【圖 4-2】理論估計的任務時間
每項任務的工單設計，如【圖 4-3】所示，工單的顏色代表任務所需資源的 類型，每張工單的任務時間最大值為 12 天，每個空格代表 1 天，由於變異因素，
所以事先計劃的任務天數（由電腦產生）為 1 至 12 天。【圖 4-4】為遊戲的佈局，
每組共 7 個人，3 位專案經理及 4 位任務經理，每位專案經理負責一個專案，每 位任務經理負責 2 至 3 位工程師，專案優先順序為專案一、專案二及專案三，遊 戲開始進行之前，每一組要先討論及決定每個專案的完成日。
將不良多工的行為設計於遊戲中：當工程師手上不只一項任務時，每項任 務至多工作 3 天，就必須換下一項任務，當工程師手上只有一項任務才可以專心 完成手上的任務。其次，將帕金森定律與學生症候群呈現於事先計劃的任務天 數，因此大部份會大於或等於 8 天，請參考【圖 4-5】。
【圖 4-3】任務卡
【圖 4-4】遊戲的佈局
【圖 4-5】真實的任務時
為了有基準做比較分析，我們需要建立完美的計劃執行 3 個專案【圖 4-6】
以產生控制組。控制組每個專案事先計劃的任務天數與實驗組相同，完美計劃步 驟如下：(1) 確認每個專案的關鍵鏈，3 個專案相似，故有相同的關鍵鏈
B1-A1-G2-C2-D1-D2-A4。(2) 確認負荷最重的資源，為紅色工程師。(3) 根據紅 色資源錯開專案。(4) 根據完美計劃執行 3 個專案。控制組執行結果請參考表 1，
30 組的平均交期績效達 88%，平均專案完成天數為 58.9 天。
-Y: 黃 -G: 綠 -O: 橘 -F: 螢光綠 -B: 藍 -R: 紅 -D: 紫 -S: 銀 -L:
淡綠 -P: 粉紅
【圖 4-6】 完美的專案計劃
本專案實驗以小組方式進行，每組需要 7 位參與者，參與實驗的 7 人各扮演 不同角色，包含：三位「專案經理」(Project Manager)，四位「任務經理」(Task Manager)，三位專案經理各自負責一個專案，必須對各自負責的專案負責，而四 位任務經理則各自負責 2 至 3 個資源(負責項目分別為 TM1、TM2、TM3、TM4)，
如圖【圖 4-7】所示。
在專案實驗開始前，遊戲負責人會先說明此專案實驗的假設，並告知實驗參 與者專案執行優先順序(專案一優先、專案二次之、專案三最後)，並將化解資源 衝突後的專案計畫圖發與專案經理，在專案執行時，專案經理根據自己的實務經 驗決定何時指派任務，並隨時監督專案任務的執行進度，當專案進度落後時，可 以與任務經理協商，調整自己所負責的專案優先順序。
1 2 3 4 5 6
Task Manager1：
專案一
Task Manager4：
專案一
放回專案計畫圖上，並於完工當日便可繼續指派其後續任務，專案實驗持續至三 個專案完成，實驗流程【圖 4-9】
【圖 4-9】專案遊戲實驗流程
二.實驗結果分析
30 組的實驗結果請參考【表 4-1】，欄位 1 至 3 的每 1 欄位包含 3 個子欄位，
分別為預估交期、實際開案時間及實際交期，欄位 4 為 3 個專案的交期績效，實 際交期等於或早於預估交期為準時完工，欄位 5 為平均專案完成天數，欄位 6 為專案執行相關資料，包含 6 個子欄位：平均提早開案天數（與完美專案計劃比 較，請參考【圖 4-6】）、多工增加任務天數（實際完成天數減事先計劃天數）、做 錯順序次數（任務未依順序執行）、關鍵鏈中斷天數（關鍵鏈上的任務未依接力 方式執行）、延遲遞延天數及平均任務天數。30 組的平均交期績效為 30%，平均 專案完成天數為 84 天，與控制組比較，實驗組的表現相當不好。
專案計劃可靠度分析
用 PMsim【2】 模擬 3 個專案 1000 次，結果請參考【表 4-2】，專案一的 預估交期為 60 天，代表這個專案在 60 天內完成的可靠度為 99%。結果證明【表 4-3】高及中交期績效組（除了第 26 及 29 組的專案二）的專案具有高可靠度，
這些
【表 4-1】實驗結果
【表 4-2】 模擬結果
【表 4-3】 實驗結果根據交期績效分類
專案計劃符合真實；但低交期績效的組別，專案二及三的預估交期的可靠 度低，這些專案計劃不符合真實。預估交期與交期績效用線性廻歸方程式(1)及(2) 表示，Y1代表實驗組的交期績效，Y2代表控制組的交期績效，X為交期可靠度（預 估交期），0為截距，1為廻歸係數，虛無假設H0:10。
1 0 1
Y X (1)
2 0 1
Y X (2)
假設檢定結果，請參考【表 4-4】。表【表 4-4a】（控制組）顯示交期可靠度與交 期績效具有顯著線性相關，即專案計劃越符合真實，交期績效越高；但是，表【表 4-4b】（實驗組）交期可靠度與交期績效卻沒有顯著線性相關。兩組具相同的預 估交期，為什麼檢定結果不相同？問題的關鍵為專案執行方法。
【表 4-4a】 控制組假設檢定
【表 4-4b】實驗組假設檢定
專案執行結果資料分析
分析專案執行相關資料，請參考【表 4-5】，顯示交期績效高的資料數值小 於（或遠小於）交期績效不好的組別，表示即使交期可靠度相同，但專案執行資 料數值增加，則交期績效惡化。因此排除交期可靠度，只對專案執行相關資料進 行主成份分析。首先，30 組根據相同專案計劃完成天數（專案一於第 56 天完成，
專案二為第 88 天，及專案三為第 104 天）執行，結果實驗組的平均交期績效為 10%，控制組仍為 90%，實驗組及控制組的平均專案完成天數仍分別為 84 天及 58.9 天，請參考【表 4-6】。用【表 4-6】中專案執行資料的六個自變數進行主成 份分析，由表【表 4-7a】特徵值（eignvalues）得知，第一主成份的特徵值為 3.559068，解釋資料總變異的 59.3%，前 3 個主成份共解釋資料總變異的 94.4%。
