貳 貳
貳、 、 、 、領導行為各層面分析 領導行為各層面分析 領導行為各層面分析 領導行為各層面分析
Conger（1989）及 Chemers（1997）指出 Bass 所提出之轉型領導概念適用於 現今複雜正式組織的需求，是第一位運用轉型領導模式作為測量工具而發展多元 因素領導問卷調查（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ），透過 MLQ 問卷 評量、闡述轉型領導行為及互易領導行為。之後 MLQ 問卷藉由實驗法和因素分析 進行測試，歷經幾次的修正後，現行之 MLQ 評量區分為九個尺度面向，其中轉型 領導有五個層面，互易領導有三個層面和放任領導僅有一個層面，分別為（1）塑 造願景（2）魅力影響（3）鼓舞激勵（4）才智啟發（5）個別關懷（6）條件式酬 賞（7）主動介入管理（8）被動介入管理（9）放任（Avolio,1995）。
一 一 一
一、、、、轉型領導各層面分析轉型領導各層面分析轉型領導各層面分析轉型領導各層面分析
Bass ＆ Avolio（1994）指出轉型領導在全方位領導行為模式（Full Range of Leadership Model）中，區分成 4 個層面稱為「4I’s」。如表 2.4-4 所示，分 別為理想化影響（Idealized Influence）、鼓舞激勵（Inspiration Motivation）、才 智啟發（Intellectual Stimulation）及個別關懷（Individualized Consideration）。
研究結果顯示，轉型領導者即便僅使用一個或多個「4I’s」，所獲得的成果均 比僅採用互易領導者較佳。
表 表 表
表 2.4- 4 轉型領導因素與行為轉型領導因素與行為轉型領導因素與行為轉型領導因素與行為 因
因 因
因 素 素素素 行行 行行 為為為為
理想化影響力
（Idealized Influence）
1. 能傳達共同使命感或共同體的意識。
2. 能使部屬為組織奉獻心力。
3. 能使部屬富有信心與希望。
4. 能指出組織目前所面臨的危機。
5. 能在關鍵時刻紓解組織成員間的緊張關係。
6. 能犧牲自己的權益成全他人。
表表表
（Inspirational Motivation）
1. 能使部屬相信他們擁有創造超越能力之外的績效能力。
（intellectual stimulation）
1. 能鼓勵部屬再三檢視自己的假定。
（individualized consideration）
1. 能清楚成員個別之優點及其缺點。 使用權力（Bass & Avolio,1994）。另外，Bass & Avolio（1997）再次將理想化 影響區分為塑造願景和魅力影響兩部分。塑造願景係指領導者之行為採高倫 理與道德標準，是一位危機處理者，具有強烈使命感；而魅力影響則指領導 者展現魅力讓成員感受到身處友善的、歸屬感的、吸引力的，關心成員興趣 的氛圍裡。因此，Bass & Avolio（1997）進一步將轉型領導區分為塑造願景、
魅力影響、鼓舞激勵、才智啟發、個別關懷五個層面。
現今轉型領導層面，國內外學者之研究層面皆為 1985 年 Bass 所提出「4I’s」
的延伸，而本研究則考量(一)依據美國 CAS 校園活動標準，學生事務長是校 園活動的領導者，強調塑造願景的重要性；(二)近年來轉型領導的研究，以區
分為五個層面的研究居多，如表 2.4-5 所示。總之，本研究學務長轉型領導區 分為塑造願景、魅力影響、鼓舞激勵、才智啟發、個別關懷五層面，欲瞭解 學務長在此五層面的表現程度。
表表
表表 2.4- 5 轉型領導層面彙整一覽表轉型領導層面彙整一覽表轉型領導層面彙整一覽表 轉型領導層面彙整一覽表
塑造願景塑造願景塑造願景塑造願景 魅力影響魅力影響魅力影響魅力影響 激發鼓舞激發鼓舞激發鼓舞 激發鼓舞 智能啟發智能啟發智能啟發 智能啟發 個別關懷個別關懷個別關懷 個別關懷
Bennis & Nanus（1990） ˇ ˇ ˇ － － Kouzes & Posner（2005） ˇ ˇ ˇ ˇ －
Baker,, Roueche &
Rose（1989） ˇ ˇ ˇ － － Leithwood（1993） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ Bass & Avolio (1994） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
