种。其用户较多，但订单数量均不大。
帘子布厂有着典型的小企业性质，生产采用多品种小批量的生产方式。下辖一 个销售部，负责产品销售，一个生产科，负责订单计划和安排和生产技术，一个捻 线浸胶车间，负责生产组织和实施。
公司对帘子布厂的长期战略是使该厂工业用涤纶帘帆布企业规模达到国家前３ 名，但没有如何实施的计划。
在１９８５年，公司推广过Ｑｃ，每个班组都有Ｏｃ活动记录本，但因为职工当时就不 懂统计分析的方法，如直方图、因果图等，Ｑｃ流于形式，到了９２年干脆取消了。
对品质管理，该厂已经通过了ＩｓＯ认证，但统计技术应用一直是弱项。为了及时 得到原材料，有时对不合格原材料“放行”，但都有放行制度。对成品生产，有差不 多就可以的想法，生产线停车决定权在技术员以上干部。
员工很多在公司工作多年，对公司有较高的忠诚度，但２００４年开始公司裁员，
对留下的员工心理有影响，既珍惜岗位，但也有不愿多事的想法。
对供应商价格要求高，在原材料选择上有成本导向，所以，制成品质量时有波 动。
一个典型的生产过程是：将涤纶原丝上初捻机加捻；将加捻线合股；将１５００～２０００ 一个典型的生产过程是：将涤纶原丝Ｅ书ｕ捻机加捻；将加捻线台股；将１５００—２０００
个加好捻的筒纱上纱架织成白坯布；织好的白坯布上浸胶机浸胶。
之所以想实施精益生产，是因为在工厂的运作中，有一些一直困扰的问题。这 些问题是：
（１）加工过程有较大的浪费，为了保证成品能及时交货，车间在执行生产科下达 的生产计划时，采取各工序中间在制品宁多勿少的原则，认为少了再生产比较麻烦，
在交货和生产组织上构成问题，造成经常性的中间在制品积压，浪费较多的工序，
有的可以积压２个月之久，平均月积压量折合原丝约７２０公斤。
（２）往往多个品种同时生产，几个品种要用的材料在一名机上同时生产，造成统 计上的困难，对产量，消耗的初始数据难以精确统计，只好采取每月底按产量平均 分摊来计算各品种消耗。消耗的不准确带来成本计算的不准确。这给市场要求的产 品差别定价也带来了一定的问题。
（３）虽然有按订单组织原材料来减少资本占用的想法，但为了降低成本，部分供 应商经常有调整和变动，仍然要准备较大量的库存，资金占用大，财务和管理费用 较高。
（４）产品质量用户尚能接受，但和市场外资背景对手比较，在工程能力、长期稳 定性上有差距。
为了能够解决这些问题，分厂决定按精益生产的理念，与２００５年２月开始在全分 厂试行看板管理，准备第一步达到如下目的：
（１）先减少、最好杜绝中间在制品。
（２）采用看板管理，要求上工序按下工序的生产看板指定生产，不允许多产在制 品，这样做后，因为计划等于产量，可以完整跟踪一个订单，达到精确统计的目的。
（３）通过制订各工序工作标准，进一步提高质量。
因为是试行精益生产，多数人都不了解，分厂进行了一些前期的准备，重点是 在管理和技术人员中，灌输精益生产的理念。在大家有初步认识后开始实旌，采取 的措旌是：
（１）对分厂、科室和车间干部宣传和培训精益生产的知识。
（２）在捻线、织布和浸胶工序设置计划看板和生产用看板，采用牵引式韵计划管 理方式拉动生产的组织生产。
（３）按订单组织原材料进厂，但因为供应商的不确定性，要预备一定的到厂天数。
（４）产量、质量、消耗的统计和品质管理改为在各工序内一段一段衡量。
（５）与供应商协调，要求保证供应原材料。
在实施半年后，分厂对实施的绩效和问题进行了小结，获得的成效是：
（１）生产组织较试行前感到秩序井然多了。
（２）中间在制品有２．３天的滞留，月积压量不到５０ＫＧ。积压程度按纱锭乘以
（３）积压天数计算，减少到原来的１／１００不到。
（４）计划明确，统计清楚，成本计算准确。
（５）原材料的库存天数减少了，从原来的３０天减少到１０天，平均降低成本２％。
（６）生产线上的员工对看板有关注，对自己当班生产的产质量和消耗评价较在意，
质量有一定程序的提高，各工序的消耗量改善，据２００５年２月份．１２月份的统计较同期，
原丝丝耗减少１２％，白坯布耗减少９％，浸胶布耗减少５％。
虽然有些成果，但分厂感到还不满意，存在的问题是：
（１）原材料仍有较大库存，尚不能实现零库存的理想，与供应商的协同存在问题。
（２）未做到均衡生产，因为品种较多，要制订各品种生产的“节拍”就必须有精 细的工作标准，但工作标准实施前未获取得员工的全面理解和主动响应，未具备均 衡生产和同步生产的条件。
（３）质量提高不大。
（４）在实施后，发现向后进一步推进存在困难。
对此试行，帘子布分厂的看法是在转向精益生产管理方式上走了一小步，有一 定的成绩，但与精益生产的理念还有很大差距，而且对如何进一步提高的问题上，
感到有一定的难度。
为了进一步提高，分厂按精益生产的１４项原则，与丰田公司比较，查找推进困 难的原因。见表５．１：
表５．１在精益生产的原则上的比较
项目概括 原则 车田 邵于布厂
长期理念 长期理念 有 有计划无管理，但无具体实施规划
持续改善 持续改善 有 无Ｏｃ，少数人关注提高，骨干常变动 企业文化：重视品质，不断学习 有 重视，但不“死板”，学习不够
人力资源 高素质员工，工作标准化 是 不是，有操作规程，但不精细 员工信奉公司理念，有团队精神 是 有一点，但不普遍
工作标准化，技术可靠。有事立即 是 没有做到 品质管理 暂停，１＿０Ｃ，１１狐ＭＷＯＲＫ
工作方式 三现主义（现场现在现时），共识 是 是 下决策
生产流程
～个流”
是 不是后拉式制度 是 是
看板管理 均衡生产 是 不是
视觉管理 是 有，但不彻底
供应商 紧密合作，协同关系 是 不是，价格上互相倾轧。
通过分析，得出如下的结论：
（１）帘子布厂在精益生产的实施上还存在大量的薄弱环节，精益生产不可能在短 期内贯彻，必须先对各环节持续改善。
（２）帘子布厂是中小企业，其实践精益生产的结果是非常初级的，但与我国企业 精益生产的历史过程有相似之处，要超越浅尝辄止，必须克服在长期理念、持续改 善、人力资源、生产流程、看板管理、供应商管理等上面的薄弱环节。