由表【表 4-7b】的特徵向量（Eignvector），可得前 3 份主成份與專案執行 資料的六個自變數線性關係，請參考方程式(3)、(4)及(5)，其中 Prin1、Prin2 及 Prin3 為新變數，X1至X6為原始資料的六個自變數。
Prin1=-0.41329
X
1-0.317968X
2-0.504377X
3-0.489788X
4-0.473518X
5+0.097881X
6 (3)Prin2=0489375
X
1+0.700365X
2-0.226290X
3-0.28696X
4-0.367427X
5-0.03801X
6 (4)Prin3=0.054355
X
1-0.066725X
2-0.020792X
3-0.027805X
4-0.06226X
5-0.993736X
6 (5)【表 4-5】 專案執行資料分析
【表 4-6】新交期績效（根據計劃完成天數）
【表 4-7a】 特徵值
【表 4-7b】特徵向量
由表【表 4-7c】的負荷值（Loading）得知：變數X3、X4及X5與第一主成份呈 現高度負相關，X3（做錯優先順序）、X4（關鍵鏈中斷）及X5（延遲效果），因 此將第一主成份命名為「執行順序問題指標」，第一主成份值越大，執行順序問 題越小。變數X1及X2與第二主成份呈現高度正相關，變數X1(前早開案)及X2(多 工)，因此將第二主成份命名為「資源爭奪問題」。變數X6（平均任務時間）與 第三主成份呈現高度負相關，X6為實驗的任務時間變異，因此第三主成份命名 為「任務時間變異問題」。
【表 4-7c】 負荷值
30 組的標準化因素分數（standardized factor scores），請參考【表 4-8】，用來判 斷這 3 個新的變數是否與交期績效及專案完成天數具有相關性，並建立兩個線性 廻歸方程式，請參考方程式(6)及(7)，其中Y1為專案交期績效，Y2為平均專案完成 天數，X1、X2與X3分別為第一、第二與第三主成份，0為截距，1、2與3為
廻歸係數。
【表 4-8】標準化因素分數
Factor scores
Case Factor 1 Factor 2 Factor 3 1 -0.60921 0.85143 -0.97202 2 0.24873 1.63767 -1.13242 3 0.14394 1.04179 -0.07296 4 1.74122 -0.56236 -0.76694 5 -1.48166 -1.46153 0.38813 6 0.07873 0.78798 0.94780 7 0.09472 1.24487 0.56684 8 0.58470 1.72279 1.39129 9 -0.93637 0.28889 -0.41608 10 1.34115 -0.56130 0.68151 11 1.59163 -0.70849 0.03363 12 0.72884 -0.63820 -0.73470 13 1.29453 -0.56868 2.44652 14 -0.70506 -1.98187 -0.19583 15 -0.83459 0.22407 -0.80219 16 -0.62910 1.43020 -1.50618 17 -0.02002 0.24413 -0.83830 18 -1.77052 -1.72662 -0.05578 19 0.82618 -0.11757 1.52337 20 -0.36109 1.16421 0.14492 21 1.29519 -0.71960 -0.42779 22 -0.46177 -0.16521 1.08142 23 -0.54521 0.83139 -0.82861 24 0.06593 -0.95855 -0.60038 25 -1.24863 0.91147 2.12269 26 1.02951 -0.10332 -0.64051 27 -1.89712 -0.12293 0.57419 28 -0.62050 -1.24694 0.06063 29 1.10062 -0.28672 -1.22861 30 -0.04478 -0.45100 -0.74363
【表 4-9b】平均專案完成天數假設檢定
三. 結論
本研究透過實驗證明為什麼多專案環境達成高交期績效是如此的困難，實 驗結果確認造成交期績效不好的真正原因是專案計劃及執行的方法。歸納與交期 績效及專案完成天數特別有顯著相關的 3 個主要因素為：(1) 不切實際的計劃，
沒有考慮到跨專案的資源爭奪。(2) 缺乏明確優先順序，使工程師做錯優先順 序，導致關鍵鏈中斷，以致造成其他任務的延遲效果，最終無法在交期內達交。
(3) 不良多工，大幅增加任務和專案的完成天數。所以，交期績效改善計劃，最 重要的是專注於改善專案的計劃及執行方法。
參考文獻
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2. Goldratt EM (1997). Project Management the TOC Way. The North River Press Publishing Corporation: Great Barrington. Mabin, V. J. and S. J. Balderstone, 2000. The world of the theory of constraints: a review of the international
literature. Boca Raton, Florida: St. Lucie Press
行政院國家科學委員會補助國內專家學者出席國際學術會
(中文)TOCICO 2010 年國際研討年會 (英文)TOCICO 2010 International Conference 發表論文題目