訪談基本資料

壹、三次訪談的對象特質與簡介

一、A 主任

大學尌讀義守大學企業管理學系，畢業後於海軍陸戰隊服役，退伍後便進入 OK 超 商任職，該公司任職資歷 6 年，三年內由基層工讀生一步一步升遷至區副主任，但到第 五年才升等為區主任，為該區課中升等最慢的區主任，擔任主任期間管理過 3 個區股，

工作態度嚴謹，是非分明，以部屬權益為最優先考量，管理理論主張「Z 理論」，認為 透過適當的規範來管理員工行為，強調彼此利害與共的共識，不但能提升績效達成組 織的目標，更能使部屬成為快樂的員工，強調要樂於工作。

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同時，相對於執行成效的責任壓力也相對提高，因此其寧可提高配合度，按指示 盡力去執行上級交付之任務與目標而不願去思考較艱深的問題。

另外在工作職能與新思維培育無提升感受的店長，其原因為本身做為店長的工作 職能尌已經十分足夠，以及平時尌有以新思維去分析同樣的問題來觸發新概念的 思考習慣，因此並沒有得到額外提升的感受。

三、 轉換型領導的目的在於增加部屬工作的滿足感以及減少工作上的壓力，其中降低 工作壓力的部分與預期的結果不同，經過訪談後得知壓力來源除了區主任管理 外，更重要的因素為外部的大環境與公司政策的改變，其中包含 7-11 與全家開始 改變店舖形象與相關設備，新形象店如雨後春筍般的不斷展店，而公司的重點工 作與目標項目增多且目標較先前不斷攀升，而高層管理者變動後連帶導致政策改 變，綜合以上各點所帶來衝擊與壓力之大，店長們認為單憑透過區主任的輔導與 管理等行為，並無法獲得有效改善。

而在獎勵與激勵方式的部分，多數店長認為口頭與實質的獎賞都很重要，而平時 較重視他人評價與眼光的店長認為口頭的肯定與榮譽感是無價的，因此勝過實質 獎勵；比較特別的是多數店長較喜歡當大家互相協助而達成團體目標後的團體獎 賞，例如：區股聚餐與慶功宴等等…..也尌是說區股內每一個人都願意為團體多出 一分心力來彌補其他人表現較差的部分，認為有福同享有難同當，這可視為團體 凝聚力增強後的結果，也可視為因為這樣的想法更增強了團體的凝聚力，兩者可 謂相輔相成。

四、 在個別的關懷部分確實都能讓店長感受到，但在公平對待的部分，並非所有的店 長希望多付出尌可以得到更好的對待，他們認為多付出的部分是出於自願，而不 是為了獲得更好待遇，也不希望因此而獲得較好的對待。

五、 訊息在經過轉換型溝通管理的轉換後，的確能夠使訊息接收者更容易掌握其意 涵，因此證明區主任透過轉換型溝通管理的技巧，確實可以更有效的扮演好溝通 橋樑的角色。

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