史背景。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. (註 1). io. al. er. 由年表可知道，豐田汽車的發展基本上是一路順遂的。甚至在二戰期間即使替日. v. n. 軍生產軍用卡車，也因為美軍地圖上僅標示其廠房為汽車工廠而逃過了被轟炸的命運。. Ch. engchi. i Un. 但是從 2008 年開始到 2009 年這兩年的期間，豐田連續迎來了 2 次重大打擊。一是 2008 年的全球金融風暴、二是仍然記憶猶新的豐田大召回事件。這兩件大事使得豐田汽車在財務上出現了巨大虧損；在市場上也失去了消費者的信任。而豐田章男正是在危機中上任成為社長，他是如何化解危機進而將豐田帶上另一個高峰的，將會在下文中提到。. 二、豐田章男的經歷豐田章男為豐田汽車創業者、同時也是第二代社長「豐田喜一郎」之孫。1956 25 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(26) 年出生於日本名古屋市，畢業於慶應義塾大學法學部，在 1982 年取得美國美國巴布森學院獲工商管理碩士學位。年輕時曾入選為日本曲棍球國手，私底下也是一名業餘賽車手。(註 2) 豐田章男在 1982 年碩士畢業後，先在美國的投資銀行就業。但在職期間常受到上司的揶揄：「與其在這裡辛勞，不如回去豐田辛勞如何？」，這使得豐田章男非常困擾，在 1984 年辭去銀行工作，決心回到豐田汽車工作。豐田章男的父親喜一郎得知之後，告訴豐田章男：「公司裡面沒有人想收你當部下，大家也不會對你有特殊待遇」。因此，豐田章男自己投遞履歷，循著一般應徵者的途徑進入了家族企業。. 政治大. 入社後，豐田章男先後經歷了生產管理與販賣銷售等的歷練，也曾經有過犯錯被. 立. 降貶的挫折經驗。到了 1995 年，39 歲的豐田章男已經擁有了生產車間副主任、. ‧ 國. 學. 美國銷售公司經理、美國公司副總裁、公司銷售本部副本部長、生產本部部長等. ‧. 經歷。(註 3). y. Nat. er. io. sit. 豐田章男自 2000 年正式進入高階管理層擔任取締役(董事)、2002 年擔任常務取締役(管理公司日常事務的取締役)、2003 年擔任專務取締役(管理公司全體事務. n. al. Ch. i Un. v. 的取締役，算是社長的輔佐役)、2005 年就任副社長。期間大力推動包含中國在. engchi. 內的新興市場戰略「TOYOTA IMV Project」，大大提升豐田汽車在新興市場的市占率；擔任國內市場的銷售最高責任者時，也時常親自到經銷商展開營業活動。 (註 4). 三、社長就任、金融海嘯與豐田大召回事件 2008 年發生了由美國次貸危機所引發的金融海嘯，豐田汽車和世界其他公司一樣，遭受了市場低迷的巨大沖擊。2008 年度，豐田汽車在美國和歐洲市場節節敗退，銷售量跌幅超過 40%。在中國市場雖然最終還是維持住增長 17%的良好業 26 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(27) 績，但是離當初年度銷售 70 萬輛的目標，少了 11 萬輛。豐田汽車在 2009 年 1 月 20 日發布人事命令，任命豐田章男為社長。人事命令於該年 6 月 23 日獲董事會承認，豐田章男正式就任成為豐田汽車的第 11 任社長。這是繼第 7 代社長豐田達郎在 1995 年退任之後，時隔 24 年社長之位再度回到豐田家族成員手中，日本媒體稱之為「大政奉還」，將該事件比擬成 19 世紀日本的政權由德川將軍家重新返還給天皇家一般的大事。(註 5). 豐田章男上任後面臨的第一關，就是 2008 會計年度發生的大虧損。下表是 2004~2008 會計年度豐田汽車的銷售與獲利一覽。. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. (註 6). 2008 年之前的豐田汽車可以說是如日中天，到了 2007 年度，豐田汽車不管是在. y. Nat. er. io. sit. 營業額或是獲利上，雙雙創下了歷史新高。但情況在 2008 年急轉直下，該年度的營業額跌掉了 21.9%，獲利更是自二戰以來首次出現赤字，並且一虧就是 4,610. n. al. 億日幣。. Ch. engchi. i Un. v. 屋漏偏逢連夜雨，2009 年 8 月，美國加州發生了駕駛 LEXUS 轎車暴衝造成一家四口喪生的事件，迫使豐田召回北美 420 輛汽車進行檢修。翌年 2 月將召回對象擴大到全世界，召回了 817 萬台。至此世界範圍合計超過 1000 萬台汽車被豐田召回檢修。(註 7). 四、豐田章男的對策 2008~2009 年之間的危機，主要分成財務上與品質上兩個層次。 27 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(28) 2008 年金融海嘯期間的虧損，迫使豐田章男必須重新審視成本面。首先他中止了上任社長為止的急速擴張路線，著重原材料的成本分析(VA)(註 8)；結束了 TOYOTA F1 車隊(註 9)、關閉與 GM 合資但銷售量欠佳的北美 NUMMI 汽車生產工廠 (註 10)、縮小高層經營團隊使決策更快速(註 11)。