關注焦點與創新承諾

根據第四節組織與管理者認知觀點的文獻回顧與研究旨趣，也就是以「組織與管理 者認知觀點」組織的認知結構( Knowledge structure)(Hodgkinson & Healey; 2008; Huff, Huff, & Barr, 2000; Lant & Shapira, 2001; Walsh, 1995)為理論基礎，建立三個核心假設，

(1)高階主管團隊認知結構、(2)不同廠商認知結構異質性，(3)認知結構決定廠商的關注 焦點，影響廠商的策略性決策與後續行動。詳述如下：

高階主管團隊認知結構假設。高階主管團隊的策略性認知是資訊處理的過程，基於 有限理性，廠商內外部資訊形塑高階主管團隊的認知結構(Lant, 2000, Walsh, 1995)。若 以個別高階主管來說，其認知的心智模式可能不同，但就高階主管團隊而言，透過分享 與磨合的過程，可逐漸形成經營策略的共識，塑造個別廠商特有的認知結構。

認知結構異質性假設。因為不同廠商面臨不同的資訊環境，以及高階主管團隊擁有 不同的特質(Hambrick & Mason, 1984)，所以不同廠商的高階主管團隊形塑不同的認知結 構(Kabanoff & Brown, 2008)。

認知結構與策略性決策假設。高階主管團隊的認知結構形塑其選擇性的關注焦點，

進而影響廠商的策略性決策與後續行動(Ocasio, 1997)。換言之，不同的認知結構產生不 同的關注焦點，不同的關注焦點影響廠商不同的決策與行動。

組織調適是一種非常複雜與不確性的過程，組織面對變動的環境，透過偵查環境變 動，決定因應策略。在此適應的過程中(adaptive cycle)，組織重複、持續面臨定位、生 產設計與內部管理問題(Miles & Snow, 2003; Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978)。不同 的組織在持續不斷的的適應過程，建構不同的認知架構，而藉由認知架構篩選、過濾與 詮釋外部資訊，因此不同的組織關注特定事項，而忽略其他事項(Miles & Snow, 2003, p.xv)(by paying attention to some things and not others)。也就是說，持續適應的過程中，

不同的認知結構關注不同的焦點，進而影響後續的決策與行為。

基於高階主管認知結構假設，本文認為廠商的認知結構可簡化為特定的策略性認知 模式。依照Miles 與 Snow (1978)的策略模式分類，本研究認為可以區分為前瞻者導向與

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防衛者導向的認知架構類型。而不同廠商產生不同導向的認知結構(認知結構異質性假 設)，不同的認知結構產生不同的關注焦點，不同的關注焦點影響廠商不同的決策與行 動。基於下列理由，擬採用Miles 與 Snow(1978)的分類。

(1) 自從 1978 年提出後，Miles 與 Snow(1978)的策略模式不斷被學者所引用(Hambrick, 2003; Desarbo, Benedetto, Song, & Sinha, 2005; Kabanoff & Brown, 2008)。

(2) 分類簡約但詳盡，Miles & Snow (1978)廠商適應過程區分為三大問題(創業_市場定 位、設計與內部管理)，四種策略型式(前瞻者、防衛者、分析者與被動反應者)。雖 然簡約(Simplification)但非常詳盡(comprehensive)。

(3) 內容豐富，

A. Miles 與 Snow(1978)策略模式非常防衛詳盡的敘述高階主管團隊需處理的三大問 題：市場定位(產品與市場決策)，作業設計(生產與配送決策)、與內部管理(組織 結構、分工等決策) (Miles & Snow, 1978; CH2)。

B. 前瞻者(CH3)、防衛者(CH4)、分析者(CH)與被動反應者(CH6)明確區分高階主管 團隊的關注焦點(Kabanoff & Brown, 2008)，包含所關注的問題(problem)、解決 方案及相關的成本與效益(Miles & Snow, 1978)。

Miles與Snow (1978, 2003)融合策略選擇觀點(Child, 1972)與環境決定論觀點，提出 組織適應四種不同的策略模式，分別是前瞻者（Prospectors）、防禦者(Defenders)、分析 者 (Analyzers)與被動反應者(Reactors)。四種模式認知的決策者，在適應過程中，關注 特定策略。例如，

前瞻者

前瞻者不斷地開發新產品、發掘新市場，所以在技術方面，強調研發與新技術，與 行銷研究。較偏向有機式組織。重視彈性、追求創新是他們的特色。

防禦者

防禦者的產品市場較狹窄且穩定，在該市場內，提供有限的產品組合。以競爭性價 格或高品質的產品，防止其他競爭者分奪市場。在生產作業方面，防禦者強調效率，例 如透過垂直整合的方式以達追求效率的目標。在組織結構上，較偏向機械式組織，在管

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理方面，也特別注重效率，而對於外在環境的變化，常不能迅速回應。

分析者

若前瞻者與防禦者屬於連續帶的兩端，分析者則介於兩者之間，分別擁有防禦者與 前瞻者的特色。試圖維持穩定，同時也追求彈性與創新。企圖以最小的風險追求最大的 獲利。在既有產品與市場的顧客的情況下，持續地開發新產品、開拓新市場。在作業技 術方面，在原有領域中能維持效率，並在新的領域中確保彈性。採行該類型策略的組織 結構較偏向矩陣式組織。

被動反應者

被動反應者缺乏明確的策略，也沒有完整、清楚的行動方案，因此其策略行動長期 處於不穩定的狀態。因此面對外在環境的變遷，缺乏具體、主動的行動，而是盲目地回 應環境的變化。

