限制理論TOC( Theory of Constraints )之介紹

2.1.1 限制理論之源起

限制理論(TOC)的起源可追朔到 70 年代，一位以色列的物理學家 Dr. Goldratt 提出最優生產技術(OPT, Optimized Production Technology)，它最初是被稱做最優 生產時間表(Optimized Production Timetable)，到 80 年代才改稱為最優生產技術。

在當時，導入這這套軟體的公司從中獲得具體的績效改善成果。而在這些導入的 公司中，也不乏許多知名國際企業。接著，Dr. Goldratt 嘗試著改變傳統的行銷方 式，以小說的手法撰寫出一本關於 TOC 的書｢目標(The Goal)｣[4]，描述一位廠長 應用 TOC 在短時間內將工廠轉虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都 普遍存在的問題，因此該書出版之後，讀者甚廣並被譯成 13 國語言，成為全球 的暢銷書，TOC 因而流傳。

Dr. Goldratt 認為一個企業經營者或管理者的思想、觀念，會對其企業所採用 的管理制度、技術或方法有所影響。而企業所使用的管理制度、技術或方法將會 直接影響到企業的績效表現，甚至是企業存亡與否的重要關鍵。因此，追本朔源，

經營者的思想及觀念能否隨著環境的變化與時代變遷，接受新的觀念或思維將是 真正企業生存的關鍵。然而，觀念的轉變並不如改變生產方式般的容易，除了經 營者要能接受新知外，化解企業內部抗拒改變的阻力，才是企業典範移轉的開始 [19]。

2.1.2 限制理論之基本內涵

TOC 認為任何系統至少存在著一個限制，否則它就可能有無限的產出。因 此要提高一個系統(任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統 的限制。任何系統可以想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強 度就取決於其最弱的一環，而不是其最強的一環。相同的道理，我們也可以將我 們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想 達成預期的目標，我們必須要從最弱的一環；也就是從瓶頸(或限制)的一環下 手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個限制決定一個企業或組織達成目 標的速率，我們必須從克服限制著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提 昇系統的產出。

Dr. Goldratt 認為，要讓一個企業持續不斷改善，就必須要打破舊有的典範，

以嶄新、科學的態度來看待企業裡的現象，找尋出隱藏在這些現象背後的因果邏 輯、法則和情境。限制理論即是遵循這觀念，運用簡單甚至是接近常識的直覺方 法來解決組織裡的問題。其基本管理主要涵蓋下列幾個常見原則[3]：

1、 局部最佳化的效益總合不等於整體最佳化效益(The Sum of the Local Optimal is not equal the global optimal)：

因變動、相互依存、政策和衡量指標等因素，系統整體的最佳績效並不 等於所有部門最佳績效的總和。各自爭取個別效益的提升，不一定能為企 業有效提升整體效益，更有甚者可能造成部門間利益衝突對立，而阻礙公 司整體的利益。

2、 平衡的系統並不是好的系統(Balanced System is not a optimal system)：

在競爭越激烈、分工越專精、變化越頻繁的現今環境下，系統是不可能平 衡 的 。 傳 統 上 儘 可 能 追 求 平 衡 的 系 統 會 因 為 統 計 波 動 (Statistical Fluctuations)等因素而導致無法達成平衡。

3、 系統的產出應等於系統中最弱一環的產出(The Weakest Link ultimately

limits the success of the entire system)：

系統之最大有效產出決定於瓶頸資源或產能受限資源。系統的產出應由系 統中最弱的一環來決定，而不是最強的部分。

4、 系統的許多不良效應只根源於少數的核心問題上(Most of the Undesirable Effects within a system are caused by a few Core Problems)：

絕大部分系統出現的不良效應大都只是不受歡迎的指標或現象，而非真正 的問題。它們是潛伏於系統下之病因所造成的效應。確認並根除核心問題 不僅可減少不良效應的衝擊，更重要的是可防範不良效應的再發生。

5、 空有想法不能解決問題(Ideals are not Solution)：

坐而思不如起而行。好的想法必須經過系統驗證，否則都無法了解其實質 效益；況且常有許多好的想法在執行階段便夭折。

如前所述，限制理論的觀念建立於解決瓶頸制約的問題上，它有一套思考的 方法和持續改善的程序，稱之為五個專注的步驟(Five Focusing Steps)，這五個步 驟是：

步驟 1：確認(Identify )系統的限制

步驟 2：決定如何充份利用(Exploit)系統的限制 步驟 3：全力配合(Subordinate)步驟二之決策 步驟 4：打破系統的限制

步驟 5：找出下一個限制，回到步驟 1，別讓惰性成為限制，持續不斷地 改善

而這個思考的程序可以讓人們有能力以邏輯和系統的方式回答任何想做持 續改善時必會問的三個問題：

1. 要改變什麼？(What to change？) 2. 要改變成什麼？(To what to change？) 3. 如何改變？(How to cause the change？)

這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產、配銷、專案管理、訂 定公司的方針、溝通、授權、團隊建立等。