2.1 背景
2.1.1 PDCA 品質管理循環
PDCA 循環，就是由 P 計畫（Plan）、D 執行（Do）、C 查核（Check）及 A 處置（Action）四大步驟過程所構成的一連串追求改善的行動，亦有人稱為「戴 明循環」（Deming Cycle）或「戴明轉輪」（Deming Wheel）[16]。
戴明循環是戴明博士（W. Edwards Deming）在西元 1950 年受邀於日本講習 時所介紹的一項管理理念，最初應用於品質管理，爾後擴及企業各階層的管理思 維及行動上，經由不斷的改進而成為如今的面貌。最早的戴明循環分為設計、生 產、銷售、研究四個階段（如圖 1）。之後日本人將其中的改善觀念與管理功能 的觀念相結合（如圖 2），修改為 PDCA 循環，以便適用於各種狀況。PDCA 循 環是提高產品品質，改善企業經營管理的重要法則，同時也是品質保證體系運轉 的基本方法。
圖 1 戴明循環
戴明循環與ＰＤＣＡ循環兩者的對應：
設計→計畫：產品的設計相當於管理的規劃階段。
生產→執行：產品的生產、製造相當於管理的實行階段。
銷售→查核：從測詴產出良率結果可以看出執行成效。
研究→處置：萬一發生異常仍舊發生的情況，就應該在下一個階段規劃 時加以考慮，並據以採取適當的措施。
圖 2 PDCA 循環
2.1.2 MRB 定義
MRB 的全名是 Material Review Board，意思是指物料審查會議。它是針對 所有檢驗工作站點，發現產品異樣狀態但是讚時不能確定是否為缺陷異常的一種 處理作業。這邊指的工作站點包括了進料檢驗、過程檢驗、出貨檢驗以及可互退 回的產品檢驗。根據不確定的缺陷發現的位置，MRB 會議可以由不同的負責單 位召集。比如在進料檢驗過程中發現原物料有異常而該檢驗工程師不能確定時，
他可召集 MRB 會議。MRB 會議中可邀請專案經理、採購工程師，製造工程師 參與。如有必要也可以邀請品質經理和生產經理加入，已加速問題的釐清與解 決。透過 MRB 會議一般可以得到以下幾點結論：1. 繼續使用該原物料；2. 需 要重新評估後使用；3. 報廢；4. 退回供應商並要求換貨。MRB 召開會議重點是 能使相關的人在第一時間知道問題的存在，並且能加速該問題的解決。
本論文所參考的半導體 P 企業便是採用 MRB 的管理方式，運用於當遭遇重 大產品異常，針對異常產品的處置以及問題發生原因的找尋，一直到問題的預防 再發，所召開的風險管理會議。
2.1.3 CAR 定義
CAR 的全名是 Corrective Action Report，意旨針對企業內部某一發生的異 常，所對應之矯正措施報告。CAR 為加強企業的有效管理，找到企業異常問題 癥結所在並防止問題再次發生，實現即時快速的自動化管理。當找到其根本原 因，作出有效解決措施並永久地矯正異常現象。所以若是召開重大異常的 MRB 會議後，最後必頇有其對應之 CAR 報告。以確定該重大異常的原因不再發生，
如此才是召開 MRB 會議最重要的工作之一。
CAR 報告內容格式主要採用福特汽車的品管報告 8D(Disciplines) [4]，其中 最後一個格式不編入 CAR 報告當中。8D 內容大致描述如下：
1. Discipline 1 (Team)：問題解決小組成員。問題的描述。
2. Discipline 2 (Problem Description)：問題的描述。
3. Discipline 3 (Containment Action)：暫時性處理對策。
4. Discipline 4 (Root Cause)：發生問題的最主要原因。
5. Discipline 5 (Permanent Corrective Action)：永久改善措施。
6. Discipline 6 (Verification of Corrective Action Effectiveness)：驗證改善措 施之有效性。
7. Discipline 7 (Action Taken to Prevent to Reoccurrence)：預防再發處置方 式。
8. Discipline 8 (Congratulation)：讚揚執行改善之團隊。