另外，細化市場調查，更精確地掌握世界各地區不同的喜好，投入生產適合各地區市場的車種。(註 12) 品質問題上，豐田章男認為 TOYOTA 迷失在自我擴張，以極快的速度自我膨脹，忽略了創辦人安全→品質→產量三原則的優先順序。趁此機會在公司內部成立跨國的「全球品質特別委員會」，讓管理層能夠及時了解到世界各地區客戶的意見。「全球品質特別委員會」主司調查全球 TOYOTA 車輛品質問題，下達車輛召修決. 政治大. 策，同時一步步檢測由車輛設計直到製成的各項品質環節，甚至到販賣、售後服. 立. 務端與人力資源培訓。(註 13). ‧. ‧ 國. 學. 五、重回巔峰. 除了上述的改革之外，豐田章男 2010 年因召回風暴而赴美國國會聽證，他說：「我. y. Nat. er. io. sit. 的姓氏刻在每輛豐田車上。對我而言，車有問題，就等於我有問題」。有別於部分日本企業慣有的隱蔽問題習慣，負責任的態度重新贏回了消費者的信任。(註. n. al. 14). Ch. engchi. i Un. v. 儘管之後歷經了 2011 年日本 311 地震、泰國大洪水以及日圓高騰等大小危機，豐田章男仍帶領著 TOYOTA 跨過重重困難，終於在 2012 年業績再度成長、2013 年度全球販賣台數突破 1000 萬輛、2014 年 3 月的年度財報裡繳出了 6 年來最高的獲利成績，實現了 V 型回復。 TOYOTA 驚人的成績仍持續保持著，至 2019 年每年的生產量都突破 1000 萬台。(註 15). 28 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(29) (註 16). 綜觀豐田章男的經歷與上任社長後的決策，是可以看到其家族對豐田章男栽培的影響。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 由自行投履歷從基層做起，即使身為豐田家的王子，犯了錯仍然需要收到懲處。使他擁有對基層的尊敬之心以及願意傾聽基層聲音的能力，在他就任社長後的改. ‧. 革中發揮了很大的作用。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 豐田汽車是一個傳統的製造產業，同時也是一個龐大的跨國公司。. i Un. v. 製造業的兩大重點是做產品(製造)與賣產品(銷售)；跨國公司的組織常常是分成. Ch. engchi. 國內與海外。在這四大部分豐田章男都曾擔任要職擁有深刻的理解，所以在面對危機時，能夠通盤考量到各個層面、各地市場。製造的部份因為曾經待過現場，了解如何有效降低成本；銷售的部份因為曾負責地區銷售，尊重各地區的喜好不同，因此在對生產成本影響最小化的前提之下，運用市調於各市場推出合適的車種；因為待國海內外，所以重視各地的聲音，突破既有組織框架成立跨國的「全球品質特別委員會」，在此平台上讓各地的經驗獲得交流，一有問題發生便即刻分享檢視各個市場是否也有、或可能有類似問題發生。. 29 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(30) 六、結語根據此個案探討其實可以發現豐田章男的父親其實是有計畫性地培育他, 從他. 政治大也沒有急著被招回公司反倒是讓他去外面求職碰壁體驗職場生涯甚至在銀行工立. 求學的過程把她送出到國外求學以增長其國際觀與語言, 在國外畢業後的章男. ‧ 國. 學. 作過可想而知章男的財務背景也有訓練到,到最後要回歸公司也是讓他由基層慢慢一路爬起, 學會與基層的互動與尊重, 更重要的是選擇在 2008 年金融風暴時. ‧. 選擇讓章男接班來考驗他是否可以帶領豐田企業度過難關等於是說帶戰功上任. sit. y. Nat. 可使下面的幹部成員更為服氣可見喜一郎還是有想法式的培育他的接班人. 豐. io. er. 田章男一上任社長之後，便疲於應付各式接踵而來的危機，但也都一一化解並且. al. iv n C 電子動力車的威脅進逼以及 2019 h 年年底開始的全球疫情，豐田汽車所面對的挑 engchi U n. 帶領豐田浴火重生。這絕對是讓豐田章男站穩社長位子最重要的一環, 不過隨著. 戰仍然巨大。非常期待並觀察接下來豐田章男要如何出招，繼續領導這個日本的巨人、最大的家族企業航向第一個百年。. 30 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(31) Exhibit 2. 豐田章男與本次個案 Jerry 董事長的比較表豐田章男. Jerry 董事長. 學經歷. 年輕時於美國留學. 年輕時於美國留學. 進入家族企業前工作. 美國投資銀行 2 連. 直接進入家族企業. 與其在外工作，. 進入家族企業契機. 不如回到家族企業打拼的想法. 父親生病，回家族企業幫忙. 生產車間副主任美國銷售公司經理. 駐廠業務經理. 美國公司副總裁. 執行長. 公司銷售本部副本部長. 總經理. 進入家族企業後歷練. 生產本部部長……等職務接班時年齡. 立. 接班型態. 臨時性接班 3年. 學. 主要貢獻. 36 歲. 11 年度過品質危機後，帶領豐田創下營業額與獲利新高. 加速南向布局. 帶領鴻名營業額與獲利創新高. ‧. ‧ 國. 接班至今(2020)時間. 53 歲治政大計畫性接班. n. Ch. er. io. al. sit. y. Nat. 