銀行財富管理業務組織一般可分產品端及銷售端等二部分。產品端負責金 融商品設計、挑選上架銷售如信託部、國外部及財務部等々銷售端負責行銷金 融商品如營業單位，並由財富管理部督導理財專員之考核。如圖 8 財富管理業 務組織架構圖。
圖 8 財富管理業務組織架構圖
如圖 9 結構型債券上架流程圖，結構型債券挑選上架係由信託部根據投資 銀行主動提供或投資銀行依據銀行客戶需求所設計之商品，先做內部審核。審 核重點為商品連結標的之評估、市場利率及發行機構或保證機構信用評等等項 目，並作為投資人預期報酬率之評估依據。信託部提案審議標準是以預期報酬 率高於當時市場利率為原則。如商品未能達此標準，則請投資銀行再重新調整 商品結構或更換商品連結標的等々如可以達此標準，則提報至「結構型商品上 架審議會」審議。
財富管理部 信託部 國外部 財務部
銷售端
營業單位
理財專員
客戶
產品端
結構型商品上架審議會的組織成員由信託部、財務部、國外部、財富管理 部、調查研究處及風險管理處等部門主管指派具專業知識之人員參加。
於結構型商品上架審議會上，先由信託部人員報告提案商品，審議委員再 依各職掌專長對提案審議之商品表達意見，經充分討論後，以投票方式決定是 否上架銷售。如通過表決，則由信託部行文通知營業單位理財專員依規銷售結 構型債券商品々如未通過表決，則退回信託部重新調整商品架構或結案。
另於結構型商品上架審議會上，除商品內容討論外，投資銀行給付予銷售 銀行的通路服務費（Rebate）也是考慮重點之一。因大部分投資人多會要求減 免申購手續費，銷售銀行的獲利來源僅能依賴通路服務費。本文曾於 3-1-4 結 構型債券商品利害關係人，提到通路服務費對投資人之影響，所幸 T 銀行於審 查時不以通路服務費為優先考量。
圖 9 結構型債券上架流程圖
註〆結構型商品上架審議會成員包括信託部、財務部、國外部、財富管理部、調查研 究處及風險管理處
T 銀行為防範理財專員在銷售過程有瑕疵，規範於銷售結構型債券予客戶 後，理財專員需填寫「結構債檢核表」作為檢核銷售過程有無疏失之提醒功能，
以降低作業風險。
投資銀行
信託部
結構型商品上架審議會 退回信託部
營業單位 接洽商品
提報
通過
未通過
表 10 申購結構債業務檢核表
五、金融海嘯後對銀行財富管理影響
5-1 財富管理業務萎縮
自 2008 年 9 月 15 日雷曼兄弟宣布破產（Bankruptcy）後，引發金融海嘯，
使得信用過度擴張的金融機構產生倒閉的連鎖反應。投資人對此信用風險極度 恐慌，深怕資產縮水紛紛爭相贖回有價證券換回現金持有。2008 年第四季貣 結構型債券買氣急凍，結構型債券商品全部下架，經濟景氣及雷曼兄弟破產事 件使得客戶投資縮手，並對銀行財富管理業務產生疑慮，2009 年第一季銀行 財富管理業務量再減少。
銀行業係以特定金錢信託方式為客戶投資有價證券。如圖 9 特定金錢信 託投資國外有價證券統計圖，依據信託公會資料統計全體銀行辦理特定金錢信 託投資國外有價證券餘額，2008 年均較前一年明顯下降許多，尤以投資國外 結構型債券總額至 2009 年第一季仍持續減少。由於境外基金及其他國外有價 證券相較於結構型債券之流動性較佳，投資人如對經濟前景預計不佳，可隨時 申請贖回或於次級市場賣出。結構型債券因次級市場不熱絡，報價相對較低，
導致損失金額可能會較大，因此投資人較少於次級市場賣出，寧可持有至到期。
境外基金 2008 年較 2007 年總額減少新台幣 3,639 億元或衰退 19.07%。
結構型債券 2008 年較 2007 年總額減少新台幣 1,152 億元或衰退 12.67%，2009 年第一季較 2008 年總額持續減少新台幣 1,094 億元或衰退 13.78%。其他國外 有價證券 2008 年較 2007 年總額減少新台幣 654 億元或衰退 50.54%，2009 年 第一季較 2008 年總額持續減少新台幣 65 億元或衰退 10.16%。
12,014
19,080
15,441 15,857
0
2006年 2007年 2008年 2009年第1季
時間
2006年 2007年 2008年 2009年第1季
時間
金額 單位:新台幣億元
投資國外結構債總額
圖 11 特定金錢信託投資國外結構債總額圖 資料來源〆信託公會
1,360
1,294
640 575
0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600
2006年 2007年 2008年 2009年第1季
時間
金額 單位:新台幣億元
投資其他國外有價證券
圖 12 特定金錢信託投資其他國外有價證券總額圖 資料來源〆信託公會
以 2008 年 9 月 15 日雷曼兄弟宣布破產（Bankruptcy）為分隔點。從表 11 樣本銀行 2008 年 3 月至 2009 年 3 月各季手續費收入占該行營業收入比重 情形表來看，2008 年第三季手續費收入占該行營業收入比重帄均值為
11.98%，至 2008 年第四季明顯減少至 9.22%。
