Porter 在 1980 年提出了產業競爭態勢的分析架構，其認為競爭力是企業經營成敗的 主要因素，而一個產業的競爭態勢，主要受到五種基本競爭力量所決定，如圖 2.1 其分 別為：
一、潛在進入者的威脅。
二、替代品的威脅。
三、購買者議價能力。
四、供應商議價能力。
五、現有廠商的競爭。
圖 2.1 五力分析之架構
資料來源：Michael E Porter (1980) Competitive Advantage 王生和(2010)將 Porter 對於上述的五力詳細說明整理如下：
一、 產業內即有競爭者威脅
即為現有廠商間的競爭，通常採取競爭策略的是價格競爭、廣告戰、促銷戰、提升 客戶服務或產品保證等。這些形式所產生的結果各有不同，有的可能會使整個產業中的 企業盈利受損，有的可能會擴大市場需求，或可增強產業差異化程度，使整個產業都受 益。然而產業中的業者通常對其現有競爭對手都互相了解，這些對手間又彼此存在著連 鎖關係，一家廠商的惡意競爭行動往往招致其它競爭者展開反制的行動反擊。若不採取 任何有效措施，又無法突破現有產業疆局。而容易造成現有廠商間的強烈競爭是由一些 交互影響的結構性因素所引起的。例如：
(一)競爭者很多、或者實力相當 (二)產業成長緩慢
(三)固定或儲存成本過高 (四)缺少差異性或轉換成本 (五)產能大幅增加
(六)競爭者多元化 (七)策略風險高
(八)退出和進入障礙高 二、新進入者威脅
新進入產業的廠商會帶來新產能，並引進相當的資源，目的在獲得一部份的市場，
導致原有廠商降價求售，此舉會造成成本的上升、進而獲利下降。新廠商進入產業的威 脅的大小，要看產業本身的進入障礙以及進入者預期現有廠商的可能反應而定。影響新 加入者的進入障礙主要來源如下：
(一)規模經濟 (二)產品差異化 (三)資本需求 (四)移轉成本 (五)取得配銷通路
(六)與規模無關的成本劣勢 (七)政府政策
(八)對即有競爭者反映的預期心理 三、 客戶的議價能力
購買者與供應者的抗爭，迫使供應者降價，提高較高的品質或較好的供貨服務等，
質或更多的服務，或讓競爭者之間產生對立，以便從中獲利。當客戶擁有如下條件時，
則其議價能力則會相對地提高：
(一)相對於賣方的銷售額，買方群體很集中，且採購量大 (二)客戶在產業內所購買成本或購買量佔相當大比例 (三)客戶在產業內所購買的產品是標準化產品
(四)移轉成本低
(五)客戶獲利不高或對價格較敏感，會設法降低採購成本 (六)客戶有能力進行向後整合、或以此威脅賣方產業時
(七)產業提供的產品或服務不會對客戶的產品或服務有所影 響 (八)客戶掌握的資訊(如需求、實際市價、供應商成本等)充足時 四、 供應商的議價能力
產業的上游廠商常常會提高原料價格或降低原料及服務品質來對產業內的成員施 加壓力。產業內的成員在面對上游的變動如果無法跟隨調整，或採取對抗的策略，則業 者本身將會面臨利潤降低的困境。而造成供應商能力強大的條件有如下幾項：
(一)供應商僅由少數幾家支配
(二)供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭 (三)該產業並非供應商主要客戶
(四)供應商的產品對買方產業產品或服務的製程有重要地位 (五)供應商的產品互異，或買方因更換供應商會產生轉移成本 (六)供應商有能力向前整合，或以此威脅買方產業時
五、替代品的威脅
了某產業的可能獲利，造成產品在訂價上受到替代品牽制。替代品在價格或性能上提供 的替代方案越優厚，對產業的利潤限制與威脅越大，最嚴重的情況是替代性產品取代現 有產業內的廠商。最容易造成的替代品威脅有：
(一)能夠順應時勢，改善產品價格與表現差異的產品 (二)由高獲利產業所生產的替代品
第五節 質性研究方法-個案研究法
Cooper & Schindler(2008)認為，個案研究法是一種結合個人或群體訪談以及觀察的 研究方法，研究者可以藉由組織手冊、年報、銷售數據、報章雜誌以及直接觀察等等的 方式蒐集資料。
黃博威(2012)整理個案研究法之優、缺點如以下幾點：
一、個案研究法的優點：
動態性(Dynamics) 二、個案研究的缺點：
缺乏普遍性(Generalization) 缺乏客觀性(Objective)