關鍵鏈專案管理

Goldratt 博士在 1997 年將「限制理論」(Theory of Constrains, TOC)的觀念引伸至 專案管理領域，發展出「關鍵鏈專案管理」(Critical Chain Project Management, CCPM)

【4】。在面對專案所產生的管理問題，CCPM 運用不同於傳統專案的思維，提出以改 善「流動」(flow)為核心的管理模式，解決專案產生的管理問題。

Goldratt 博士於 2008 於「Standing on the Shoulders of Giants」【9】一文中提到了 改善「流動」的四個概念：

(1) 專案管理的首要目標是改善 flow (專案數量、交期、前置時間的快速流動)，

而非控制環境的變異。

(2) 要達成改善 flow 的目標，必須有一個機制決定何時釋放新專案，確保最多專

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案以最快速度完工。

(3) 杜絕局部效益，必須廢止各個任務的 milestone 設立，將各個任務的安全時間 抽離，並放置於各專案路徑末端以保護專案交期(並非確保最多任務的準時完 工而是最多專案的準時完工)。

(4) 專注於 flow 的平衡，必須有個平衡 flow 的聚焦機制使專案能持續專注於 flow 的改善。

為了達成改善flow 的目標，CCPM 發展出一套改善 flow 的管理模式，藉由決定 釋放新專案時機、杜絕局部效益、持續專注等方式，計畫執行專案；在 2.2.1 至 2.2.3 節，將詳細介紹此種專案管理模式。

2.2.1 決定釋放新專案時機

在開始執行專案任務時，專案計畫會遇到專案「完成速度」與專案「完工數量」

取捨的問題。由於專案環境的資源有限，若為了能夠快速的完成專案，必須一次釋放 一個專案，集中所有資源配合單一專案，使專案能夠快速完工，但此種專案執行方式 會導致執行外的專案處於未動工的狀態，同時間可執行的專案數下降導致公司獲利下 降；若要得到大量的專案完工數量，則必須同時釋放多個專案，並分散資源配合各專 案，但同時釋放多個專案，並分散資源配合各專案時，專案的管理者為了確保自己負 責專案擁有足夠資源能夠準時完成任務，各個專案會要求提早開案並開始爭奪所需資 源，造成「提前開案」、「不良多工」等問題使專案延遲【8】【9】。

為了決定專案開案的時間點與數量，CCPM 藉由「關鍵資源」(Critical Resources) (負荷最高的資源，如圖 2 中的白色資源)來決定同時可執行的專案數量。當同時執行 專案的數量超過關鍵資源負荷，則停止新專案的開案來調整專案的開案數量，藉由錯 開的(Staggering)機制，調整關鍵資源位置，避免任務執行所需的資源超過資源負荷所 產生的專案延遲【5】，並依此推論出適當的開案時間點，此項措施可使專案能夠兼顧 專案「完成速度」與專案「完工數量」。

5 所設立的milestone，會採取專案完成機率較高的評估方式來估算任務時間，但因為帕 金森定律、學生症候狀等問題會造成安全時間被浪費殆盡【6】【11】，因此 CCPM 提 出以50-50 法則【6】的方式，將原本位於個別任務後面的安全時間改為安置在適當的 位置來保護整體專案。

因緩衝的目的與位置的不同，分為三種安全時間，如圖4 所示：「專案緩衝」(Project Buffer, PB)，置於關鍵鏈末端，目的是用來保護專案整體的交期；「匯流緩衝」(Feeding Buffer, FB)，置於非關鍵鏈路徑匯流入關鍵鏈路徑的交接處，其作用為保護關鍵鏈，

避免因非關鍵鏈的延遲導致關鍵鏈的延遲；「資源緩衝」(Resource Buffer, RB)，置於 資源轉換處，避免因資源衝突導致銜接時發生不必要的延遲(圖 4 並無資源緩衝)。

因為個別的任務不再有安全時間的保護，任務必須立即處理，當完成後也必須即 時回報，故可以消除帕金森定律、學生症候狀的影響，進而解決延遲遞延的問題。

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圖 3 安全時間與變異大小示意圖 資料來源：李榮貴【8】

圖 4 緩衝示意圖

資料來源：Herman Steyn【12】

2.2.3 持續專注

即使我們集中資源配合專案任務的執行，當變異不斷發生時，專案仍然可能產生 任務延遲的問題，因此我們需要一個可靠的機制來幫助管理者判斷哪些任務的延遲情 況是必須立即採取補救行動，而哪些情況是可以忽略的。

為了避免管理者陷入「危機模式管理」(Crisis mode of management)，CCPM 藉由

「緩衝管理」的機制幫助管理者判斷任務延遲的嚴重性，緩衝管理的機制是將緩衝分 成三個區域，以三種不同顏色代表，如圖5 所示，分別為綠區、黃區及紅區，代表著 安全區、警告區與立即行動區，而專案經理與任務經理只需根據緩衝被侵蝕的「狀態 報告」(Status reporter)管理專案即可【5】【13】。

當專案進度落入紅色區域表示安全時間消耗的比例顯著高於完工比例，落在此區 域的專案代表必須優先處理，並決定是否需要管理者介入協助處理或緊急更新專案關 鍵鏈的排程計畫；黃色區域是代表目前安全時間消耗比例與完工比例相當，表示必須

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持續的觀察注意，避免落入紅區；而綠色區域則表示安全時間消耗的比例遠低於專案 完工比例，表示進度良好【5】。

PB

X,4 X,4 Z,2

Y,1 FB

綠色區域 安全區

黃色區域 警告區

紅色區域 行動區 RB

100% 67% 67% 33% 33% 0%

剩餘專案緩衝時間：

圖 5 緩衝示意圖

資料來源：李榮貴、張盛鴻【7】