以上述四種策略模式調查 1970 年代初期不同產業廠商的競爭策略，經歸納後，

Miles 與 Snow（1978）主張創新是區分各策略模式差異的關鍵因素。前瞻者較強調創新，

分析者次之，防衛者則缺乏創新。

雖然Miles 與 Snow(1978)的策略模式區分為前瞻者、防禦者、分析者與被動反應者，

但分析者的策略行為介於前瞻者與防禦者之間，而被動反應者則缺乏主動的策略行為，

即缺乏明確的關注焦點。因此，本研究選用前瞻者與防禦者兩種策略模式。

惟本文主張前瞻者與防衛者是相對的概念，而非絕對的概念。例如前瞻者雖然較為 關注新市場、新產品的開發，但也同時關心經營效率、成本的問題。防衛者也同時關心 既有市場的深耕與新市場的開發，惟其較偏重現有市場。也就是說，前瞻者與防禦者的 認知架構處於連續帶的兩端，產生相對應的關注焦點，因此以相對前瞻者導向 (Relative prospector-orientated) 或相對防禦者導向(Relative defender-orientated) 關注焦點為研究 架構的獨立變項，並討論其調節效果。

接下來，分別說明關注焦點的主效果與調節效果。

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一、關注焦點與創新承諾

依照認知觀點的核心的假設，高階主管團隊的策略性認知是資訊處理的過程，基於 有限理性，廠商內外部資訊形塑高階主管團隊的知識結構。不同廠商的高階主管團隊形 塑不同的知識結構與關注焦點，進而影響廠商的策略性決策與後續行動。基於廠商不同 的策略性認知結構，本文認為：

不同廠商高階主管團隊形塑不同的認知結構，而在廠商產品市場定位、生產配銷作 業與行政管理等問題展現不同的關注焦點，進而影響廠商創新承諾決策。相對前瞻者導 向的高階主管團隊較為關注長期發展與潛在機會，強調研發投入與創新，以期增加進入 新市場的機會。

相反的，相對防禦導向的高階主管團隊較為關注效率與現有績效的改善，與現有市 場的深耕，強調成本結構的調整，以確保作業效率。

也就是說，與相對防禦導向的高階主管團隊比較，高階主管團隊愈傾向「相對前瞻 者導向」時，比較注重創新承諾對廠商創新與市場開發的貢獻程度。因此，推論如下：

假說3，相對前瞻者導向的程度愈高，創新承諾出現增加的傾向

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二、關注焦點移轉與創新承諾

高階主管團隊的關注焦點除了直接影響廠商的創新承諾外，因為關注焦點移轉作 用，也會影響組織寬裕資源、績效落差與創新承諾決策的關係。根據關注焦點移轉模式 的預測，不同廠商面臨相同的績效水準，但不同的關注焦點影響其後續決策與行動。本 文認為高階主管團隊的認知模式是改變關注焦點的重要因素，不同的認知模式強調不同 的關注焦點；對於相同的策略性議題，產生不同的詮釋與因應策略。

(一) 績效落差焦點的移轉

首先考慮關注焦點移轉作用對於績效落差與創新承諾決策的關係。根據問題導向搜 尋行為與經驗學習理論的推測，當績效低於預期水準時，促使高科技廠商提高創新承諾 的動機。而「相對前瞻者導向」高階主管團隊重視研發策略與新產品、新市場開發，著 重於創新策略與廠商未來績效的成長的關係。換言之，創新承諾是廠商擺脫困境，創造 持續競爭優勢的重要策略，因此增加高科技廠商增加創新承諾的機率。推論如下：

假說 4-1，高階主管團隊的關注焦點調節績效落差與創新承諾之間的關係。高階主 管團隊「相對前瞻者導向」傾向愈高，績效落差與創新承諾的正向關係愈強。

依廠商行為理論績效回饋模式，廠商比較實際績效與期望績效，當績效產生落差 時，廠商設法尋求解決方案，以彌補績效落差。所以績效壓力增強廠商尋求解決方案的 動機。依照廠商行為理論搜尋的簡化原則與關注焦點觀點的選擇性關注原則，提高創新 承諾是高科技解決績效壓力的重要策略，但並非唯一策略。因為績效回饋模式搜尋行為 偏向解決問題導向，而縮減成本，降低非關影響正常營運支出，也是降低績效壓力的方 法。

以「前瞻者導向」為關注焦點的高階主管團隊可能傾向增加創新承諾，但是相對防 禦導向的高階主管團隊，關注的是短期績效，強調效率與與現有績效的改善，比較可能 採取裁員、成本控制、改善效率等措施，因此降低提高創新承諾的意願。也就是說，不 同廠商的高階主管團隊不對等的認知結構，改變其關注焦點。所以，推論如下：

假說 4-2，高階主管團隊的關注焦點調節績效落差與創新承諾之間的關係。高階主

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管團隊「相對防衛者導向」傾向愈高，降低績效落差與創新承諾的正向關係。

(二) 寬裕資源功能的移轉

最後，考慮關注焦點移轉作用對於組織寬裕資源與研發決策的關係。組織寬裕資源 同時扮演兩種不同的角色，第一種角色是創新的催化劑，因為寬裕資源愈豐沛，降低研 發專案評估的嚴謹度，增加研發專案數與規模。再者，寬裕資源增加研發預算的寬裕度，

增加研發投入的規模。當廠商面困境，如績效產生落差時，相對前瞻者導向的高階主管 團隊，所關注的是強化研發支出，加速創新以脫離困境。此時，寬裕資源成為高階主管 團隊的研發投入決策的催化劑。所以，推論如下：

增加研發投入的規模。當廠商面困境，如績效產生落差時，相對前瞻者導向的高階主管 團隊，所關注的是強化研發支出，加速創新以脫離困境。此時，寬裕資源成為高階主管 團隊的研發投入決策的催化劑。所以，推論如下：