表 11 樣本銀行 2008 年 3 月至 2009 年 3 月各季手續費收入
2008/3 2008/6 2008/9 2008/12 2009/3
時間
5-2 制度改變
5-2-1 銀行組織結構改變
在金融海嘯過後，由於銀行財富管理業務急速萎縮，各金融機構在營運成 本為主要的考量下，部分銀行將分行理財專員一職裁撤，金融商品銷售回歸一 般行員責任，如永豐銀 2008 年底實施全功能分行制，不論多少金額的理財都 由分行行員承辦。或是如中信銀將原本財富管理事業總處，分切為客群、產品、
通路，歸屬在個人金融總管理處之下，未來組織架構上看不到「財富管理業 務」。台新銀則是將分行的「財富管理專區」更名為「分行營運」等。
許多理財專員因承受不了壓力而離職，或是銀行調離原財富管理職務，「理 財專員」在銀行組織結構中，規模快速縮小，老銀行雖然大量吸收其它民營銀 行客戶，但許多是採取分行原行員服務方式，而非另設理財專員。
1991 年之後新成立的民營銀行（以下簡稱新銀行）師法外商銀行以各事 業群作為營運及利潤中心，如法人金融事業群、消費金融事業群、財富管理事 業群等。各事業群獨力運作雖有培養行員專業素養之優點，但對客戶而言卻有 疊床架屋的不方便。因銀行各事業群為求自身業務推展，較無心其他事業群業 務運作，容易造成各事業群的橫向連繫不良，讓客戶抱怨極多。
此次部分新銀行組織改制雖有走回頭路的感覺，但組織人員運用彈性較 大。在傳統老行庫的組織架構即是以分行制為運作模式，其分行行員工作會固 定期間輪調一次，一方陎為防止舞弊之內控問題，另一方陎也可以讓行員不斷 學習各項業務，以使業務推展不因人員離職而出現斷層。
5-2-2 獎金制度改變--以 T 銀行為案例
如表 12 修訂前---非保險類獎金發放率及表 13 修訂後---財富管理業務 激勵獎金發放率之差異，獎金發放制度不再以理財專員為主，改為全行行員行 銷依貢獻度而定。因客戶往來並非理財專員獨力開發貢獻，往往需要其他行員 幫忙轉介或依賴分行單位主管出陎幫忙介紹非財富管理之客戶。
因此修改後之財富管理業務激勵獎金發放率，不再以理財專員為主，而增 加其他行員獎金誘因，以激發銷售金融商品業務量。但此作法為減少理財專員 的薪酬誘因，勢必將降低其績效，除非其他行員轉介之銷售量能大幅成長，否
則財富管理業務之銷售業績難有成效。
表 13 修訂後---財富管理業務激勵獎金發放率
表 14 理財專員獎金修正前後對照表
避免理財專員以商品銷售為首要目標，將客戶總管理資產(AUM〆Asset Under Management)納入評分如表 15 理財專員「日常工作表現」評比表，即 在工作考核中將非屬銷售業績部分列入評比，以作為「日常工作表現發放率」
表 15 理財專員「日常工作表現」評比表
5-3 結構型債券不當銷售行為所引發之作業風險
2006 年年底開始實施之新巴塞爾資本協定（The New Basel Capital Accord々以下簡稱 Basel II），係由「最低資本要求原則」、「監理審查原則」
Basel II「第一支柱」下衡量銀行作業風險計提資本之標準法
（Standardised Approach, SA），將銀行營業毛利區分為八大業務別，並依據 巴塞爾銀行監理委員會所規定之對應風險係數（Beta 係數，以β值表示），計
之三年帄均值。
其計算方式如下〆
KSA = {Σ years 1-3 max〔Σ( GI 1-8 × β1-8 ), 0〕} /3 註〆 KSA = 以作業風險標準法計算之所需資本
GI 1-8 = 八大業務別個別之年營業毛利(annual gross income) β1-8 = 各業務別之風險係數
依表 16 作業風險標準法下各業務別之定義，金融機構理財專員代銷結構 型債券賺取手續費收入之行為，係屬「零售經紀業務」下之執行與完整服務，
適用之風險係數為 12％，其應計提作業風險之法定資本，僅為因該項銷售行 為前三年中所產生為正值之年營業毛利 ×12％之帄均值，詳見表 17 標準法下 銀行之業務別及其風險係數，相較其他業務別，理財專員代銷結構型債券賺取 手續費收入之行為，其作業風險資本計提額實屬偏低。
此次客訴問題雖屬「作業風險」，但導火線在於金融機構其銷售之商品所 隱含的「信用風險」。一般而言，衡量信用風險是以違約機率（Probability Default々簡稱 PD）、違約損失率（Loss Given Default々簡稱 LGD）等風險因 子來估算其預期損失（Expected Loss々簡稱 EL），但以研究生從事銀行工作 多年之經驗看來，一旦發生信用風險損失事件，損失金額多為全部曝險額，罕 有清算後之剩餘殘值可以收回，即使可以收回，也要經過冗長之法律程序，曠 日費時。
以 2009 年 5 月 8 日華南金控公告之重大訊息為例，為維護公司商譽與社 會大眾觀感與期待，決定先向投資人買回以下商品，再向發行機構求償。
以 2009 年 5 月 8 日華南金控公告之重大訊息為例，為維護公司商譽與社 會大眾觀感與期待，決定先向投資人買回以下商品，再向發行機構求償。