Yukl（1994） ˇ ˇ ˇ －
Jantzi & Leithwood（1996） ˇ ˇ － ˇ ˇ Geijsel（1999） ˇ ˇ － ˇ ˇ Barth（2004） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
林合懋（1995） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
何淑妃（1996） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
吳清山（1996） ˇ ˇ － ˇ ˇ
陳譓森（1996） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
張慶勳（1996） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
白麗美（1998） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
彭雅珍（1998） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
廖裕月（1998） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
林碧真（1999） － ˇ ˇ ˇ ˇ
邱勝濱（2000） － ˇ ˇ ˇ ˇ
張易書（2000） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
蔡進雄（2000） ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
層 面 學 者
表表
表表表
表 2.4-6 互易領導層面彙整一覽表互易領導層面彙整一覽表互易領導層面彙整一覽表互易領導層面彙整一覽表（（（（續續續續）））） 層面層面層面層面
學者學者學者
學者 條件式酬賞條件式酬賞條件式酬賞條件式酬賞 主動介入管理主動介入管理 主動介入管理主動介入管理 被動介入管理被動介入管理 被動介入管理被動介入管理
陳譓森（1996） ˇ ˇ
張慶勳（1996） ˇ ˇ ˇ
白麗美（1998） ˇ ˇ ˇ
彭雅珍（1998） ˇ ˇ ˇ
廖裕月（1998） ˇ ˇ ˇ
林碧真（1999） ˇ ˇ
邱勝濱（2000） ˇ ˇ ˇ
王曉麟（2001） ˇ ˇ ˇ
陳義鴻（2001） ˇ ˇ ˇ
鄭智文（2002） ˇ ˇ ˇ
粘淑芬（2003） ˇ ˇ ˇ
沈杏熾（2004） ˇ ˇ ˇ
黃麗米（2004） ˇ ˇ ˇ
資料來源：出自研究者整理
三 三 三
三、、、、放任放任放任放任領導層面之分析領導層面之分析領導層面之分析領導層面之分析
放任領導又稱為非互易領導，只有一個行為層面，即是放任層面。Bass ＆ Avolio（1997）於 MLQ 量表中加入此行為層面，在此之前，並沒有所謂放任 層面，而放任行為歸屬在被動介入管理行為層面內（Bass & Avolio, 1997；Peter, 1997；邱勝濱，2000；粘淑芬，2003；劉佳惠，2004。）
放任領導僅有放任一個行為層面。因此，在進行差異分析時放任領導所 得之分數也是放任層面的分數。Bass & Avolio（1997）指出放任領導是負面的 領導，領導者在領導過程中避免做決定、避免處理成員的衝突及不明確表示
效能和領導滿意造成負面的影響。（邱勝濱，2000；林致瑋，2003；粘淑芬，
2003；劉佳惠，2004。）
總之，本研究在學務長領導行為中亦加入放任層面，欲瞭解學務長在此 層面的表現程度。
四四
四四、、、、轉型領導轉型領導轉型領導轉型領導與與與與互易領導的比較互易領導的比較互易領導的比較互易領導的比較
Burns（1978）綜合領導的相關研究指出，所有領導行為都可被歸類為轉 型領導或互易領導二種。轉型領導則是強調提升領導者與成員的道德層次，
彼此自我承諾為組織目標而奮鬥。相對地，互易領導是指領導者提供給成員 符合其期待的酬償。是以，互易領導係指領導者以成員的利益，作為激勵成 員達成目標的手段，影響成員動機以達成工作目標，其努力是為了獎勵，而 非為了自我實現超越領導者或整個團體的期待。因此，領導者與成員間的關 係無法持久。
Bass（1985）找到測量轉型領導者達成組織目標的方法，並主張轉型領導 和互易領導具有互補的功能，因為欲使領導者的有效獎勵，鼓舞激勵成員，
