限制理論的應用

限制理論在經過20 多年來的演進與實務驗證，主要發展與應用可歸納如下，其基本內 涵分別如以下幾項說明[17]：

一、 持續改善的五大核心步驟

高德拉特博士依據 OPT 的九大原則，簡化為持續改善的五大核心步驟，以構成新的管 理方法論—限制理論。限制理論可以對 OPT 的概念架構提供一個良好的解釋；不過，在 OPT 中所提的瓶頸資源，在此已由「限制」一詞加以取代。所謂的「限制」係指任何會阻礙組 織或系統達成更高績效的事物。限制理論的實行程序可以歸納為下列五大步驟：

(1) 定義出系統中的限制。

組織與流程中最弱的一個環節就是我們系統中的限制所在，所以提升系統績效的第一 個步驟就找出組織與流程中最弱的環節所在。

(2) 充份利用系統中的限制。

找到組織與流程中的「系統限制」後，我們就要設法充份使「系統限制」被利用，可 行的做法有二：第一、假設「系統限制」不需要大量投資就可被立即打破，則直接採取打 破的行動，之後直接回到步驟一；第二、就是不要浪費「系統限制」，設法系統制限得到更 大的有效產出與產能。

(3) 規劃其他資源全力配合系統中的限制資源。

其他非「系統限制」的資源則應全力支援步驟二充份利用「系統限制」的決策，不要擅 自採取行動追求局部的績效。

(4) 提昇或打破系統的限制。

接下來就是要提昇或打破現有「系統限制」，例如：新增加投資、增加人力等。

(5) 避免管理上的惰性，繼續不斷的改善。

而當舊有的「系統限制」被打破而不再是「系統限制」後，我們就必須重新回到第一個 步驟，持續不斷的改善。

二、 限制理論分析問題的工具 – 系統思維程序(Thinking Process：TP)

高德拉特博士以限制理論為基礎，發展出來一套思維程序，運用邏輯、系統的思考方式 去解答我們在持續改善時所會遭遇到的問題，並提出了一套完整的邏輯工具，以系統並嚴 謹的回答以上三個問題：

(1) 要改變什麼？(What to Change)：確認問題(分析)

–現況圖(Current Reality Tree)：檢視因果關係，並找出核心問題。

(2) 要改變成什麼？(What to Change to)：建構解決方案(策略)

–衝突圖(Conflict Resolution Diagram)：找出隱藏在衝突後的錯誤假設。

–未來圖(Future Reality Tree)：確認構想可以達到的預期成效。

(3) 如何改變？(How to Cause the Change)：設計實行方案(手段)

–條件圖(Prerequisite Tree)：實現新構想的過程中可能遭遇之障礙及中繼目標。

–行動圖(Transition Tree)：擬定具體採取的必要行動。

三、 限制理論產出觀的衡量指標：

限制理論有一個假設，一個企業最終目標是在現在，也在將來賺取更多的利潤，要如何 確認這個目標是否達成，而我們常用以下三個指標來衡量企業是否賺錢：

(1) 淨利(NP, Net Profit)：企業賺多少錢的值，淨利越高的企業績效越好。

(2) 投資報酬率(ROI, Return of Investment)：淨利與投資的比值，投資報酬率越高的企業 績效越好。

(3) 現金流量(CF, Cash Flow)：收入與支出的金額，沒有一定的現金流量，企業將無法 經營。

通常在財務報表上，我們會用NP、ROI、CF 來評估企業的經營績效，然而 NP、ROI、

CF 並無法直接用於做為指導生產的準則，例如生產批量的決定，限制理論提出三個指標 T、

I、OE，並以 T、I、OE 用以說明與淨利及投資報酬率的關係：淨利(NP) = 有效產出(T) -作 業費用(OE)；投資報酬率(ROI) = [有效產出(T) -作業費用(OE)]/庫存或投資(I)，因此我們在 進行日常決策時，必須符合下列其一，就可以確認該決策與對企業整體經營績效指標NP、