補充討論資料三：其他家族接班案例 . i Un. v. 案例:在台灣掌千億資產的美麗華大家族內鬥，第一代創辦人黃家長房黃杏中帶. engchi. 領 9 個兄妹打拼，在離世後，子嗣間理念不合為了爭產對簿公堂；而美麗華集團第一代黃家三房黃榮圖(已歿)創辦的美福集團，其子女更因為利益分紅的衝突，造成豪門相殘 3 死，黃家第二代四弟 14 槍殺 2 位最疼愛他的兄長並自轟上了社會版面，而槍下逃過一劫的老五黃明堂說：「是親兄弟之間的家務事，跟公司無關。家門不幸！」(陳亭均、梁任瑋,2015);這段豪門悲歌的起因，在第一代對第二代的傳承規劃及溝通不完善，造成子女之間的嫌隙及衝突，無法克服導致美福集團的未來也在瞬間變調。 31 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(32) 本研究透過案例，整理常見家族成員間容易造成衝突的 3 個關鍵問題，如下表: Exhibit 3. 常見家族成員間容易造成衝突的 3 個關鍵問題 . 家族成員分配 . 企業經營權責分配及衝突 . 1 . 部分子女參與家族企. 參與公司運營的一方為主動持有. 台灣美福黃家－第二. 業營運，部分未參與. 股權者，而沒有加入公司運營的. 代經營以及財產分配. 但有持股份 . 子女則為被動持有股權者。衝. 不均衝突 . . 案例 . 突：主動持有股權者將獲得的利潤進行再投資，被動持有股權者只想獲得利潤分紅 2 . 部分子女不僅沒有參. 父親將公司交給某一個孩子，其. 香港李嘉誠－第二代. 與家族企業營運，並. 他沒有參與公司營運的子女沒有. 接班財產分配計畫（已. 且也沒能獲得股權 . 股權，只有分得其他財產(例如:. 於 2018 年 3 月完成接. 房產、現金)。衝突：企業隨發展. 班計劃） . 治政大成功而資產越來越高，而未加入. 立公司營運的子女感到不公 . 父親將企業所有權交接給所有子. 台灣乖乖企業‐第二代. 業工作 . 女，想要子女們全部為家族企業. 爭奪經營所有權 . ‧ 國. . 只有部分子女進入企. 學. 3 . 工作，要求他們團結合作。衝突：. sit. y. Nat. 合作 . io. n. al. er. 資料來源:本研究整理。. . ‧. 溝通不良及角色定位不清楚難以. Ch. i Un. v. 第一種情況是，部分子女參與企業運營，而部分子女沒有進入企業，前者是. engchi. 股份的主動持有者，而後者是股份的被動持有者。雙方的衝突在於，參與家族企業運營的一方主動持有股權者(主動者）他們想將獲得的利潤進行再投資，而沒有加入家族企業運營的被動持有股權者(被動者)只想獲得利潤分紅。如果雙方無法協調因此產生的衝突，會導致非常嚴重的後果，很多家族企業都因為這種衝突而消失。如上述提到的美福集團案例，老四(被動者)沒有參與家族事業，數十年來都向兄長(主動者)討取金財、分紅過日，因為財產、稅金繳納問題以及分紅不公產生衝突，造成無法挽回的結局。第二種情況是，一些子女不僅沒有進入家族企業，並且也沒能獲得股權，比 32 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(33) 如父親將企業交給某一個孩子（比如兒子），而給另外的孩子（比如女兒）其他資產，但是企業變得越來越成功，企業資產的價值越來越大，當父親去世，子女就會有不公平感，衝突由此產生。以香港首富李嘉誠的接班分配計畫最為經典，將經營權和控股權(所有權)同時交給一個有能力的人全拿，其他家族成員只能分得財產所得(現金或房產)，這種方式能有效避險家族成員間的紛爭。2018 年 3 月中旬，香港首富李嘉誠高齡在 90 歲的這一年，將集團主席的位子傳給長子李澤鉅，實現「長子得實業、次子拿現金」這個接班計劃。第三種情況是，父親將企業的所有權交給所有子女，但是只有部分子女進入企業工作。父親想要子女們全部為家族企業工作，要求他們團結合作，但如果沒有清. 政治大. 晰的溝通和對子女的角色定位，不僅父親的願望非常難以實現，還可能導致嚴重. 立. 的衝突。衝突的原因追根究底在於，第一代創辦人沒有的接班規劃與準備，而是. ‧ 國. 學. 全權放手給子女與企業磨合與發展。 . ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 33 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(34) 參考文獻曾煌鈞，(2017)。淺談家族企業之治理。證卷暨期貨月刊，第 35 卷第 9 期， p.32~p.47。郭宗銘、洪連盛，(2017)，家族企業接班傳承與對話，台灣:會計研究月刊，第 382 期，P.88~P.93 郭宗銘，歷久彌堅‐理性與感性的傳承實務(資成叢書)，財團法人資誠教育基金會出版，2016 年 11 月初版，第 100 頁以下。陳世哲、鐘喜梅、詹淑婷、蘇怡芳，(2015)，中國家族企業傳承報告，北京:中信出版，p.70~P.94 . 立. 政治大. ‧ 國. 學. 陳其南(1988)。家族文化與企業管理。中國人的管理觀。台北:桂冠。 . ‧. 李建然，(2006)。董事會結構特性與公司績效關係之研究－兼論台灣家族企業因素的影響。東吳經濟商學學報，第 45 期，p.117~P160。 . y. sit. al. er. io. . Nat. 