加上發展目標明確，促使成員有超乎領導者期待的表現，假使轉型領導行為 缺乏領導者與成員之間磋商、妥協、互惠的互易領導關係，也會直接影響轉 型領導的效能。
Bass（1985、1998）進一步提出互易領導者避免冒險、強調控制與效率、
維持現狀，且互易領導者僅能滿足成員的基本期待。通常在可預知和穩定的 環境下運作時，互易領導者可能很有效能，但此環境僅追求安於現狀，難以 超出預期績效。而轉型領導者的特色，則是不斷尋找工作的新方法，在危機 中尋求機會，追求效能而非僅是效率，不喜歡維持現狀，故轉型領導者多半 企圖形塑和創造環境，而不認命了事。此外，Bass & Avolio（1998）也認為，
當情況允許時，轉型領導者也會採用互易的策略，同時也會刺激成員的理念、
道德觀和挑戰成員以新的角度思考問題。是以轉型領導能具體提升成員的道 德層次和價值觀，並激勵成員為組織目標奮鬥而不是僅為了私利。
（
（
（
（一一一一））））、、、、轉型領導與互易領導轉型領導與互易領導轉型領導與互易領導轉型領導與互易領導之比較之比較之比較之比較圖圖圖圖
Bass（1985、1998）指出採用轉型領導行為的成果表現方面優於採用互易 領導行為。因此，透過兩者比較可發現互易領導為轉型領導的一部份，而互 易領導較被動，組織成員達到領導者預定之目標即可；但轉型領導者則能激 勵成員超越領導者的期望，提升成員之道德層次和價值觀為組織目標而努 力。如圖 2.4-1 所示。
轉轉
轉轉 型型型型 領領領 導領 導導導
魅力/理想化影響 + 鼓舞激勵 + 才智啟發 + 個別關懷
↓
互易領導 互易領導
互易領導互易領導 被期望的努力
→
提升動機獲得成果（額外努力）條件式酬賞
↓ ↓
+
介入管理
→
被期望的績效 超越期望的績效圖 圖 圖
圖 2.4- 1 轉型轉型轉型轉型領導與互易領導比較圖領導與互易領導比較圖領導與互易領導比較圖領導與互易領導比較圖
資料來源：出自 Bass & Avolio（1990：12）
（
資料來源：出自廖裕月（1998：50-52）
參參
參參、、、、領導行為領導行為領導行為領導行為實證研究分析實證研究分析實證研究分析實證研究分析
綜合最近十年內國內有關領導之研究發現，領導行為各層面排序彙整一覽 表，如表 2.4-8 所示，就整體性而言：
一、當領導行為分成轉型領導與互易領導兩種時，領導者表現轉型領導絕大多數 大於互易領導（彭雅珍，1998；陳龍彬，2000；蔡進雄，2000；陳嘉惠，2001；
張昭仁，2001；沈杏熾，2004；黃斐祺，2004；黃麗米，2004），其中僅邱勝 濱（2000）之研究結果為互易領導行為大於轉型領導。
二、領導行為包含轉型領導、互易領導及放任領導三種時，其研究結果皆為領導 者表現轉型領導大於互易領導；且互易領導大於放任領導（Bass & Avolio, 1997；林碧真，1999；王曉麟，2001；陳義鴻，2001；陳嘉惠，2001；鄭智 文，2002；王志中，2003；李明昭，2003；林致瑋，2003；粘淑芬，2003； Barth, 2004 )。
就領導行為各層面而言：
一、 轉型領導無任區分為魅力影響、鼓舞激勵、才智啟發、個別關懷四個層面或 加入塑造願景成為五層面，其中互易領導行為皆有一層面大於轉型領導之層 面（彭雅珍，1998；林碧真，1999；邱勝濱，2000；蔡進雄，2000；王曉麟，
2001；陳義鴻，2001；陳嘉惠，2001；鄭智文，2002；王志中，2003；李明 昭，2003；林致瑋，2003；黃麗米，2004；Barth, 2004）
二、 互易領導之主動介入管理，在研究結果甚至被列為最重要的層面（林碧真，
1999；蔡進雄，2000；陳嘉惠，2001；林致瑋，2003）或第二重要層面（邱 勝濱，2000；陳義鴻，2001；李明昭，2003）。意即領導者採用轉型領導及互
三、 大多數研究者認為領導者不應出現被動介入管理或放任領導行為（Bass &
Avolio,1997；林碧真，1999；邱勝濱，2000；蔡進雄，2000；王曉麟，2001；
陳義鴻，2001；陳嘉惠，2001；張昭仁，2001；王志中，2003；李明昭，2003；
林致瑋，2003；粘淑芬，2003；沈杏熾，2004；黃斐祺，2004；黃麗米，2004；
Barth, 2004）。
註：
(1). a：整體轉型領導（塑造願景、魅力影響、鼓舞激勵、才智啟發、個別關懷）總平均分數
(1). a：整體轉型領導（塑造願景、魅力影響、鼓舞激勵、才智啟發、個別關懷）總平均分數