圖 2 BTO/CTO 全球運籌模式
接單生產以及 BTO/CTO 運籌方式的精神在於國際大廠將非核心業務 (如製造) 委外，有效串連全 球供應鏈體系，改善庫存過高之風險，並快速掌握多樣化的市場需求，在這樣的原則之下，如同下表 所示，前十大筆記型電腦國際大廠除了 Toshiba、SONY 和 Fujitsu-Simens 維持較高比例自行生產之外，
大部分的國際大廠委外代工的比重都相當高。
表 7 全球前十大筆記型電腦外商委外代工比例 廠 商 委外代工比重 國內代工廠商
DELL 90% 廣達、仁寶、緯創
HP 90% 英業達、華宇、廣達
Toshiba 15% 仁寶、英業達
IBM 90% 緯創、廣達
SONY 20% 廣達、華碩
NEC 80% 華宇、大眾、緯創 (日系) 、神基 (歐系) Fujitsu-Siemens 15% 廣達、仁寶、緯創，主要代工訂單來自歐洲 APPLE 100% 廣達、精英 (致勝)
SHARP 50% 廣達、神基、倫飛 資料來源：經濟部 IT IS 計劃。
為快速反應市場需要及縮短交期與前置時間 (lead time)，臺商在筆記型電腦產銷方式產生「臺灣 整機直送 (TDS)」或「大陸整機直送 (CDS)」的模式，這樣的產銷模式採取定點直接交貨的方式，藉 著完整的上下游產業體系，在成品生產完成之後以空運方式進行全球交貨，與 BTO/CTO 同樣具有快 速反應的優點，而且只需在一地設備料中心 (Hub)，不需像以前在全球各區域設立相同功能的 Hub，
可降低庫存風險，適合體積小且單價高的產品。採取此模式的廠商所面臨的挑戰較以往為高，因為其 所面對的不再只是單批多量的訂單，而會是以少量多樣的訂單形式作為交易條件，代工廠商在生產管 理運作上的困難度更高，但從另一個角度來看，此方式需要國際大廠進一步釋出客戶名單或是更確切 的交貨地點，相對更有機會與國際大廠緊密結合。
臺商資訊系統廠商的競爭優勢就在於配合國際大廠客戶的策略發展，透過上下游供應鏈的緊密配 合發揮成本優勢以及快速彈性供貨的特色，如同某家機構件大廠副總提到：「…其實說我們臺灣的這些 代工廠有價值就是在…像一個筆記型電腦零件這麼多，他們都在追交期，從尺寸什麼問題一直到開發，
我們就是贏在人家這一塊而已…要搭配這個、搭配那個，一下子 OK，一下子模具老化要更新…這些 會牽涉到交貨的依存度，所以為什麼像這個行業都 24 小時，一直變化，這個東西不能用要趕快加什麼 東西，隨時在變…」。以「臺灣整機直送」模式為例，臺灣是全球唯一有能力從接單到將產品送交採購 者僅需 4 至 5 天的國家，而這一波對華東地區的跨界投資可視為臺商進一步擴大其生產以及運籌的優 勢。過去大陸因為零組件供應差，且通關程序繁瑣費時，臺灣筆記型電腦業者從進口零組件到完成組 裝出貨至少要 14 天，不過目前零組件通關時程已從過去的 72 小時以上大幅縮短到現在的 4 至 6 小時，
而且通過海關檢查後可以直接送進廠商在出口加工區或保稅區的廠房，並已設置電子報關 (e-book) 措 施。現在臺灣業者在大陸整機出貨並送交產品給客戶約需 7 天的時間，因此眾多筆記型電腦業者便自 2003 年開始為國際大廠客戶在大陸整機量產出貨。
總前置時間成本
其他 臺 灣 中國大陸
發貨倉庫
關鍵零組件供應商 (大廠指定)
零組件供應商 國際大廠 臺灣廠商
通路 客戶
圖 3 TDS/CDS 全球運籌模式
國際大廠所釋出的代工訂單成為臺商資訊系統廠商營收的重要來源，而臺商與國際大廠客戶的合 作關係也從 90 年代早期的 OEM 轉向 ODM，並延伸到後段的全球交貨與全球服務，如同表 2 所示，
除了品牌行銷端仍由國際大廠掌握之外，其餘的設計、生產、採購與服務環節均由臺商代工夥伴來負 責。隨著跨界投資所代表的臺商資訊系統廠商進一步擴大其製造與運籌優勢，臺商代工夥伴與國際大 廠客戶之間的合作關係亦得到深化。但是我們也發現隨著這樣的合作關係的進展以及臺商掌握更多的 價值鏈環節，國際大廠也透過修改「代工合作要求 (RFQ, request for quote)」、簽訂各種設計合約以及 製造合約等方式以進一步掌握臺商的成本底線，並壓低臺商代工夥伴的獲利空間，無形中強化國際大 廠的體系性權力支配，例如某家資訊系統廠商總經理即提到：
「…OEM 的歷史是說產品是我設計的，零件我都定好，所以 cost 我大概都知道，你 只要代工就好，代工費三塊四塊，漸漸的 OEM 說我們會自己設計，你只要大致規格跟我 說，我就設計一個符合你要求的，結果我們設計的耐操又好用又便宜，好，所以就開始掌 握到設計權跟採購權…曾幾何時阿嘟仔又說設計的時候要跟你簽設計合約，然後設計完之 後 cost 給我看，我再跟你簽一個製造合約，你再賺三塊，平常的研發成本你負擔，跟我簽 一個研發合約，一筆 NRE 費用就解決了，然後又是 OEM，我再請一堆人來盯你的成本…