陳亭均、梁任瑋，(2015)。美福槍擊案後他 5 天就穩住軍心。今周刊，986 期。 . v. n. 范博宏(2012)關鍵時代‐走出華人家族企業傳承之困。北京:東方出版社。 . Ch. engchi. 家族企業雜誌,Retrieved June 8 2017,from: https://kknews.cc/zh‐tw/finance/z3a3rpa.html . i Un. 司徒達賢(2014)。接班人應在何處培養。天下雜誌，553。資誠(2016)。2016 資誠 PWC 全球家族企業調查報告，第 32 頁。 Davis, J. A. and Taguiri, R. (1989). “The Influence of Life‐Stage on Father‐Son Work Relationships in Family Companies”, Family Business Review 2 (1): 47–74. PWC, Retrieved November 02 ,2016,from: https://www.pwc.tw/zh/news/media/media‐20161103‐1.html 34 DOI:10.6814/NCCU202001631.

(35) Burkart,M., Panunzi,F., and Shleifer,A.(2003). Family firms. Journal of Finance,58, 2168‐2202. Chandler, A. (1977). The visible hand: the Managerial revolution in American business. Cambridge: Belknap Press. Claessens,S.,S. Djankov,S.,Fan,J.,& Lang,L. H. P. 2002. Disentangling the incentive and entrenchment effects of large shareholdings. Journal of Finance,57(6):2741‐2771 Morten Bennedsen，(2015)，The Family Business Map。Taiwan：Cite Miller, D.& Le Berton‐Miller, I. 2005. Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Business. Boston: Harvard Business School Press. The Economist , Retrieved Jan 11th 2018,from: . 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. https://www.economist.com/news/business/21734486-future-leadership-problem-man y-family-run-firms-including-foxconn-worlds-biggest . y. Nat. OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. . n. al. er. io. . sit. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882‐en . i Un. v. Poza, E.J.(2004). Family business. Mason Ohio: Tomson Southwestern. . Ch. engchi. Wong, S. L.(1985). The Chinese family firm: A model. The British Journal of Sociology, 36(1),58‐72. WEF,World Economic Forum(2018), The Global Competitive Report , http://reports.weforum.org/global‐competitiveness‐report‐2018/country‐economy‐p rofiles/?doing_wp_cron=1551765661.9891750812530517578125#economy=TWN 豐田汽車案例參考文獻註 1：表格整理自 TOYOTA 自動車官方網站企業情報註 2：出自「トヨタ自動車次期社長豊田章男氏（52）──現場に学び、車づく 35 DOI:10.6814/NCCU202001631.

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(37) 年 1 月 29 日註 16：表格整理自 TOYOTA 自動車官方網站歷年決算報告. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 37 DOI:10.6814/NCCU202001631.

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