ROI、CF 是否有正面助益[4]：

(1) 增加有效產出(T, Throughput)：有效產出是指在單位時間內生產出來並銷售出去的 量，生產出來但未能銷售出去則視為庫存，增加有效產出已就是不但要增大生產量 亦要生產市場真正需要的產品。

(2) 降低庫存(I, Inventory)：所謂庫存是指一切暫時不用的資源，包含為未來需要所準備 的原材料、加工過程的在製品、一時不用的零組件、未銷售出去的成品以及包括扣 除折舊後的資產。

(3) 減少作業費用(OE, Operating Expense)：所謂作業費用是指生產系統將庫存轉換為有 效產出過程中所產生的一切費用，包含所有的直接費用及間接費用。

此外，高德拉特博士認為要透過從降低作業費用(OE)的手段(如資遣員工)來使企業達成 多賺錢的目標效果是相當的有限，因為作業費用(OE)以及庫存(I)都有其降低限制，然而以 增大有效產出(T)來增加淨利(NP)卻是有相當無限的可能。

四、 限制理論於實務上之應用

限制理論的思維程序、有效產出、投資與營運費用、以及產出觀的五個管理步驟，可 應用於企業管理的八個要素，分別說明如下：

(1) 生產管理(Operations)

限制理論認為應該應用「目標」書中所提，確認「瓶頸資源」、「決定如何充份利用瓶 頸資源」與「要求非瓶頸資源要全力支援瓶頸資源」等五個專注步驟中的前三項。並導入 所謂的「鼓-緩衝-繩」(Drum-Buffer-Rope，DBR) 的生產管理方法與緩衝管理機制取得共識。

(2) 工程與專案管理 (Project and Engineering Management)

限制理論認為我們應該要專注整個專案的完成，而非專案中的每一個任務的準時完 成。所以要錯開 (Stagger)專案，將每個任務的安全保護時間拿出來共同管理，保護該保護 的地方，應用緩衝管理(Buffer Management)決定任務的優先順序。至於如何作改變，則是對 限制理論關鍵鏈(Critical Chain)專案管理方法獲得共識，並且建立緩衝管理機制。

(3) 配銷與供應鏈管理(Distribution and Supply Chain Management)

限制理論認為我們應該要讓庫存回到源頭，放在最有彈性的地方，下游用掉多少，再 跟上游拉多少。至於要如何作改變呢？主要是要改變供應鏈績效評估方或，應用「有效產 出-元-天」(Throughput-Dollar-Days：TDD)與「存貨-元-天」(Inventory-Dollar-Days：IDD) 當作主要與次要供應鏈績效評估指標，加快供應鏈的速度。

(4) 市場(Marketing)

限制理論認為我們應該要以客戶的價值觀來評析我們所提供產品或服務的價值，進而 改進它們的內涵或是品質，提高客戶對我們產品或服務的價值感。而我們應該應用限制理 論思維程序的方法來分析市場，建構不可抗拒的提議(Un-refusable Offer)

(5) 銷售或業務(Sales and Buy-In)

限制理論認為我們應該要以縝密的準備說服程序，來介紹不可抗拒的市場提議，而非 太早介紹不可抗拒的市揚提議，造成買方疑慮，以致無法成交。

(6) 財務與績效評估(Finance and Measurement)

限制理論認為我們應該要應用個績效指標 (有效產出、投資與營運費用)當指引，五個 持續改善專注步驟當程序，讓局部與整體能夠協力調合。而重新評估組織的績效衡量方法，

知道如何化解任何績效評估的衝突是整個改善的重點。

(7) 人的管理(Managing People)

限制理論認為我們應該要應用「絕不是靠運氣」一書中所用的思維程序，來化解日常 發生的管理問題。我們應該要教導管理者如何應用思維程序化解衝突、批評別人的構想、

授權與團隊建立等。

(8) 策略與戰術(Strategy and Tactics)

限制理論認為好的策略是要能夠永續滿足「現在以及未來賺更多的錢」、「提供員工在 現與未來具有保障且滿意的工作環境」，同時「對市場在現在與未來提供滿意的服務」。因

此，我們必須要由內而外建立永續的競爭策略，以期對未來有免疫的能力。