東西壞掉了，維修成本你負擔…」
部分國際大廠在激烈的市場競爭下對其代工夥伴倡議的「全球運籌」模式雖然讓臺商掌握後端的 全球交貨、全球服務環節，但也無形中增加臺商的經營成本與風險，全球服務意味著維修成本 (即業 界所謂的 “penalty”) 要由臺商代工夥伴來負責，至於全球交貨的要求基本上是為了達到即時供應市場 的時效性，往往需要在具有市場潛力地區設立發貨倉庫或後段組裝廠，然而這通常意味著臺商代工夥 伴必須自行吸收零組件以及成品的庫存風險，並增加了營運的成本。我們在此提出「前置時間成本 (lead time cost)」的概念來指涉產品在生產端 (包括零組件與原材料之準備) 與銷售端之間所產生的物料庫 存成本，前置時間成本是商品產銷所必然產生的，反映在廠商對於市場需求預測上的不準確性，同時 也是全球商品鏈當中的作用者透過各種策略 (包括空間策略) 試圖去消減的，如同某位資訊系統廠商 總經理所述：
「…做東西總有 lead time，它是 time-variant，像是期貨，risk 誰來承擔？risk 由供應 商來承擔，你只是把未來的 risk 轉嫁在未來裡面，現在看不到，事實上很危險…」
正是因為「前置時間成本」之不可避免性以及它顯著地關係著廠商的具體獲利效益，所以各個廠 商無不希望運用各種方式乃至於操弄權力關係將「前置時間成本」轉移到其他相關聯的廠商，而這個 互相推擠的過程也反映出全球商品鏈當中各個作用者的權力結構，我們的田野訪談顯示這方面國際大 廠買主具有相當的支配性優勢，例如其在制訂與代工夥伴合作關係之「代工合作要求 (RFQ)」中就要 求代工夥伴縮短前置時間以減少國際大廠之庫存成本，並將「前置時間成本」轉移到代工夥伴方面，
如同某位資訊系統廠商總經理所述：
「…以前 forecast 是有 liability 的，法律的責任，屬於下 order 方的，現在說我沒有 liability，看你要不要接受，你要接受就好好做，承擔這個風險，不做我就把你刪掉…」
「…今天臺灣的 OEM、ODM 甚至做 logistic 根本沒有很大的利潤，這個的遊戲規則 是說品牌商獲得後端大幅的利潤，但是相對你的成本也可能很大，要嘛大賺或大陪，ODM
本身是作幕後英雄，投資很大，但是我只要賺小小的穩定利潤，臺灣人是做這樣的，但曾 幾何時遊戲規則已經變了，你的客戶已經把原本他失敗成本的機會轉嫁到你的身上，所以 你整個的經營風險也變大…」
此外在掌握設計權與採購權之後，臺商系統廠商「接單生產」的方式以及各家廠商低價競標的經 營策略也內含著相當程度的風險，特別是關係著價格變動快速的關鍵零組件採購。一般而言，國際大 廠在推出新產品上市幾個月以前會開出招標的計劃，由各家廠商提出關於上市時間、規格功能以及成 本的規劃，但是一般臺商對於關鍵零組件採購成本的估計並不十分精確，僅能用預估價格去報價，如 同某家系統廠商廠長提到：
「…例如春季報價秋季要生產，大概時間差有這個機會，但是像 DRAM 以前有時候 在漲價報有時候跌價，你現在報給人家一顆六塊，到秋季一顆 20 塊怎麼辦？現在都是預 估降價的去報，預估你要努力的方向去報，但事實上都不是這樣，像 panel 有時候跌到 180 有時候漲到 250，你今天如果說這個節骨眼是最低的時候你報 150 或 180，等到你要 生產的時候漲到 250，怎麼辦？…」
然而為了能夠搶得國際大廠的訂單，臺商系統廠商往往傾向於削價競爭，而這一波跨界投資所增 加的產能又進一步形成供過於求的市場結構，使得臺商生產者在面對國際大廠買主時的談判能力更行 削弱，這也讓國際買主得以主導產銷合約內容，其中便包括由代工夥伴負擔庫存成本以及維修成本。
在這樣的趨勢下，臺商系統廠商的代工利潤被壓縮，其中最明顯地表現在筆記型電腦領域進入了低毛 利的時代，連帶地影響到其零組件採購的金額也被壓縮。在這樣的市場結構下，部分系統廠商轉向發 展其他技術相關領域的產品，例如手機、PDA，也有部分廠商嘗試以自有品牌開發大陸內需市場，不 過成效仍有待觀察。
我們發現臺商資訊系統廠商所普遍呈現的「全球運籌」營運模式是為這種和國際大廠之間不對等 的權力關係所驅動，從中可以觀察到「買方零庫存」也是這種遊戲規則中主要的精神，而臺商系統廠 商則進一步試圖對其上游供應商複製這樣的交易治理結構，將「前置時間成本」推擠到上游的供應商，
我們發現臺商資訊系統廠商所普遍呈現的「全球運籌」營運模式是為這種和國際大廠之間不對等 的權力關係所驅動，從中可以觀察到「買方零庫存」也是這種遊戲規則中主要的精神，而臺商系統廠 商則進一步試圖對其上游供應商複製這樣的交易治理結構，將「前置時間成本」推擠到上游的供應商，